劃區(qū)為牢掣肘零售跨區(qū)發(fā)展

　　區(qū)域家電零售企業(yè)在發(fā)展的過程中，依托于對所在區(qū)域渠道資源、門店資源以及對二三線市場的深入滲透，在三四級市場的綜合競爭能力，包括規(guī)模大小、管理水平、專業(yè)程度、操作模式、本地特色經營等都有著極強的競爭力，它們應該是制造商企業(yè)提升區(qū)域銷售規(guī)模，渠道網(wǎng)絡下沉，甚至服務體系建設中非常重要的合作伙伴。但對于這樣一個績優(yōu)股，很多制造企業(yè)卻沒有利用好，對區(qū)域家電零售企業(yè)的重視度卻不夠，或者僅是口頭上的重視，缺乏有效的舉措。

　　海達電器的發(fā)展始于赤峰市，從2005年開始逐步建立直營連鎖店，將公司完整的經營、管理模式進行復制，從市區(qū)的直營廳(店)、到旗縣區(qū)。赤峰海達電器采取的是經銷方式，營業(yè)員也是企業(yè)的自有員工，經營的過程中可以依據(jù)各地市場的狀況，采取更貼合市場的做法，甚至根據(jù)不同門店所處的商圈不同，采用不同的價格體系，通過“一店一策”，應對市場的變化和需求，實現(xiàn)企業(yè)的迅速發(fā)展。

　　海達電器在擴張的過程中，在相臨外盟市也建起了直營連鎖店，經營范圍覆蓋整個赤峰市、錫林郭勒盟、通遼市以及遼寧和吉林省南部地區(qū)，河北省的承德市、張家口市、唐山及天津市的部分地區(qū)。赤峰海達電器實現(xiàn)了跨省經營，但上游供貨商則分別歸內蒙古呼市、北京、天津、唐山、錦州、沈陽、長春等多處管轄，公司經營的150多個品牌，每個品牌都有2～5個供貨商，要對應400多個供貨商。上游制企業(yè)的區(qū)域管理限制所形成的“軍閥割據(jù)”劃地為牢的方式，讓區(qū)域家電連鎖在跨區(qū)域發(fā)展非常艱難。特別是采購業(yè)務中，“一對多”進行談判，而各品牌不同區(qū)域的政策又有交叉，造成溝通成本上升，效率低下，對企業(yè)的經營造成很多的困擾。

　　由于區(qū)域家電零售企業(yè)很多都是以二三級市場發(fā)展為主，很多門店又分布于中等城市甚至是小城市和縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，無法與制造企業(yè)進行真接對話。制造企業(yè)總部也不會給予特別的關注。而區(qū)域家電零售企業(yè)在具體的業(yè)務操作中又隔著分公司，與總部對接不上，一旦區(qū)域連鎖跨區(qū)域經營時，新進入的區(qū)域想要得到品牌商的支持難度非常大。

　　例如，海達電器擁有品牌商內蒙古自治區(qū)的品牌經營授權，但授權到了遼寧省就不能用，甚至門店開業(yè)做展臺都成為比較困難的事情。由于有競爭關系，當海達電器的門店開到遼寧時，不但當?shù)氐募译娊涗N商會采取抵制的態(tài)度，甚至有些品牌的業(yè)務人員也不會站在全局的角度考慮問題，不認為新開的門店又為他們增加了一個產品銷售的窗口，積極與當?shù)氐慕浝砩虆f(xié)調，抱著一種可有可無的態(tài)度去合作。更有甚者業(yè)務人員出于個人利益考慮，還會聯(lián)合當?shù)氐慕涗N商共同去抵制海達新開的門店，造成門店經營非常被動。

　　因此，區(qū)域家電零售企業(yè)迫切需要建立與品牌企業(yè)總部的溝通，這就要求品牌商有相應組織體系對接。例如，企業(yè)缺乏與區(qū)域家電零售客戶對接的部門，可以依據(jù)自身的情況，將區(qū)域家電零售企業(yè)做為一個專門渠道來進行管理，尋找適合的合作方式。對于跨區(qū)域發(fā)展的區(qū)域家電零售企業(yè)可以設立試點，由廠家直接與區(qū)域家電零售企業(yè)對接，或指派指定的分公司或代理商對接，探索出一套更適合區(qū)域市場發(fā)展的營銷體系。特別是隨著品牌商市場下沉，大力推行小區(qū)域代理制，這會讓跨區(qū)經營的區(qū)域家電零售企業(yè)與品牌商對接不暢的問題更為普遍，品牌商在這方面進行營銷創(chuàng)新也是尤為必要。

　　在經營中海達電器積極與品牌企業(yè)進行對話，希望企業(yè)能夠重視這一問題，但大部分問題反映上去沒有回音。當然，也有企業(yè)在積極主動幫助他們解決問題。例如，赤城海達電器經銷海爾的產品，在門店覆蓋范圍內需要與海爾的四個分部進行對接。2011年11月，負責海爾赤峰的分公司經理到海達電器，了解到這種情況以后，承諾他會回總部協(xié)調，以后海達電器就直接對錦州分公司一家。幾天后之后，在簽訂2012年年度合同時，海達電器果然只對海爾錦州工貿一家簽訂購銷合同。對于海爾這樣一個龐大的體系來講，與海達電器的合作只是一個小事，但能有這樣的工作效率，這也足以體現(xiàn)了企業(yè)公司經理的個人責任心、對客戶的服務意識以及溝通協(xié)調能力。因此，如果企業(yè)能夠在對于業(yè)務人員的考核中，把區(qū)域零售客戶的開發(fā)以及增長率作為一個重要的組成部分來考慮的話，可能就可以探索出一條有效的途徑來。例如，2011年海達電器海爾全品類的進貨額是7352萬元，而2012年合作方式改變以后，海爾全品類的進貨額達到10162萬元，增長38.22%。僅是合作方式的改變，就為品牌企業(yè)帶來如此大的回報。

　　但海達電器的150多個大大小小的供應商中，僅有海爾一家企業(yè)做到了。

　　現(xiàn)如今，整個行業(yè)都在講市場下沉，開發(fā)三四級市場，三四級市場的渠道也成了制造企業(yè)渠道建設的重點，這些市場正是區(qū)域家電零售企業(yè)的高產地盤。所以說，企業(yè)如果想真正做好三四級市場，就必須要真正重視區(qū)域家電零售企業(yè)，多聽聽區(qū)域家電零售企業(yè)的聲音，讓雙方的合作與溝通少一些障礙，多一些順暢。