挖潛下級市場 由粗放式經(jīng)營到精細化管理

內(nèi)部儲備解決人才匱乏問題

很多代理商表示，在耕作三四級市場中遇到的最大難題之一是人才缺乏問題，優(yōu)秀和年輕的人才大多外出工作，留在本地的、能夠為己所用的人才越來越少，并不是沒有執(zhí)行人員，而是缺少具有營銷頭腦和市場規(guī)劃的中層管理人員。

在商貿(mào)公司發(fā)展過程中，無論是現(xiàn)有市場的深化，還是新市場的拓展，都在圍繞將規(guī)模不斷做大，而在更多的公司發(fā)展歷程中都不約而同的遇到人才瓶頸問題。今年，周總將蘇州市場進行模塊化拆分，同時重新調(diào)整內(nèi)部管理構(gòu)架，以進一步適應(yīng)渠道細化的需要。

幾年前，在無錫倍德瑞商貿(mào)有限公司加速發(fā)展期就曾經(jīng)遭遇過人員不足問題。為此，總經(jīng)理周總采取了人才儲備計劃。從2010年開始，每年公司新引進10名應(yīng)屆大學畢業(yè)生，從最基礎(chǔ)的掃街、跑小區(qū)等基層和基本的工作開始。經(jīng)過幾年的鍛煉之后，這幾批新進員工已經(jīng)有人脫穎而出，能夠擔任渠道主管等中層管理人員的工作。再進行每年的述職工作，經(jīng)過業(yè)績、潛力、目標等采取九宮格的方式進行綜合方面的考慮和考核來就進行崗位調(diào)整。例如對高潛人員實行重點培養(yǎng)，給予其更大的發(fā)揮空間，一旦有升級和加薪機會會第一時間考慮這批人員。這樣解決了人員缺乏和斷層問題，同時為進一步精耕市場做足人才儲備。

通過公司直接派遣人員到地方市場是一種解決方式，并且是一種更先進的辦法，能夠在短時間內(nèi)將公司的經(jīng)營理念和先進的管理經(jīng)驗帶到下級市場，加快市場反應(yīng)速度，很大程度上能夠解決人才青黃不接的問題。但在經(jīng)營某煙灶品牌代理的袁總看來，她解決問題的辦法似乎更加一勞永逸。

袁總的創(chuàng)業(yè)始于九十年代末，負責石家莊和唐山兩地的市場運營，通過設(shè)置辦事處的方式指控兩地市場，至今袁總的下級客戶有超過一半的數(shù)量都是“自己人”。所謂“自己人”，即袁總公司內(nèi)部員工。河北三四級市場很多年輕人來到城市工作，從2009年開始，袁總的公司出現(xiàn)了人員短缺現(xiàn)象，究其原因，袁總發(fā)現(xiàn)很多2000年之后到公司工作的員工面臨結(jié)婚，并且因此選擇了辭職回老家。在經(jīng)過調(diào)查和洽談之后，袁總果斷作出決定，鼓勵離職回老家員工自主創(chuàng)業(yè)，對于加盟公司開設(shè)品牌專賣店的、工齡五年以上的老員工給予特殊優(yōu)惠，即專賣店裝修費用公司和員工五五比例分配。經(jīng)過五年時間的試行、改進、標準化，袁總得到了意想不到的收獲。三四級市場，乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道客戶整體質(zhì)量提高，網(wǎng)點密度更大，這些回老家創(chuàng)業(yè)的人員不僅能夠在理念上與公司融合，更重要的是由于起點高，將城市的運營經(jīng)驗經(jīng)過改良之后帶到當?shù)厥袌?，極大的提高了該品牌在當?shù)厥袌龅母偁幜?，?zhí)行力和向心力更是這批從代理商公司走出到下級市場創(chuàng)業(yè)者們的顯著特征。

渠道扁平是必然趨勢，但任何事情的執(zhí)行者都是人，沒有人才的三四級市場只能是一潭死水，泛不起波瀾，市場需要攪動，而人是撬動市場最關(guān)鍵的因素，人員到位方能盤活市場。但三四級市場真的“萬事俱備，只欠東風”了嗎?這股“東風”可以說是下級市場的推手，有了它，產(chǎn)品才能落地、品牌才能更接地氣，服務(wù)便是這實現(xiàn)這一切的“東風”。

多方嘗試緩解三四級市場服務(wù)的老大難

與眾多的地區(qū)代理一樣，皖南做廚房電器代理多年的邵總越來越強烈的意識到三四級市場潛力的巨大，在他每年不間斷的走訪下級客戶過程中發(fā)現(xiàn)這塊蛋糕遠比想象的體量還要大。但同時最讓邵總感到頭疼的是包括配送、安裝、售后等在內(nèi)服務(wù)下沉的難題遲遲沒有得到很好的解決，這些阻礙了他市場進程的腳步。受限于配送成本和產(chǎn)出不成比例的困擾，往往在三四級市場的配送單品單點效率較低，服務(wù)成本高。例如一個電飯煲或者豆?jié){機出現(xiàn)問題，解決問題所花費的包括交通費、人工費等在內(nèi)的費用已超過銷售單品所帶來的費用，積少成多這將導致邵總每年面臨一筆不菲的服務(wù)支出，在廚房電器競爭越來越激烈，利潤空間越來越薄的今天，壓力自然不小。

今年，邵總與第三方平臺在服務(wù)上達成合作意向，通過對方優(yōu)勢的物流配送資源，解決自己的產(chǎn)品和服務(wù)下沉問題。但與專業(yè)的家電服務(wù)商所不同，邵總與之合作的對方隸屬快速消費品服務(wù)平臺，在快消品的配送上形成了較為完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。談及合作對象的選擇，邵總介紹很多三四級市場的客戶隸屬個體經(jīng)營，而且在對方的門店里經(jīng)營品類多，有些上規(guī)模的客戶甚至有自己的超市，家電和快消費同時搭配銷售。這樣在配送產(chǎn)品時可以通過整合的方式統(tǒng)一為客戶進行配送，解決了單品配送效率低，成本高的問題。

與邵總相比，倍德瑞的周總在解決服務(wù)問題上則采取了截然相反的方式。周總說，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，與電商發(fā)源大本營為鄰的蘇州自然受到了不小的影響，尤其是本地物流體系的發(fā)達，解決了配送問題。但對于代理商來講，尤其是對于安裝類電器的商家，如何具備線上所不能替代和復制的能力，是重點。尤其是在推進渠道下沉過程中，線上遭遇最大的瓶頸是服務(wù)落地問題，這里的服務(wù)是指具備持續(xù)性和延展性、能夠提升用戶體驗的、廣義的服務(wù)，是主動營銷的一部分，而這一點恰恰是傳統(tǒng)代理商所具備的優(yōu)勢之一。

2014年之前，周總在本區(qū)域的銷售和服務(wù)采取兩條腿走路，將服務(wù)業(yè)務(wù)外包給本地一家專業(yè)服務(wù)公司。今年，倍德瑞兼并了該服務(wù)公司，真正實現(xiàn)營服一體化，由倍德瑞控股，保留原有服務(wù)公司的原班人馬，進行組織框架的重新梳理。周總坦言，目前如果代理商單純進行單品的銷售，將會很大程度上陷入包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的各方面的壓力，只有注入服務(wù)的概念，才能抗擊來自其他方面的競爭，尤其在下級市場，誰將服務(wù)落地，誰就邁出了贏得了市場的第一步。在傳統(tǒng)零售概念受到?jīng)_擊的今天，深化服務(wù)，主動營銷，是代理商未來發(fā)展方向之一。

化整為零改變粗放經(jīng)營管理模式

過去，由于缺乏先進的經(jīng)營管理理念，傳統(tǒng)代理商只是作為單純供貨商供貨給下級市場，缺乏對三四級市場的精細化管理。發(fā)展至今，很多商貿(mào)公司從內(nèi)部進行改革，并逐步延伸至下級市場，變粗放經(jīng)營為精細化管理。

與北方城市比起來，蘇州的經(jīng)濟發(fā)展程度更高，人均消費水平位居全國前列。所以對于三四級市場的開發(fā)與北方下級市場有著明顯的區(qū)別，即高端機型的推廣和系統(tǒng)化產(chǎn)品的銷售更加明顯。以熱水器品類為例，由于蘇南地區(qū)毗鄰上海，很多上海本土或者外資品牌較早進入蘇州，目前市場非常成熟，品牌格局也較為穩(wěn)定，當然競爭也異常激烈。無錫倍德瑞公司負責A.O.史密斯在蘇州市場的運營，總經(jīng)理周為告訴記者，今年整個蘇南地區(qū)的市場出現(xiàn)普遍的下滑，但其代理產(chǎn)品今年在蘇州市場依然有明顯增幅，其中很大程度上來源于自建渠道的銷售份額，還有一個重要的原因在于對下級市場的持續(xù)深耕。

周總今年的市場重點集中在蘇州市場，蘇州的行政劃分為下屬一個地級市和五個縣級市。要想在原有基礎(chǔ)上擴大市場份額，渠道下沉是必經(jīng)之路，這就要求將原有的大渠道打散并進行不斷細化和持續(xù)精耕。

過去，周總將蘇州區(qū)域在概念上統(tǒng)一劃分為大蘇州地區(qū)，并由一家公司來統(tǒng)籌運營?，F(xiàn)在周總將公司進行拆分成5家公司分別運營，分別負責蘇州、常熟、張家港、昆山和太倉五地市場。相比一家公司統(tǒng)籌來講，按區(qū)域分版塊運營，在管理和執(zhí)行上更加細致和專業(yè)。

與此同時，進行銷售渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強自有渠道的建設(shè)。截止到2014年8月份，整個渠道的增量超過20%，其中自建渠道的增量為40%。

在周總自建渠道結(jié)構(gòu)中，包括專賣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商客戶、推廣團隊、網(wǎng)絡(luò)團隊、展會組，包括與異業(yè)聯(lián)盟的合作等。過去，自建渠道的推廣隸屬一個部門。與拆分區(qū)域公司一樣，今年也將這些部門分門別類的獨立出來，并且在人才儲備庫中挑選有能力的人員獨當一面。這樣細分之后，實際操作的人員自主權(quán)更大，并且公司的費用預算也精細到每一個渠道。經(jīng)過調(diào)整之后有兩個明顯的變化，其一是過去較弱的地區(qū)因為有了經(jīng)營壓力則會釋放更多的動力，驅(qū)動地區(qū)的自立和自強;另一方面，因為調(diào)整激勵政策，強勢區(qū)域更強，形成整體區(qū)域的市場合力。各個渠道經(jīng)理都能夠得到最大限度的發(fā)揮，各顯神通。放大每一個渠道的產(chǎn)出最大化，即能夠得到整體產(chǎn)出的大幅提升。

經(jīng)過這樣的獨立調(diào)整之后，今年自建渠道的增量式發(fā)展就是渠道細化、責權(quán)明確最好的結(jié)果。

在整個公司自建渠道的布局當中，周總介紹以專賣店形式為主，在消費能力更強的市區(qū)建設(shè)超級旗艦店，進行品牌的全品類展示，將更直觀的產(chǎn)品體驗帶給用戶。同時，切入其他渠道形態(tài)，例如各區(qū)域的建材市場都要介入，增加專賣店在整個蘇州區(qū)域的密度。

同時，以專賣店為依托，走出固有經(jīng)營模式繼續(xù)強化主動營銷，如與各地設(shè)計師合作，在專賣店達到一定輻射密度時，無論何地的設(shè)計師都可以就近選擇帶領(lǐng)客戶到專賣店進行實物體驗。包括異業(yè)聯(lián)盟活動，這項活動在各地的建材賣場尤其突出，當有裝修需求的用戶到賣場選購時，可以第一時間達成與相關(guān)品類和同檔品牌的合作聯(lián)盟。依托專賣店和建材賣場吸引潛在消費者，在客戶進入商場之前領(lǐng)先其他品牌預先達成合作，形成防火墻，攔截終端。與此同時，成立高端推廣小組，在引進凈水品類以來，高端推廣小組在系統(tǒng)化推廣A.O.史密斯產(chǎn)品中發(fā)揮了非常重要的作用。蘇州以及下級市場不乏高端用戶群，這部分人群具有非常強的消費能力，如何能夠做到在購買了一臺熱水器之后，還能夠持續(xù)挖掘用戶需求，提供專業(yè)的、專屬的、系統(tǒng)化的用水解決方案成為高端推廣小組的工作重點。2014年，周總旗下凈水單品類的銷售實現(xiàn)了成倍增長，高端推廣小組這種形式也為下一步繼續(xù)深挖下級市場的高端用戶群提供了更多可參考的經(jīng)驗。

除了專賣店之外，在自建渠道中有很重要的一部分銷售由下級經(jīng)銷商客戶完成。維護好下級客戶是拓展三四級市場的中堅力量，除了品牌影響力、產(chǎn)品質(zhì)量和合理的利潤結(jié)構(gòu)之外，客戶維護的一個重點是增強其耕耘市場的信心。于是帶領(lǐng)重點客戶參觀工廠成為，到公司總部進行交流成為每年的大事件之一?？梢哉f，周總所代理品牌的高端定位在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達成共識，為了更好的詮釋品牌定位和企業(yè)文化，到公司總部進行管理和研發(fā)的交流學習，配合到專賣店進行實地參觀，更能夠增強下級客戶的信心，共同將下級市場做大、做強。

對于很多代理商來講，目前都面臨代理區(qū)域受限問題，省級代理在如今的代理結(jié)構(gòu)中越來越少。一方面出于渠道扁平的需要，另一方面出于市場精耕的要求，同時也是眾多廠家渠道布局中的硬性規(guī)定。面對有限的代理區(qū)域、激烈的競爭環(huán)境和每年要求更高的銷售業(yè)績，挖潛下級市場曾為增量的一個主要渠道，將既有市場做深、做透的過程是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，這項工作具有持續(xù)性和系統(tǒng)性。