打造區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源整合平臺

　　隨著競爭形勢的變化，企業(yè)資源整合能力的強弱越發(fā)成為決定其市場地位的關(guān)鍵因素。對于代理商來說，品牌、渠道、團隊等都是非常重要的資源。在市場經(jīng)歷大變革期間，單一品牌、單一品類運作的模式受到的挑戰(zhàn)越來越強烈。品牌的選擇是雙向的，如何在品牌和品類之間做好平衡，成為體現(xiàn)代理商對市場做出準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)渠道、特殊渠道、新興渠道，都體現(xiàn)代理商的運營管理能力;團隊的高效和創(chuàng)新讓代理商所有戰(zhàn)略思路得以實現(xiàn)。因此，2013年以來，各地代理商都在試圖從自身的需求出發(fā)，通過整合各種資源，獲得市場中的競爭優(yōu)勢。

　　找到自身優(yōu)勢 知彼知己

　　哈爾濱紅帆船公司，多年來以經(jīng)營小家電產(chǎn)品而成為東北地區(qū)最有影響力的小家電代理商之一。

　　哈爾濱紅帆船總經(jīng)理趙滿君介紹說，紅帆船成立已經(jīng)近二十年的時間，曾經(jīng)是全國最大的微波爐渠道商，并成功將阿迪鍋等打造成為東北區(qū)域的知名品牌。隨著終端的變化以及電商的沖擊，紅帆船在經(jīng)營思路上做了一些調(diào)整，正在試驗通過系統(tǒng)內(nèi)的實體終端(專賣店)和線上平臺，將產(chǎn)品和品牌在線上線下的銷售、體驗、推廣融為一體，成為區(qū)域市場中品牌和渠道的整合者。

　　趙總認(rèn)為，由電子商務(wù)和O2O概念所引發(fā)整個家電渠道產(chǎn)生的顛覆式變化，讓很多代理商都很迷茫。大家都在思索：一直處于虧損邊緣效益低下的傳統(tǒng)終端未來到底該怎么走?如何更好地結(jié)合電子商務(wù)?O2O的模式如何打造?這些變化都是大家能看到，卻不知道如何入手。

　　2013年下半年起，紅帆船就開始尋求在區(qū)域市場中線上線下融合的探索，即線上營銷帶動線下經(jīng)營和線下消費。通過對自身的資源，結(jié)合O2O模式的要素，紅帆船做了較為深入的分析。紅帆船認(rèn)為當(dāng)前自己在線下的優(yōu)勢資源包括幾百家遍布二三級市場的紅帆船電器連鎖店和成熟的推廣團隊。紅帆船電器連鎖專賣店分布在東三省，不但有較強的運營推廣能力和穩(wěn)定的團隊，而且熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌龊拖M習(xí)慣，掌握一定的社會資源和人脈。紅帆船的專賣店會定期組織俱樂部，向會員傳授健康生活的理念，推廣能夠?qū)崿F(xiàn)健康生活的產(chǎn)品。同時，紅帆船每年都組織“一鍋百菜”烹飪大賽，在東北三省消費者中有著極強的號召力。

　　但是在電商的沖擊下，小家電產(chǎn)品的毛利大幅度降低，隨著房租成本的上漲，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為這些專賣店面臨的最大問題。引進更多的產(chǎn)品，更多地滿足消費者的需求，提高專賣店的單店產(chǎn)出，才能讓專賣店發(fā)揮線下體驗的優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

　　關(guān)于線上的資源，紅帆船也早有布局。2011年，紅帆船注資成立賽樂電子商務(wù)公司，主要負(fù)責(zé)天貓店的線上運營。經(jīng)過兩年的發(fā)展，賽樂獲得了洛貝、ACA、炊大皇和沁園等多個國內(nèi)優(yōu)質(zhì)品牌的線上授權(quán)。其中，洛貝、ACA和炊大皇都是專賣店。2013年，雙十一單日賽樂的銷售額超過百萬元大關(guān)。

　　有了線上和線下兩個能與消費者溝通的平臺，就要為這兩個平臺輸送消費者需要的產(chǎn)品。因此，選擇和引進更多與健康有關(guān)的產(chǎn)品，進入紅帆船電器連鎖系統(tǒng)和線上銷售平臺，就能在區(qū)域市場中取得好的效果。

　　線上線下融合 整合優(yōu)質(zhì)資源

　　早在多年以前，紅帆船就確定了自己“推廣健康生活”的經(jīng)營理念。目前紅帆船體系中都是與健康生活有關(guān)的品牌和產(chǎn)品：沁園是國內(nèi)知名的凈水品牌。紅帆船在2013年初獲得吉林省的代理權(quán)之后，2014年又獲得了黑龍江省的代理權(quán);洛貝倡導(dǎo)健康烹飪，是東北地區(qū)的小家電第一品牌，阿迪鍋更是東北消費者家庭廚房的標(biāo)配之一;ACA是國內(nèi)西式小家電的第一品牌，也是健康生活的引領(lǐng)者。紅帆船與ACA的合作是從線上開始的，當(dāng)ACA的高層考察了紅帆船公司之后發(fā)現(xiàn)，紅帆船電器連鎖專賣店的營銷模式非常適合做西式小家電產(chǎn)品的推廣，就將線下的銷售權(quán)也交給了紅帆船;炊大皇作為炊具品牌，更是與廚房健康息息相關(guān)。同時，榨油機、空氣凈化器、機器吸塵器等多種提高家庭生活品質(zhì)的產(chǎn)品都會相繼出現(xiàn)在紅帆船的專賣店中。

　　紅帆船總經(jīng)理趙滿君分析，隨著三四級市場的啟動，煙灶產(chǎn)品不再是城市家庭的專屬，而是所有家庭的廚房必備產(chǎn)品。尤其是在城鎮(zhèn)化建設(shè)的進程中，農(nóng)村家庭都在升級廚房，煙灶成了廚房的標(biāo)配。這一消費變化帶動了煙灶產(chǎn)品規(guī)模的大幅度增長。因此，紅帆船電器連鎖專賣店中銷售煙灶產(chǎn)品也成了必然。為了掌握更多的市場主動權(quán)，紅帆船選擇組建煙灶事業(yè)部，在線上線下推出德虎品牌的系列煙灶產(chǎn)品。這對于紅帆船來說是一個大膽的嘗試。趙滿君介紹，做德虎煙灶是一個多方面因素促成的結(jié)果。消費者需要，紅帆船專賣店的經(jīng)營者需要，公司的經(jīng)營更需要。德虎的線下會依靠紅帆船的專賣店推進市場。因此，線下的紅帆船專賣店就是德虎的坦克部隊，線上天貓旗艦店就是德虎的空軍部隊。通過陸地和空中的配合，實現(xiàn)德虎煙灶迅速進入東北市場。如果項目進展順利，德虎很可能將成立獨立公司運作，一旦市場成熟，還可以通過線上的京東、天貓等平臺，銷售到全國各地。這就是線上電子商務(wù)的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的銷售模式相比，紅帆船運作德虎的思路是清晰的。在品牌定位上要適合三四級市場的消費水平，在品質(zhì)上向一線品牌看齊，生產(chǎn)上借助OEM的力量推進產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)等上游資源，在渠道體系內(nèi)逐漸構(gòu)建完善的售后服務(wù)體系，推動前端銷售的進程。目前，德虎品牌的知識產(chǎn)權(quán)注冊、產(chǎn)品規(guī)劃和合作商選擇等各項工作都進展順利。

　　做好宣導(dǎo) 持續(xù)探索新模式

　　紅帆船在引進產(chǎn)品之前，趙滿君就對東三省的市場做了深入的考察，既分析了消費者現(xiàn)階段的需求，也更多地聽取了客戶的意見和建議。因為一直以來都是以傳統(tǒng)的經(jīng)營方式銷售小家電，紅帆船原有的客戶體系對于安裝和維修等售后服務(wù)是比較陌生的。所以，在提到向服務(wù)型代理商轉(zhuǎn)型的時候，有些專賣店的老板是很抵觸的。這時候需要大量的培訓(xùn)、溝通和交流工作，讓他們能夠認(rèn)清市場，看清形勢，并樹立引領(lǐng)市場的理念。小家電行業(yè)市場成熟，未來會有越來越多的消費者選擇在線上購買小家電產(chǎn)品。因此，簡單地買賣商品的代理商，未來將被網(wǎng)絡(luò)取代。只有能給消費者提供附加價值的代理商，為廠家解決問題，才能把握住廠家和消費者。因此，代理商未來轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)就是服務(wù)商，為消費者提供包括產(chǎn)品、物流、安裝和維修在內(nèi)的所有服務(wù)工作。

　　凈水、煙灶和O2O模式的打造是核心。與成熟的小家電產(chǎn)品不同，初次購買凈水產(chǎn)品的消費者需要實地咨詢和比對產(chǎn)品，更要通過溝通選擇適合自己家庭的凈水產(chǎn)品。即使是在線上購買的消費者，日后的安裝、維護和保養(yǎng)等也需要線下服務(wù)人員的配合。煙灶與凈水產(chǎn)品類似，需要與櫥柜和廚房環(huán)境協(xié)調(diào)，也是消費者愿意到終端體驗產(chǎn)品。

　　經(jīng)過一系列溝通和交流之后，2013年底，就有各地的專賣店開始報名，愿意做第一批“吃螃蟹”的人。于是，紅帆船公司開始著手整改原有的專賣店系統(tǒng)。

　　首先是擴大原有專賣店的規(guī)模。將原來的專賣店面積提高到100平方米。接著，將專賣店店內(nèi)面積的三分之一空間打開，通過與櫥柜品牌合作，將原有的貨架轉(zhuǎn)為開放式的廚房，然后將紅帆船經(jīng)營的凈水、煙灶、廚房小家電、ACA西式小家電和炊具等產(chǎn)品都巧妙地嵌入到廚房環(huán)境中，營造家庭廚房式的銷售氛圍，加強消費者的體驗感。例如，為了體現(xiàn)凈水設(shè)備的工作流程，櫥柜還改裝成了透明的形式。專賣店的改造是一個漸進的過程，需要產(chǎn)品、形象、信息化等多種資源的整合。

　　其次，要增加專賣店的設(shè)備投入。因為品牌多了，服務(wù)項目增加了，專賣店不但要增加銷售人手，培養(yǎng)服務(wù)技師，做好培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作，還要增加送貨車等硬件設(shè)備的投入。軟硬實力同時提高，效果才能看到。這一點對于專賣店的老板來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，不單單是資金的投入，還有很多投入是短時間內(nèi)看不到效果的，所以需要堅持。

　　趙總認(rèn)為，目前紅帆船經(jīng)營的各個品牌的產(chǎn)品是被人為地組合到一起的產(chǎn)品，在外觀設(shè)計上沒有關(guān)聯(lián)，缺乏整體感。未來，如果可能的話，還可以實現(xiàn)包銷定制，也就是紅帆船聘請設(shè)計人員出外觀的方案，各個品牌按照這個方案去生產(chǎn)，專門在紅帆船的專賣店中銷售，實現(xiàn)區(qū)域市場的差異化營銷。

　　在經(jīng)營模式做了調(diào)整之后，代理商自身更是要練就好基本功，團隊，管理，運營。紅帆船還著手對內(nèi)部的考核和薪酬體系等做調(diào)整，以適應(yīng)新模式的要求。如為了更快地推動凈水等新品類的銷售，公司將凈水產(chǎn)品的提成比例提高，以調(diào)動促銷人員的積極性。

　　紅帆船總經(jīng)理趙滿君認(rèn)為，作為代理商一定要審時度勢，并能夠給自己一個清晰的定位，就是做一個區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源的整合者，做一個平臺商。任何優(yōu)質(zhì)的資源都可以借助紅帆船的平臺進入到消費者的家庭，獲得市場份額。