河北南華管理中心孫乃樹：業(yè)務(wù)做大需要精細(xì)化市場(chǎng)管理

　　河北南華管理中心是全國(guó)最大的衛(wèi)浴代理企業(yè)，2014年銷售規(guī)模超過10個(gè)億，達(dá)到11億元，河北南華管理中心快速發(fā)展背后的因素是什么?在2014家電營(yíng)銷年會(huì)上河北南華管理中心總經(jīng)理孫乃樹分享了公司股權(quán)改革的過程以及自己的收獲，相信可以給不少代理商提供借鑒意義。

河北南華管理中心總經(jīng)理孫乃樹

　　我認(rèn)為南華大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從2001年到2006年底是第一個(gè)階段。在這個(gè)階段公司發(fā)展的比較艱難，當(dāng)時(shí)艾歐史密斯品牌影響力也不大，用了差不多7年的時(shí)間，將艾歐史密斯這個(gè)品牌在華北這一塊從開始起步做到營(yíng)業(yè)額超過一個(gè)億。這個(gè)階段我也思考了很多問題，包括艾歐史密斯的品牌定位、公司的經(jīng)營(yíng)范圍、公司的組織模式、盈利模式以及公司的制度、流程，當(dāng)時(shí)都有了一個(gè)雛形。當(dāng)時(shí)艾歐史密斯給我劃分的代理區(qū)域也比較大，包括河北、山西、內(nèi)蒙大部、山東大部。

　　從2007年到2011年是南華的第二個(gè)階段。這時(shí)公司達(dá)到了一個(gè)億的銷售額，以后，南華做了一件我到今天都認(rèn)為是正確的決定，從2007年開始拆分公司，拆分一直持續(xù)到2011年。我們奉行的一個(gè)經(jīng)營(yíng)原則是只做艾歐史密斯一個(gè)品牌，我要想把公司做大，首先市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)要精細(xì)化，如果一個(gè)公司去管理這么大的市場(chǎng)，很難做到精細(xì)化管理。考慮到這個(gè)因素，從2007年開始拆分公司，首先成立了膠東公司，膠東公司的運(yùn)行模式完全是復(fù)制當(dāng)時(shí)的石家莊南華公司，包括組織架構(gòu)、制度流程、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、員工的待遇，其實(shí)就是一種簡(jiǎn)單的復(fù)制，2007年復(fù)制膠東公司，2008年復(fù)制內(nèi)蒙公司，2009年復(fù)制濟(jì)南公司，一年拆分一個(gè)，一直拆到2011年，總共拆分了6家公司，這些公司都是獨(dú)立的法人公司，并不是分公司。拆分公司最主要的宗旨，或者說當(dāng)時(shí)的想法就是錢要大家掙，底下這么多員工跟著我這么多年，一直工作兢兢業(yè)業(yè)的，不能叫他們總是給我打工，他們是新成立的公司的股東，到2011年成立了南華管理中心。

　　到2012年南華公司進(jìn)入第三個(gè)發(fā)展階段。開始考慮公司股份應(yīng)該怎么分，當(dāng)時(shí)分股份的時(shí)候是有條件的，第一，拆分出來的公司總經(jīng)理必須在公司干夠五年股份才能固定下來，并且在五年之內(nèi)不能連續(xù)兩年完不成艾歐史密斯下達(dá)的銷售任務(wù)，干夠五年總經(jīng)理的股份就永遠(yuǎn)有，干不夠五年連續(xù)兩年完不成任務(wù)就辭退，但是在你經(jīng)營(yíng)期間產(chǎn)生的利潤(rùn)，依然分給總經(jīng)理。第二，如果總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)不善，我有權(quán)解散這個(gè)公司。第三是退出機(jī)制，干滿五年以后，你愿意在公司繼續(xù)干就繼續(xù)干，不愿意繼續(xù)干可以走，但是要請(qǐng)新的總經(jīng)理，為了讓新來的總經(jīng)理持有股份，原來公司的總經(jīng)理和我持有的股份就要同比例退出來，將股份給新的總經(jīng)理持有。我們的股東會(huì)比較特別，因?yàn)槲也鸱至肆夜?，六家公司的老板和我，再加上史密斯的大區(qū)經(jīng)理，這些是決策委員會(huì)的人，公司大的制度不是我一個(gè)人說了算，大家舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。

　　經(jīng)過這些大的改革之后，六家公司的老板都是把公司的事當(dāng)成自家的事在經(jīng)營(yíng)，我的感覺是要把公司做大，身邊一定要有跟你同心同德的人。我靠的就是這六個(gè)公司，這些兢兢業(yè)業(yè)的人，按各自的分工，各自的授權(quán)，同心協(xié)力去做好目前的事。