商貿(mào)公司發(fā)展目標(biāo)的制定與執(zhí)行

　　對(duì)于發(fā)展型商貿(mào)公司來講，目標(biāo)的制定和執(zhí)行尤為重要，目標(biāo)的制定指明了企業(yè)發(fā)展方向，目標(biāo)的執(zhí)行則是公司規(guī)范化、制度化、流程化運(yùn)營的保障。

　　具體到操作層面，目標(biāo)管理具體包括目標(biāo)的推進(jìn)、目標(biāo)的分解、目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)的激勵(lì)幾部分，這幾個(gè)環(huán)節(jié)相互作用，才能按部就班的執(zhí)行和推進(jìn)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)施落地。

　　目標(biāo)的推進(jìn)

　　目標(biāo)的推進(jìn)包含了企業(yè)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和文化目標(biāo)幾項(xiàng)內(nèi)容。

　　首先，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)來講，需要公司上下所有員工樹立目標(biāo)使命感，還要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及客戶群和社會(huì)上傳遞這種使命的價(jià)值。

　　銷售目標(biāo)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，銷售目標(biāo)即指做年度規(guī)劃時(shí)，企業(yè)需要做哪些事情。例如，銷售多少臺(tái)產(chǎn)品、平均單價(jià)是多少、實(shí)現(xiàn)多少銷售額、多少銷售量，等等，需要有清晰的方向，在日常工作中進(jìn)行跟進(jìn)。

　　發(fā)展目標(biāo)指企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)能夠達(dá)到的規(guī)模。例如，對(duì)于中小規(guī)模的商貿(mào)代理企業(yè)來講，年銷售額在三千萬元左右，5年內(nèi)達(dá)到五千萬元的銷售規(guī)模即是發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展目標(biāo)的制定能夠給員工、給團(tuán)隊(duì)、給經(jīng)銷商伙伴一個(gè)清晰的方向和希望。

　　文化目標(biāo)的制定是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。目前，絕大多數(shù)商貿(mào)公司面臨員工流失的現(xiàn)狀，當(dāng)然這當(dāng)中不乏惡意挖掘。但是最終企業(yè)想要留住人才，待遇只是其中一個(gè)最重要的要素，但不是全部。人是社會(huì)性動(dòng)物，需要找到實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的平臺(tái)和找到歸屬感，這些因素綜合起來才是企業(yè)能夠留住人才的核心要素。

　　企業(yè)文化之所以在企業(yè)目標(biāo)中放在最后，是因?yàn)閷?duì)于中小型商貿(mào)公司，尤其是小型公司來講，僅停留在提出文化目標(biāo)或者范本的范疇。但是作為公司本身，目前絕大多數(shù)中小型公司并沒有完全梳理和確立自己內(nèi)部的企業(yè)文化。目前階段企業(yè)文化可以理解為企業(yè)所有員工的行為標(biāo)準(zhǔn)。

　　目標(biāo)的分解

　　目標(biāo)的分解建立在整體目標(biāo)制定的基礎(chǔ)上，以某年銷售三千萬元左右的代理商公司為例。該公司內(nèi)部先找到平衡點(diǎn)制定整體目標(biāo)，目標(biāo)的制定最好能夠與業(yè)務(wù)經(jīng)理、下級(jí)客戶進(jìn)行前期溝通、確認(rèn)和認(rèn)同，這樣在以后執(zhí)行過程中才能不帶有負(fù)面情緒。

　　整體目標(biāo)制定后，再制定月度目標(biāo)，接下來將月度目標(biāo)分解到區(qū)域市場(chǎng)當(dāng)中，在區(qū)域市場(chǎng)中整體月度目標(biāo)再以每家客戶為單位進(jìn)行分解，這之間具有一定的邏輯關(guān)系。

　　整體月度目標(biāo)分解其實(shí)就是整個(gè)公司12個(gè)月每月大致的銷售目標(biāo)，最后進(jìn)行匯總合計(jì)。區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)分解是在總體目標(biāo)建立的前提下，各區(qū)域市場(chǎng)整體目標(biāo)的分解。以黑龍江地區(qū)為例，哈爾濱、齊齊哈爾、牡丹江、佳木斯以及哈爾濱周邊地區(qū)五個(gè)區(qū)域的目標(biāo)就是公司整體的銷售目標(biāo)。

　　而區(qū)域是由每一個(gè)客戶所構(gòu)成，在公司制定新一年銷售目標(biāo)時(shí)，可以參考過去一年每個(gè)區(qū)域客戶的銷售結(jié)算。例如，牡丹江地區(qū)有十家客戶，每個(gè)客戶過去一年的銷售為20萬元，這20萬元就是新年的基本銷售目標(biāo)，該區(qū)域新一年基本銷售目標(biāo)就是200萬元。當(dāng)然，這其中也是有區(qū)別的，根據(jù)每名客戶的級(jí)別以及所處的區(qū)域等綜合因素，銷售任務(wù)亦有不同，但總體目標(biāo)基本保持不變。

　　有了客戶目標(biāo)之后，再進(jìn)行區(qū)域客戶的月度分解。例如，某客戶年銷售目標(biāo)為60萬元，分解到每個(gè)月銷售目標(biāo)為5萬元。但每個(gè)月的銷售有起有伏，既有銷售旺季也有銷售淡季，那么可以根據(jù)不同月份，參考過去一年的銷售情況和新年公司重點(diǎn)月份的活動(dòng)等因素進(jìn)行比例調(diào)配，協(xié)助每一家客戶指定月度銷售分解表。

　　銷售目標(biāo)的分解流程基本分為公司的年度目標(biāo)、月度目標(biāo);每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的年度目標(biāo)、月度目標(biāo);每一名客戶的年度目標(biāo)、月度目標(biāo)。以每一名客戶為最小單位，將大目標(biāo)層層分解之后，最終落實(shí)到每一名客戶的每一個(gè)月銷售。

　　在與客戶簽訂合同時(shí)，將目標(biāo)分解加入合同條款，進(jìn)一步細(xì)化合作條款，強(qiáng)化執(zhí)行力。為了促進(jìn)下級(jí)客戶的積極性，可以將年度返利改為月度返利，并且可以將月度目標(biāo)分解這一指標(biāo)作為月返利的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)然，由年度返利到月度返利過程中，可以通過季度返利進(jìn)行中間的過渡。

　　可能對(duì)于下級(jí)客戶來講，不是能力不夠，而是一種習(xí)慣的培養(yǎng)。如何將分解目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的市場(chǎng)效果，或者說化解與下級(jí)客戶在執(zhí)行過程的矛盾和困難，激勵(lì)是最有效的化解方式。員工需要激勵(lì)、客戶同樣需要激勵(lì)，沒有激勵(lì)就缺乏有效的成長和進(jìn)步。

　　目標(biāo)的激勵(lì)

　　目標(biāo)的激勵(lì)，首先需要樹立目標(biāo)使命感，并將這種使命感隨企業(yè)文化從上至下灌輸給每一個(gè)員工。從人的本性出發(fā)而言，惰性與生俱來，如何有效的管理，必須既有監(jiān)督，又有激勵(lì)。用一個(gè)形象的比喻，需要后有“大棒”，前有“胡蘿卜”。

　　某公司將目標(biāo)激勵(lì)的考核標(biāo)準(zhǔn)分為整體目標(biāo)、重點(diǎn)工作、年度、月度分解考核、個(gè)人學(xué)習(xí)成長幾項(xiàng)。例如，該司業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪為10萬元，10萬元將在這四項(xiàng)工作中進(jìn)行比例分解。而個(gè)人學(xué)習(xí)成長考核分為個(gè)人學(xué)習(xí)和客戶投訴兩項(xiàng)，并設(shè)立每年2000元的激勵(lì)獎(jiǎng)金，如果遭遇客戶投訴，每次扣除500元，并進(jìn)行遞增累計(jì)，第二次遭到投訴扣除1000元，超過三次2000元激勵(lì)獎(jiǎng)金全部扣除。只要業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)好客戶，基本每年都可以將2000元的激勵(lì)獎(jiǎng)金收入囊中。

　　同時(shí)，對(duì)于學(xué)習(xí)能力的提升來講，設(shè)立3000元獎(jiǎng)學(xué)金。每季度對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行考核，每次考核對(duì)被考核人都有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，只要被考核人達(dá)到業(yè)務(wù)實(shí)操能力、企業(yè)理念等考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)季度3000元獎(jiǎng)學(xué)金同樣可以成為囊中之物。

　　作為一名合格的員工，避免客戶的投訴、對(duì)于公司的發(fā)展理念有清楚的認(rèn)知，5000元的獎(jiǎng)金還是可以輕松拿到。

　　如果業(yè)務(wù)經(jīng)理所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售任務(wù)是200萬元，而公司的年度重點(diǎn)考核項(xiàng)目是回款，可以依據(jù)回款數(shù)額根據(jù)公司情況制定獎(jiǎng)勵(lì)比例。

　　有了整體目標(biāo)之后，需要展開具體工作以進(jìn)行配合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在講目標(biāo)分解到最小單位—每名客戶之后，客戶怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)銷售任務(wù)?需要配合幾次活動(dòng)?每次活動(dòng)實(shí)踐結(jié)點(diǎn)的確認(rèn)、公司需要投入多少，這就是每個(gè)區(qū)域、每個(gè)市場(chǎng)的重點(diǎn)工作。

　　在討論年度規(guī)劃時(shí)，將這些工作提煉出來就成為業(yè)務(wù)經(jīng)理該年度的考核重點(diǎn)，同時(shí)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。例如，空白區(qū)域年度工作重點(diǎn)是開發(fā)5家客戶，那么每開發(fā)一家客戶，設(shè)置相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，開發(fā)一家獎(jiǎng)勵(lì)2000元，兩家獎(jiǎng)勵(lì)5000元，并依次遞增，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理清晰的看到自己所得。

　　在工作執(zhí)行過程中，最有效的監(jiān)督就是不斷提醒員工與目標(biāo)的距離，并且?guī)椭鷨T工更快、更好的進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　月度、年度分解目標(biāo)的考核，將促進(jìn)團(tuán)隊(duì)更迅速的向前推進(jìn)目標(biāo)。

　　目標(biāo)之間的關(guān)系

　　具體來講，目標(biāo)之間的關(guān)系具體體現(xiàn)在公司與客戶的關(guān)系、公司與員工的關(guān)系、整體與局部的關(guān)系、時(shí)間和紀(jì)律的關(guān)系。當(dāng)有了這些目標(biāo)之后，就會(huì)清楚的看到其中某一目標(biāo)以及和這個(gè)目標(biāo)有關(guān)系的人、事、時(shí)間、紀(jì)律都在哪里，所負(fù)責(zé)的區(qū)域與整體是怎樣的關(guān)系。

　　例如，如果能夠做到區(qū)域經(jīng)理在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)將每一個(gè)客戶的月銷售分解出來，那在落實(shí)區(qū)域經(jīng)理自身工作、回訪以及銷售時(shí)，工作內(nèi)容和節(jié)點(diǎn)的掌握就會(huì)非常清晰。

　　舉一個(gè)最簡單的例子，當(dāng)區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)明確自己所負(fù)責(zé)區(qū)域的月度銷售目標(biāo)時(shí)，可以很好的掌握自己的工作節(jié)奏。如某區(qū)域五名客戶的月銷售總體目標(biāo)如果是20萬元，各家平均月銷售需達(dá)到5萬元，如果其中三家無庫存則可以適當(dāng)壓一壓，如果兩家有庫存，可以緩解一下。同時(shí)向公司申請(qǐng)相應(yīng)政策，幫助壓庫存的兩家客戶做活動(dòng)，促進(jìn)銷售。這樣能夠更好的找到激勵(lì)和控制的結(jié)點(diǎn)。

　　在記者走訪的企業(yè)當(dāng)中，哈爾濱普天電器商行在辦公區(qū)域顯著位置懸掛著本企業(yè)目標(biāo)，以提醒和激勵(lì)員工的使命感和責(zé)任感：強(qiáng)烈的目標(biāo)感，放棄才是失敗!一天不提高就有被淘汰的危機(jī)意識(shí)!團(tuán)隊(duì)的協(xié)作勝于一切，團(tuán)隊(duì)的利益高于一切!誠實(shí)、正直、守信的經(jīng)營!反思過去、立足當(dāng)下、著眼未來!解決問題而非制造問題，任何困難都有解決的辦法!理解中執(zhí)行，執(zhí)行中理解，堅(jiān)決地執(zhí)行!

　　詞典里對(duì)目標(biāo)有兩種解釋，一是射擊、攻擊或?qū)で蟮膶?duì)象，即看清目標(biāo);二是想要達(dá)到的境地或標(biāo)準(zhǔn)，即奮斗目標(biāo)。對(duì)于公司發(fā)展來講，二者可以說都適用，既要通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)遏制競爭對(duì)手，更需要通過目標(biāo)的奮斗實(shí)現(xiàn)綜合競爭力的提升，使企業(yè)走上公司化、制度化、規(guī)?；l(fā)展之路。