有所為有所不為 家電零售業(yè)回歸理性

　　2012年電子商務成為改革拐點

　　近幾年，隨著電子商務的發(fā)展，對整個家電零售業(yè)態(tài)造成了一定的影響，也使得越來越多的零售企業(yè)在渠道模式上進行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新包括主動型和被動型。但無論何種出發(fā)點，由于沒有可參考和復制的案例，絕大多數的企業(yè)依然在“摸著石頭過河”，包括百大電器。而也正是從2012年開始，對于電子商務的嘗試，成為百大電器改革的一個拐點。

　　2012年以前，整個合肥傳統(tǒng)家電零售業(yè)的發(fā)展較為穩(wěn)定，百大電器依然占據整個合肥家電零售市場超過50%的份額。而2012年，實體店的銷售，尤其是3C類產品，一是因為網絡在價格上更具優(yōu)勢，二是因對售后服務沒有過高的要求，受到網絡沖擊較大，雖然大家電的銷售一直保持穩(wěn)定的增速，但電商的觸角已經開始伸向安徽家電市場。

　　為了拓展銷售通路，零售企業(yè)的轉型勢在必行。但身處轉型期我們會面臨很多的誘惑，包括電子商務這樣一塊誘人的蛋糕。經過短時間的嘗試之后，百大電器撤出集團下屬的網上商城。在這個過程中我們也在反思和進行整個集團電商運營的調整，消費者希望在網絡上買到更有特色、更具價格優(yōu)勢和更便捷的產品，其品類訴求更多集中在零售后的一次性產品上，而集團下屬超市連鎖更適合這種消費訴求。電器類產品因具有體驗和服務特性，更多的消費者傾向于到實體門店進行選購，包括那些在網上選好產品型號的消費者，只要門店價格合理，服務到位，消費者依然愿意買單。與其在陌生領域冒險嘗試，不如集中資源進行優(yōu)勢業(yè)務版塊的建設。取舍之間，留長去短，即強化門店服務職能，繼續(xù)深挖和擴大銷售半徑。

　　電子商務和傳統(tǒng)渠道并不存在替代問題，而是兩種模式的差異存在。消費群體的多樣性決定了購物渠道的多元化，只是在現階段，合肥乃至安徽本區(qū)域的家電消費特征依然以傳統(tǒng)實體門店為主，任何商業(yè)行為的背后都需要以市場需求和消費需求為導向。我們不否定電子商務給零售渠道帶來的影響和變革，就像如今百大集團并沒有放棄電商，而是轉而采取與第三方平臺合作的方式進行局部推進，而非全品類的全線布局。一旦本地家電主力消費群的購物習慣改變，電商發(fā)展方向清晰，依然不排除百大電器“觸電”的可能，但目前階段，我們需要在掉轉方向，做自己更為擅長的，回歸零售商業(yè)的本質。

　　2013年圍繞提升服務體驗推進各項工作

　　明確調整方向之后，2013年我們重新定位門店職能——強化服務，提升消費者體驗，包括門店購物環(huán)境的改造升級、更具性價比的產品、更多的選擇空間和更便捷的售后，等等。這些是百大電器轉型的一部分，也是消費者看得見的改變，但在這些改變背后，是從內部開始的整個運營體系的梳理。

　　首先是產品結構的調整，從2013年開始，逐漸加大對小家電品類的傾斜和扶持。隨著人們生活水平的提高，對各種新功能的要求也隨之而來。作為能夠提升和改善消費者生活品質的電器來講近兩年受到青睞，越來越多的消費者對產品功能的細化和專業(yè)程度要求越來越高。而小家電具有產品多樣性、功能專業(yè)性和使用便捷性的特征，從盈利結構上來看，小家電的利潤率貢獻也較為理想。

　　而在大家電品類的調整主要集中在統(tǒng)一采購上，通過與廠家形成統(tǒng)一采購得到更合理的價格段和更多的推廣資源，將與供應商在談判桌上取得的價格空間更多讓利給終端消費者，性價比更高的產品才能夠給消費者更多的吸引。

　　2013年直至2014年上半年，百大電器聯(lián)合各大品牌供應商做了幾場新品首發(fā)儀式。品牌家電的新品進入安徽市場的第一站選在百大電器是一場雙贏的推廣。供應商看重的是百大電器的影響力，而我們看重的是產品結構的豐富度和獨有性，以及新品首發(fā)給百大帶來的品牌號召力。

　　提到最關鍵的服務體驗，與售后服務體系搭建的完善和專業(yè)程度有關，家電的特殊性決定了這是一個與服務密不可分的行業(yè)。從過去的搬運到現在的精細化服務，消費者，尤其是高端消費者對服務的要求越來越高，而服務是零供產業(yè)鏈上最具價值和競爭力的環(huán)節(jié)，在產品同質化嚴重，價格受網絡沖擊波動較大的今天，服務不僅意味著品牌形象，也意味著更多的增值空間。

　　百大電器將售后服務部門從原有的體系當中獨立出來運作，重新梳理服務規(guī)則，細化服務流程，加強服務培訓，壓縮配送時間，加快對客戶訴求的反應速度，同城當天送達。依托百大原有的物流配送鏈，縮短產品到達用戶家中的時間，并強化售后服務的跟進。在整個服務鏈條上形成環(huán)環(huán)緊扣的工作流程，強調服務的專業(yè)性和及時性，從而增加消費者的黏度。

　　與此同時，在對待終端導購員問題上，我們開始嘗試進行收編和直接派員。傳統(tǒng)的第三方導購員由于受控于廠家或者經銷商，給門店管理造成一定的難度，導購員收編工作成為我們考慮的問題，雖然這個門店經營和整個成本支出帶來了更多的壓力，但對于統(tǒng)一并提升服務形象和服務標準，這可能是一個趨勢，但真正的執(zhí)行，尚需理順與各供應商的合作關系。

　　2014年主動營銷帶來的改變

　　與產品到整個供銷鏈條梳理同步進行的，是我們在營銷方式上的調整和改進。過去在零售企業(yè)一統(tǒng)天下的賣方時代，很多零售商家，包括執(zhí)行層和門店導購員已經習慣坐等顧客上門，缺失主動服務意識。今年，在營銷上我們倡導走出去，走出賣場，走進社區(qū)，走近消費者，這也是服務送到家的一種體驗。

　　2014年的關鍵詞莫過于微營銷，這種擴散精準，簡單便捷的方式被很多商家看好并應用，我們也在局部開始試行。

　　微營銷的起因源于百大電器的一名門店經理，在居住的小區(qū)形成一個附近居民的朋友圈，最開始熱心的經理免費幫助鄰居維修產品，熟悉之后久而久之形成了鄰里間的信任。在幾次小范圍的團購之后，我們發(fā)現這種形式很容易通過圈子互動形成銷售，當然，這種互動是建立在彼此信任的基礎之上。微營銷模式成功之后我們會在員工內部復制和推廣，通過簡便快捷的方式鎖定固定范圍的目標消費群，每一個小圈子的推廣成功很可能形成微營銷在大范圍內的成功。

　　這種方式不僅實現鎖定目標更精準，推廣更集中，而且因為在互聯(lián)網時代，人人都是自媒體，這種資源的價值不僅在于其免費性，而在于它的傳播擴散性，能夠黏合消費者對品牌的忠誠度，提升品牌的誠信度，也是我們下一步推動的重點之一。

　　2014年，百大集團走過第55個年頭，改制以來百大電器在合肥也經營十幾個春秋。在改革和轉型過程中，任何一個企業(yè)都會經歷迷茫期，任何一種商業(yè)模式都曾受到過質疑乃至沖擊，消費群體是多元的、市場是多元的，理性應對市場變化，變革等待時間檢驗。