運營商的調(diào)整勢在必行

　　平臺的運營壓力增大

　　當淘寶集市云集眾多良莠不齊的商家，備受消費者詬病之后，天貓商城適時而生，更多的運營商坦言，天貓越來越像一個品牌集中營。

　　事實上，源于天貓的定位，更多的品牌廠家為了彰顯品牌地位，在上線之初懷著美好的憧憬和夢想在天貓投入大量人力物力財力，包括家電代運營商們。但2013年，全品類撤店商家超過5000家，業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，今年退出天貓商家可能接近10000家。

　　究其原因，做某煙灶和大家電品牌代運營的周總坦言，除了天貓在資源上傾斜于一線品牌之外，大品牌的資金投入是一方面。另一個重要的原因與天貓計劃上市有關(guān)，與財務(wù)利潤表相關(guān)。為了順利上市，做出一份漂亮的財務(wù)報表，在整個2014年上半年，甚至從2013年下半年開始，天貓就已經(jīng)在改變規(guī)則。

　　作為以平臺起家的天貓商城，只有通過平臺調(diào)整來獲取更多的收入。這種改變明顯的在增加商家的各種投入費用，例如搜索、推廣、各種活動曝光率等等。以活動入口為例，每天的訪問UV通過聚劃算能達到一個億，但為了增加活動入口和收入，天貓目前將此拆分，在UV量既定的情況下，直接導(dǎo)致每個商家獲取的流量入口越來越少。對于商家來講，自然希望自己的商品更多曝光，以促成客戶交易。而天貓?zhí)岢男《篮途珳薁I銷等于無形中給一些實力有限的商家以限制，在做推廣時將面對非?，F(xiàn)實的問題。即在流量入口分散的情況下依然投入大量的推廣費用，但所產(chǎn)生的銷售卻不盡如人意，出現(xiàn)投入和產(chǎn)出不成正比情況。例如，投入一萬元的推廣費用，所產(chǎn)生三、四萬元的銷售額，但這部分銷售額的毛利依然無法平衡一萬元的投入成本，因為包括人工等費用在內(nèi)的成本具有綜合性，綜合算下來收支無法達到平衡。所以目前出現(xiàn)一種中小商家的普遍做法是，與其投入失衡的推廣廣告費用，不如直接刷單。

　　今年，天貓“雙十一”審核政策已經(jīng)公布，周總坦言，自己公司不會投入過多資源或者承諾更多的任務(wù)指標，而面對逐漸推出的商戶，天貓在今年“雙十一”的大促上也將有所保留。

　　二三線品牌的戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移

　　對于傳統(tǒng)家電制造企業(yè)來講，“觸電”的初衷由于是被電子商務(wù)所產(chǎn)生的誘人銷售額所吸引，但由于缺乏對電商運營和本質(zhì)的清醒認識，而僅僅是將電子商務(wù)作為增量的一個渠道。而在統(tǒng)籌思想和人員配上大多采取從外部招聘的方式，但電子商務(wù)是一把手工程，而且需要大量的資金投入。不可否認的是，傳統(tǒng)企業(yè)也做電商平臺，經(jīng)常大手筆的投入各種推廣費用，中小企業(yè)在廣告成本上無法與其競爭，這將直接導(dǎo)致未來天貓商城將是一些一線品牌的天下，二三線品牌將會逐漸淡出這一平臺市場。

　　但平臺并非簡單的銷售，與線下實體賣場一樣，存在越來越多的條件和規(guī)則，這些條件和規(guī)則的制定對于商家來講，在不斷增量的背后帶來的其實是利潤的越來越薄。

　　二三線品牌將轉(zhuǎn)移平臺戰(zhàn)場，京東商城和亞馬遜可能會得到他們更多的青睞。

　　目前，京東在倉儲物流上的發(fā)力越來越大。無論是百世物流、物流寶還是菜鳥，包括第三方托管物流中聯(lián)網(wǎng)倉的出現(xiàn)，都意味著對平臺依賴性的減弱，而對線下“最后一公里”的爭奪，做好服務(wù)、做好服務(wù)到家，才是電商生存的保障，而落地才是電子商務(wù)的根。

　　周總認為，對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，人員成本和物流配送、服務(wù)等綜合成本的提升將意味著入不敷出。企業(yè)的利潤來自于控制成本和擴大銷售額兩方面，完全滿足這兩個條件是最為理想的狀態(tài)，如果無法擴大銷售額，減少人員成本成為必然。銷售額提升，人員成本控制好，內(nèi)部損耗能夠控制在最佳平衡線，才能保證企業(yè)利潤，企業(yè)保證利潤才能提供給客戶更好的產(chǎn)品，無論一線品牌亦或是二三線品牌，加強和提升客戶體驗，品牌才能走的更遠。

　　運營商的策略性轉(zhuǎn)型

　　杭州鄭總旗下代運營幾個家電品類和炊具品牌，以天貓運營為主。2014年，面對平臺運營規(guī)則的改變，代理幾個品牌的鄭總坦言，平臺將更多的機會和資源傾向一線品牌，二三線品牌的生存環(huán)境面臨較大變數(shù)。成本的增加、人才的競爭需要運營商改變運營思路，在前瞻性和創(chuàng)新性上作文章。

　　對內(nèi)，鄭總將進一步對人員的分工進行細化，包括精細化運作和精細化管理。而運營模式上，也將做出傾向性的改變。

　　2013年以前，鄭總的銷售絕大多數(shù)來自于PC端，而從2013年開始，這種情況發(fā)生了改變。經(jīng)過一年時間的統(tǒng)計，來自移動終端的成交量占比20%。當時并未引起鄭總的足夠重視，只是單純將移動終端當作一種嘗試。而進入2014年，截止記者截稿，鄭總告知其來自移動終端的銷售占比超過了整體銷售的50%，這一統(tǒng)計數(shù)字給其提供了一種新的思路和新的模式。將逐漸加大精力建設(shè)移動終端APP，使其成為直接產(chǎn)生銷售的一個主要通路，并不排除將來成立單獨的部門獨立運作。由于無線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，使得移動終端的應(yīng)用具備了“天時”，而電子商務(wù)的興起和普及為APP消費提供了“地利”，人們對網(wǎng)絡(luò)的認知、接受到普及則成就了“人和”，多種因素交織的結(jié)果直接導(dǎo)致移動端和PC端在有效成交上平分秋色，移動終端也就成為未來運營商鄭總轉(zhuǎn)型布局的重點。

　　無獨有偶，周總的轉(zhuǎn)型規(guī)劃中，布局移動終端亦成為發(fā)展重點，例如綜合服務(wù)類的APP。在周總看來，目前相當一部分商家依然局限在熟練應(yīng)用一些網(wǎng)絡(luò)工具，這距離真正的電子商務(wù)依然相差很遠。

　　周總當下的轉(zhuǎn)型方向之一是與既有和其它大品牌合作，做全網(wǎng)總代理或線下某一個代理區(qū)域進行操作。通過一種更好的方式，將線上和線下固有的店鋪進行有效的整合和對接，尋求利益平衡;

　　其二，選擇顧問式團隊合作。未來，周總打算自己旗下經(jīng)營兩三家店鋪，不再做單純的代運營電商承接店鋪，而是將其他網(wǎng)絡(luò)運營店鋪轉(zhuǎn)交給合作的顧問團隊。因為對于傳統(tǒng)廠家來講，80%的廠家與代運營商合作追求的是銷量，而很少關(guān)心采取何種方式，網(wǎng)絡(luò)運營需要進行大量細致的工作，顧問式團隊在精力和專業(yè)性上更有保證。

　　在這個過程中考慮其它模式的轉(zhuǎn)型，在包括家電或某一個領(lǐng)域建立平臺，而非受制于第三方平臺，抓住目前的機會，積極嘗試和轉(zhuǎn)型，包括營銷方式的變化。這種嘗試和變化在家電領(lǐng)域的需求更加明顯。過去曾經(jīng)大品牌獨大市場，但隨著一些代工企業(yè)的異軍突起，加上電子商務(wù)的發(fā)展，很快憑借質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢占領(lǐng)了部分市場。而傳統(tǒng)的宣傳推廣依然圍繞消費者忠誠度展開，造成那個大量的廣告費用投入，周總的轉(zhuǎn)型計劃將這種傳統(tǒng)營銷模式形成倒序，即先建立起消費忠誠度，形成品牌熱度，逐漸培養(yǎng)品牌知名度。而從家電產(chǎn)品品類的渠道發(fā)展變化上來看，周總認為家電網(wǎng)購依然無法脫離實體門店而生存，甚至在某種程度上來講，家電網(wǎng)購依然難以超越實體店，尤其是對于大家電品類而言。

　　因為大家電在物流配送上的損耗更大，一是需要依靠健全的物流體系，不僅包括全國范圍的覆蓋率，還包括下沉到三四級市場的支流覆蓋率，后者更為重要，在物流配送的磕碰損壞不可避免;二是來自于消費者的退貨申請，隨著“七天無理由退貨”的出臺，退貨率的增加必然意味著更大的損耗率。所以，由于存在較大的物流損耗，大家電在電商領(lǐng)域的發(fā)展將面臨局限。

　　北京某電商代理運營兩個知名廚電品牌的線上店，包括天貓旗艦店和兩家淘寶C店，位列淘寶系廚房電器店鋪TOP前10。其負責人高總告訴記者，今年兩個品牌的線上整體銷售額有望超過8000萬元。盡管淘寶體系的政策一直處于變化之中，但今年在推廣費用上的成倍增長是歷年增長幅度最大的，也是運營商主要壓力之一。但鑒于淘寶對集市店重視程度的加強，對一線品牌的政策傾斜和扶持力度更大，今年整個淘寶體系的銷售還算理想。而且多項賺取流量活動的參與也為高總的銷售增色不少。例如，淘金幣活動的重新興起和參與等，都成為其獲取有效成交的方式之一。

　　與帶運營二三線品牌的運營商面臨的品牌洗牌壓力所不同，代理一線品牌的高總對天貓的未來抱有更大的信心，持續(xù)發(fā)展和越做越大是其對未來規(guī)劃的一部分。與此同時，高總也面臨線上渠道拓展的問題，對于與其他平臺達成合作也提上了日程，因為畢竟越來越高的淘寶系推廣費用也讓運營商想辦法將風險分流，以保證毛利或者獲取更高的利潤空間。京東商城和當當成為高總首選再合作平臺。問其原因，高總坦言京東自建物流體系的完善吸引了越來越多運營商的關(guān)注，與此同時在結(jié)算上京東目前尚未將物流費用另立結(jié)算項目，這與淘寶系的物流費用獨立核算相比就更具優(yōu)勢，這樣就給運營商預(yù)留出了稍高的毛利點，是吸引合作商家最主要的原因。

　　從目前運營商發(fā)展的情況來看，無論是廠家還是運營商，如果單純的把電子商務(wù)看成走量的銷售通路，必然會受到資金、物流、毛利點等多方面的制約，與傳統(tǒng)代理商一樣，電商運營商只有不斷根據(jù)形勢做出判斷，分流經(jīng)營壓力和拓展合作平臺，通過創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型不斷增強競爭力，才有出路。