商貿(mào)公司發(fā)展目標的制定與執(zhí)行

　　對于發(fā)展型商貿(mào)公司來講，目標的制定和執(zhí)行尤為重要，目標的制定指明了企業(yè)發(fā)展方向，目標的執(zhí)行則是公司規(guī)范化、制度化、流程化運營的保障。

　　具體到操作層面，目標管理具體包括目標的推進、目標的分解、目標之間的關(guān)系、目標的激勵幾部分，這幾個環(huán)節(jié)相互作用，才能按部就班的執(zhí)行和推進，促進目標的實施落地。

　　目標的推進

　　目標的推進包含了企業(yè)目標、銷售目標、發(fā)展目標和文化目標幾項內(nèi)容。

　　首先，對于企業(yè)目標來講，需要公司上下所有員工樹立目標使命感，還要在團隊內(nèi)部以及客戶群和社會上傳遞這種使命的價值。

　　銷售目標是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，銷售目標即指做年度規(guī)劃時，企業(yè)需要做哪些事情。例如，銷售多少臺產(chǎn)品、平均單價是多少、實現(xiàn)多少銷售額、多少銷售量，等等，需要有清晰的方向，在日常工作中進行跟進。

　　發(fā)展目標指企業(yè)在一定時間內(nèi)能夠達到的規(guī)模。例如，對于中小規(guī)模的商貿(mào)代理企業(yè)來講，年銷售額在三千萬元左右，5年內(nèi)達到五千萬元的銷售規(guī)模即是發(fā)展目標。發(fā)展目標的制定能夠給員工、給團隊、給經(jīng)銷商伙伴一個清晰的方向和希望。

　　文化目標的制定是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。目前，絕大多數(shù)商貿(mào)公司面臨員工流失的現(xiàn)狀，當然這當中不乏惡意挖掘。但是最終企業(yè)想要留住人才，待遇只是其中一個最重要的要素，但不是全部。人是社會性動物，需要找到實現(xiàn)自己價值的平臺和找到歸屬感，這些因素綜合起來才是企業(yè)能夠留住人才的核心要素。

　　企業(yè)文化之所以在企業(yè)目標中放在最后，是因為對于中小型商貿(mào)公司，尤其是小型公司來講，僅停留在提出文化目標或者范本的范疇。但是作為公司本身，目前絕大多數(shù)中小型公司并沒有完全梳理和確立自己內(nèi)部的企業(yè)文化。目前階段企業(yè)文化可以理解為企業(yè)所有員工的行為標準。

　　目標的分解

　　目標的分解建立在整體目標制定的基礎(chǔ)上，以某年銷售三千萬元左右的代理商公司為例。該公司內(nèi)部先找到平衡點制定整體目標，目標的制定最好能夠與業(yè)務(wù)經(jīng)理、下級客戶進行前期溝通、確認和認同，這樣在以后執(zhí)行過程中才能不帶有負面情緒。

　　整體目標制定后，再制定月度目標，接下來將月度目標分解到區(qū)域市場當中，在區(qū)域市場中整體月度目標再以每家客戶為單位進行分解，這之間具有一定的邏輯關(guān)系。

　　整體月度目標分解其實就是整個公司12個月每月大致的銷售目標，最后進行匯總合計。區(qū)域市場目標分解是在總體目標建立的前提下，各區(qū)域市場整體目標的分解。以黑龍江地區(qū)為例，哈爾濱、齊齊哈爾、牡丹江、佳木斯以及哈爾濱周邊地區(qū)五個區(qū)域的目標就是公司整體的銷售目標。

　　而區(qū)域是由每一個客戶所構(gòu)成，在公司制定新一年銷售目標時，可以參考過去一年每個區(qū)域客戶的銷售結(jié)算。例如，牡丹江地區(qū)有十家客戶，每個客戶過去一年的銷售為20萬元，這20萬元就是新年的基本銷售目標，該區(qū)域新一年基本銷售目標就是200萬元。當然，這其中也是有區(qū)別的，根據(jù)每名客戶的級別以及所處的區(qū)域等綜合因素，銷售任務(wù)亦有不同，但總體目標基本保持不變。

　　有了客戶目標之后，再進行區(qū)域客戶的月度分解。例如，某客戶年銷售目標為60萬元，分解到每個月銷售目標為5萬元。但每個月的銷售有起有伏，既有銷售旺季也有銷售淡季，那么可以根據(jù)不同月份，參考過去一年的銷售情況和新年公司重點月份的活動等因素進行比例調(diào)配，協(xié)助每一家客戶指定月度銷售分解表。

　　銷售目標的分解流程基本分為公司的年度目標、月度目標;每個區(qū)域市場的年度目標、月度目標;每一名客戶的年度目標、月度目標。以每一名客戶為最小單位，將大目標層層分解之后，最終落實到每一名客戶的每一個月銷售。

　　在與客戶簽訂合同時，將目標分解加入合同條款，進一步細化合作條款，強化執(zhí)行力。為了促進下級客戶的積極性，可以將年度返利改為月度返利，并且可以將月度目標分解這一指標作為月返利的衡量標準之一。當然，由年度返利到月度返利過程中，可以通過季度返利進行中間的過渡。

　　可能對于下級客戶來講，不是能力不夠，而是一種習慣的培養(yǎng)。如何將分解目標轉(zhuǎn)化為實際的市場效果，或者說化解與下級客戶在執(zhí)行過程的矛盾和困難，激勵是最有效的化解方式。員工需要激勵、客戶同樣需要激勵，沒有激勵就缺乏有效的成長和進步。

　　目標的激勵

　　目標的激勵，首先需要樹立目標使命感，并將這種使命感隨企業(yè)文化從上至下灌輸給每一個員工。從人的本性出發(fā)而言，惰性與生俱來，如何有效的管理，必須既有監(jiān)督，又有激勵。用一個形象的比喻，需要后有“大棒”，前有“胡蘿卜”。

　　某公司將目標激勵的考核標準分為整體目標、重點工作、年度、月度分解考核、個人學習成長幾項。例如，該司業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪為10萬元，10萬元將在這四項工作中進行比例分解。而個人學習成長考核分為個人學習和客戶投訴兩項，并設(shè)立每年2000元的激勵獎金，如果遭遇客戶投訴，每次扣除500元，并進行遞增累計，第二次遭到投訴扣除1000元，超過三次2000元激勵獎金全部扣除。只要業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)好客戶，基本每年都可以將2000元的激勵獎金收入囊中。

　　同時，對于學習能力的提升來講，設(shè)立3000元獎學金。每季度對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行考核，每次考核對被考核人都有明確的標準和要求，只要被考核人達到業(yè)務(wù)實操能力、企業(yè)理念等考核標準，每個季度3000元獎學金同樣可以成為囊中之物。

　　作為一名合格的員工，避免客戶的投訴、對于公司的發(fā)展理念有清楚的認知，5000元的獎金還是可以輕松拿到。

　　如果業(yè)務(wù)經(jīng)理所負責區(qū)域的銷售任務(wù)是200萬元，而公司的年度重點考核項目是回款，可以依據(jù)回款數(shù)額根據(jù)公司情況制定獎勵比例。

　　有了整體目標之后，需要展開具體工作以進行配合目標的實現(xiàn)。在講目標分解到最小單位—每名客戶之后，客戶怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)銷售任務(wù)?需要配合幾次活動?每次活動實踐結(jié)點的確認、公司需要投入多少，這就是每個區(qū)域、每個市場的重點工作。

　　在討論年度規(guī)劃時，將這些工作提煉出來就成為業(yè)務(wù)經(jīng)理該年度的考核重點，同時制定相應(yīng)的獎勵措施。例如，空白區(qū)域年度工作重點是開發(fā)5家客戶，那么每開發(fā)一家客戶，設(shè)置相應(yīng)獎勵，開發(fā)一家獎勵2000元，兩家獎勵5000元，并依次遞增，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理清晰的看到自己所得。

　　在工作執(zhí)行過程中，最有效的監(jiān)督就是不斷提醒員工與目標的距離，并且?guī)椭鷨T工更快、更好的進行目標的實現(xiàn)。

　　月度、年度分解目標的考核，將促進團隊更迅速的向前推進目標。

　　目標之間的關(guān)系

　　具體來講，目標之間的關(guān)系具體體現(xiàn)在公司與客戶的關(guān)系、公司與員工的關(guān)系、整體與局部的關(guān)系、時間和紀律的關(guān)系。當有了這些目標之后，就會清楚的看到其中某一目標以及和這個目標有關(guān)系的人、事、時間、紀律都在哪里，所負責的區(qū)域與整體是怎樣的關(guān)系。

　　例如，如果能夠做到區(qū)域經(jīng)理在每一個區(qū)域市場內(nèi)將每一個客戶的月銷售分解出來，那在落實區(qū)域經(jīng)理自身工作、回訪以及銷售時，工作內(nèi)容和節(jié)點的掌握就會非常清晰。

　　舉一個最簡單的例子，當區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)明確自己所負責區(qū)域的月度銷售目標時，可以很好的掌握自己的工作節(jié)奏。如某區(qū)域五名客戶的月銷售總體目標如果是20萬元，各家平均月銷售需達到5萬元，如果其中三家無庫存則可以適當壓一壓，如果兩家有庫存，可以緩解一下。同時向公司申請相應(yīng)政策，幫助壓庫存的兩家客戶做活動，促進銷售。這樣能夠更好的找到激勵和控制的結(jié)點。

　　在記者走訪的企業(yè)當中，哈爾濱普天電器商行在辦公區(qū)域顯著位置懸掛著本企業(yè)目標，以提醒和激勵員工的使命感和責任感：強烈的目標感，放棄才是失敗!一天不提高就有被淘汰的危機意識!團隊的協(xié)作勝于一切，團隊的利益高于一切!誠實、正直、守信的經(jīng)營!反思過去、立足當下、著眼未來!解決問題而非制造問題，任何困難都有解決的辦法!理解中執(zhí)行，執(zhí)行中理解，堅決地執(zhí)行!

　　詞典里對目標有兩種解釋，一是射擊、攻擊或?qū)で蟮膶ο?，即看清目?二是想要達到的境地或標準，即奮斗目標。對于公司發(fā)展來講，二者可以說都適用，既要通過目標的實現(xiàn)遏制競爭對手，更需要通過目標的奮斗實現(xiàn)綜合競爭力的提升，使企業(yè)走上公司化、制度化、規(guī)?；l(fā)展之路。