從實際出發(fā) 建立有效的管理機制

　　在代理商公司的定位、機制和盈利模式既定情況下，團隊的管理制度是促進整個公司更前一步發(fā)展的助推劑。管理機制的制定和完善同樣也是目前絕大多數(shù)代理商公司必須面對的課題。如果缺乏有效的機制和流程進行約束，團隊的行為和方向就無法得到統(tǒng)一，容易出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象。

　　例如，很多代理商公司的團隊組成以80后和90后的年輕人為主，由于整個社會環(huán)境和社會文化都在發(fā)生變化，這些由現(xiàn)代年輕人組成的團隊其特征與70后相比，體現(xiàn)出了非常明顯的差異。他們個性張揚、自我意識強烈，但同時也有著新鮮的創(chuàng)意和冒險精神，尤其是很多業(yè)務(wù)團隊中的精英都來自90后的年輕人?，F(xiàn)在很多代理商反映“人心散了，隊伍越來越不好帶。”，問題主要出在公司并沒有形成一套完整的管理系統(tǒng)和激勵機制。

　　缺乏機制管理和約束的公司，如同散養(yǎng)的羊群沒有目標和方向，也會讓員工缺乏安全感和歸屬感。

　　分析模式，找出適合自己公司的機制。對于商貿(mào)型公司來講，所謂機制的具體體現(xiàn)即利益分配格局。需要強調(diào)的是，在公司當中，機制是一切工作開展的前提，如果利益分配問題不能夠解決，那么后期的團隊穩(wěn)定、團隊建設(shè)、團隊提升都很難開展。“必須要先確定機制，這才能在一開始的變革中給所有人吃下一顆定心丸;才能真正為改革注入啟動的燃料。”

　　利益分配格局大致包括：首先，針對團隊內(nèi)部的高層、中層和普通員工的利益分配，制定合理的比例分成。

　　其次，明確員工的福利制度。如果目前公司福利已經(jīng)是社會上普遍待遇，已經(jīng)不再是吸引人才的高附加值，尤其對于80后、90后來講，福利待遇更是其擇業(yè)的重要的、甚至是第一指標。在招聘環(huán)節(jié)，一定會有類似于“有沒有培訓?”、“五險一金是否齊全?”、“有沒有帶薪休假?”等等與福利相關(guān)的一系列問題，坦白而直接。當公司并沒有完善的福利制度，已經(jīng)給對方留下了不規(guī)范、不專業(yè)、無發(fā)展的印象。所以，福利制度的制定不僅標志著告別作坊式、個體式的原始經(jīng)營狀態(tài)，也是吸引“鳳凰”的“梧桐樹”，是公司化、規(guī)范化運作的體現(xiàn)。

　　最后，為員工提供帶職培訓，才是最具吸引力的價值點。年輕員工看重的并非每個月的收入，他們更注重自己的成長和發(fā)展空間。如果公司不能給員工提供提升專業(yè)和業(yè)務(wù)能力的培訓機會，很可能讓員工也找不到自己的方向感和歸屬感。反之，面對提出培訓需求的員工，也是公司需求和重點培養(yǎng)的對象。

　　作為專業(yè)的廚電代理商，哈爾濱普天電器經(jīng)過四年多時間的整改和發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模從幾百萬元迅速攀升至三千多萬元。經(jīng)理萬文龍介紹，公司的發(fā)展在很大程度上得益于員工能力的不斷提升，每年，普天電器做出15萬元的預(yù)算，作為基層員工的培訓費用。例如，購買聽課卡，并且根據(jù)不同崗位的員工安排其參加不同內(nèi)容的培訓。這樣的投入勢必影響員工的工作態(tài)度和團隊的士氣，也在很大程度上成為推動公司向前的動力。

　　找出關(guān)鍵結(jié)點，創(chuàng)建制度和流程。伴隨福利待遇而來的，是公司對人員的管理，即創(chuàng)建制度和流程。

　　萬文龍介紹，首先，普天電器先分析公司的業(yè)務(wù)模式，以此為依據(jù)尋找業(yè)務(wù)模式的控制點。例如，普天電器要求下級客戶的返貨需要經(jīng)過業(yè)務(wù)申請，得到公司審批后方可返貨，而這個流程的關(guān)鍵結(jié)點在于申請的呈報和審批。如果逾越這個流程，公司自然也會給返貨，但是因為沒有按照流程上報，沒有充足的備貨和安排配送，那么審批返貨的速度自然要比正常流程滯后。

　　制度的制定就在于以流程為參照，控制關(guān)鍵結(jié)點，加以明確的規(guī)范和要求，并且加以時間等進行數(shù)字量化。同時，要根據(jù)公司的實際情況進行定期修改和區(qū)分，是一個不斷修正和完善的過程。制度流程修改學習包括每個季度組織部門經(jīng)理進行討論制度的增減，制度的修改不是增加，而是通過每次學習和討論對制度進行適當刪減，減少管理成本，秉承放小抓大原則進行修改。

　　制度描述規(guī)范，結(jié)點控制明確，并進行量化上報和量化考核考核。例如，普天電器規(guī)定在每天早晨8：30分之前通過微信形式上報返貨，下午4：00之后上報會做出相應(yīng)的罰款措施，上報之后通知第二天統(tǒng)一配送以及確定信息回訪員的回訪時間。

　　加強監(jiān)督和執(zhí)行，確保流程的高效運轉(zhuǎn)。制定職工操作流程手冊，針對不同崗位發(fā)放不同的職責手冊，可以讓新員工以最短的時間熟悉公司和業(yè)務(wù)流程，可以加強老員的執(zhí)行力。標準工作手冊的制定可以快速實現(xiàn)人才的復(fù)制，彌補因為人員流失而造成的損失。同時，通過制度強化員工的執(zhí)行力度。最初，一些業(yè)務(wù)經(jīng)理在拜訪下級客戶時并不清楚自己具體的工作內(nèi)容，造成時間和費用的浪費，影響下級客戶與公司合作的體驗和感受。為了改善這一狀況，普天電器制定了客戶拜訪考核制度，設(shè)計出相關(guān)表格，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理填寫行程目的地，此次行程目的、內(nèi)容等項目，并且設(shè)置三項主要工作內(nèi)容，包括“是否參加終端銷售”、“是否幫助客戶解決了售后問題”、“是否對客戶導購員進行了培訓”，并且需要下級客戶對以上三項工作的開展和實施給予監(jiān)督，通過量化和監(jiān)督指導業(yè)務(wù)經(jīng)理具體工內(nèi)容。

　　萬總介紹，這項考核的制定目前并沒有過程和結(jié)果的導向，所以其最大用處并不是監(jiān)督，而是培養(yǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作習慣，潛移默化的影響業(yè)務(wù)經(jīng)理的轉(zhuǎn)變，強化對客戶服務(wù)的概念和理念，從而提升下級客戶與公司的合作體驗。當這種改善和體驗提升之后，才真正體現(xiàn)出制度制定的初衷——打造公司的專業(yè)化。

　　通過日總結(jié)、周計劃和月總結(jié)對業(yè)務(wù)人員進行管理，并且發(fā)送至財務(wù)和部門經(jīng)理郵箱，從兩個角度對工作內(nèi)容、工作規(guī)劃進行監(jiān)督管理，總結(jié)經(jīng)驗;通過首問責任制與下級客戶溝通，提升客戶對服務(wù)的滿意度;通過月度目標考核形成工作計劃和目標，形成備忘錄作為工作完成與否的獎懲標準;同時制定客戶備忘錄，備案客戶申請各事項的文字資料，財務(wù)根據(jù)備忘錄開展合作和考核，一旦在與客戶發(fā)生糾紛之時做到有據(jù)可循，也最大程度上降低業(yè)務(wù)人員和客戶之間發(fā)生矛盾的情況。

　　當然，最重要的一點是，無論是完善的流程、還是完美的制度都需要堅持的執(zhí)行和監(jiān)督，否則最終只會淪為一紙空文。