老板是代理商團隊建設(shè)的核心

　　我們經(jīng)常說團隊，但實際上很多團隊不能稱為團隊，只能叫團體。“團隊”是指為實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式組織，是具有團隊精神的一個組織。而“團體”是指可能有共同的目的，但缺乏協(xié)作性，沒有凝聚力的人群。因此，沒有團隊精神的只能稱之為“團體”。

　　判斷一個組織是不是團隊要看三個要素，即自主性、思考性、協(xié)作性。三者相互聯(lián)系，缺一不可。

　　團隊的自主性

　　對代理商公司而言，團隊建設(shè)一定要講自主性。所謂團隊的自主性就是指公司的員工能做到以公司為家，把公司的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，以公司的發(fā)展為自己的發(fā)展。這樣，員工在工作中才能充分地發(fā)揮自身的主動性和創(chuàng)造性，與公司同成長。

　　衡量一個團隊是否有自主性，主要從三個方面進行觀察。

　　1、能不能做到主動匯報。匯報是單向的，回報是雙向的。比如，公司的A員工向B員工提出一個要求，B員工能夠?qū)員工主動報告結(jié)果。

　　2、能不能做到主動溝通。工作中員工，特別是各級別主管、經(jīng)理在工作中與上級、下級、部門間是否能夠積極主動的溝通。

　　3、能不能做到主動關(guān)切。團隊中的員工是不是能夠做到主動關(guān)切對方。

　　團隊的自主性是需要長期培養(yǎng)，培養(yǎng)團隊自主性的四個要點：一是分清各級人員的“授權(quán)范圍”;二是申明員工可以自主處理的權(quán)限并書面化;三是確認(rèn)員工知道各項工作的優(yōu)先順序;四是隨時提醒員工沒有自動自發(fā)的地方。

　　團隊的思考性

　　團隊中的員工是否能夠就工作中出現(xiàn)的問題主動思考，提出解決方案，而不是大小事請示領(lǐng)導(dǎo)、上級。認(rèn)真做事，只能把事做對;用心做事，才能把事情做好。一個思考型的團隊，各級主管和員工就要經(jīng)常思考自己所負(fù)責(zé)的工作，發(fā)現(xiàn)問題并及時改善、解決。

　　團隊的協(xié)作性

　　代理商公司規(guī)模壯大以后，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)劃分很細(xì)，針對不同的渠道或品類會設(shè)有不同的經(jīng)理，每個業(yè)務(wù)版塊的經(jīng)理是不是各自為政，工作出現(xiàn)問題時，是不是相互指責(zé)，或者認(rèn)為別人多賺了，自己少賺了等。在團隊中協(xié)作最好的員工就是有原則又肯協(xié)作的人。他們能說出自己的想法和意見，但是遇到問題需要顧全大局的時候，他們又能放下自己的想法，服從大局。

　　因此，老板在帶團隊的過程中，要從這三個大方面去給員工講道理，讓員工把團隊的概念理解清楚。具體到團隊的建設(shè)，有一個團隊的“冰山”理論(見左圖)，冰山露出水面的部分跟藏在下面的部分比例為1：9。水線上主要是兩部分，即公司愿景與目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。這主要由高層確定。水下部分才是冰山的主體，而水線下部分的內(nèi)容是打造一個高績效團隊的養(yǎng)分。在團隊建設(shè)中，看不見的部分比看得見的部分更重要。

　　很多人在看一個公司時，更多的是注重表面現(xiàn)象，但如果看一個公司的業(yè)務(wù)能力很強，實際上冰山以下六個方面一定是做的很好。公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，今年是什么規(guī)劃，明年、后年要達(dá)到什么目標(biāo)，公司將如何發(fā)展，想怎么去實現(xiàn)這些目標(biāo)，這些是公司每個員工都可以看得見的東西，但很多看不見的東西更為重要。

　　首先是公司文化的建設(shè)。什么是公司文化?公司文化一般分為兩層：一般文化、核心文化。掛在墻上的標(biāo)語、口號，不一定是文化。是不是公司文化，第一要看是不是公司大部分員工都認(rèn)為它很重要;第二要看是不是公司大部分員工會經(jīng)常想起它;第三要看公司的大部分員工在行動中把它表現(xiàn)出來。

　　企業(yè)創(chuàng)造一個什么樣的文化氛圍，要看老板的修養(yǎng)到哪里，公司的文化水平建設(shè)就到哪里。比如說關(guān)愛員工，要有具體的行動。南華管理中心及所轄企業(yè)共有1400多名員工，員工過生日時肯定能收到一個蛋糕和一束鮮花。以前公司小的時候，都是我親自送，現(xiàn)在公司人多了，我們會派專人給他們送過去。公司員工家中的紅白喜事，公司也有規(guī)定，該哪級領(lǐng)導(dǎo)到場的一定要到。倡導(dǎo)尊重每個員工，就是我們公司的文化。人工作的能力會有高低之分，但人本身并沒有高低貴賤之分，尊重任何一級員工這種文化一定是要老板帶起來的，這對公司文化的形成有很重要的作用，希望老板們要重視這個問題。

　　第二是各級員工的激勵政策。作為老板，你定的政策是不是吃大鍋飯，定的政策是不是罰勤獎懶，這非常重要，因為員工干活要得到有相應(yīng)的回報，老板還要經(jīng)?？紤]各級激勵政策是否到位。

　　第三是團隊的執(zhí)行力。就要提高團隊整體的執(zhí)行能力，能夠把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為最佳結(jié)果。

　　第四是領(lǐng)導(dǎo)。在團隊建設(shè)中最核心的是老板，其次就是你的職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力在企業(yè)的團隊建設(shè)中也起著很強的作用。因此，要盡可能找綜合能力很強的人，心目中比較滿意的人。我們公司在管理層旗幟鮮明地反對“個人英雄主義”，能夠充分發(fā)揮團隊每一個成員的長處并最大限度地調(diào)動其工作積極性、主動性的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo);要視團隊的利益高于一切。

　　第五是團隊的學(xué)習(xí)能力。團隊中的員工如果只是你讓干什么就干什么，沒人在學(xué)習(xí)是非?？膳碌囊患?。因此，優(yōu)秀的團隊要經(jīng)常善于思考，善于總結(jié)反思。

　　第六是要有共識。哪些能做，哪些不能做，很多人經(jīng)常問我，負(fù)責(zé)的區(qū)域跨度那么大，是怎么做到控價的?？梢哉f代理A.O.史密斯這么多年以來，我們始終堅持一分錢都不能亂，而且公司從上到下都不能亂。我們讓促銷員知道為什么不能亂價，銷售人知道為什么不能亂，同時公司有詳細(xì)的管理政策，這是公司上下達(dá)成共識的東西。

　　在團隊建設(shè)中，我們要多看一下水面以下的六個部分，多下點功夫去改善，這樣才能夠達(dá)到你要的效果。我認(rèn)為，對我們家電代理商而言，在團隊建設(shè)中最重要的是老板本人。因為代理商公司規(guī)模都不大，特別是小家電代理商，在公司規(guī)模有限的情況下，這時候老板在團隊中起的做用就非常大?？梢哉f老板是代理商公司團隊建設(shè)核心中的核心。

　　俗話說得好，什么樣的老板帶出什么樣的兵，代理商老板一定要有人格魅力和基本素養(yǎng)。在我個人的心目中老板的人格魅力包括：一是俠義，就是有點俠客的意思，還要自尊、自愛、沉著、尤其做事要大氣、特別是要責(zé)任心強。你不對別人負(fù)責(zé)，別人憑什么對你負(fù)責(zé)。我們都明白兔死狐悲的道理，作為老板，今天對這個人不負(fù)責(zé)，會有一群人在看著你，他們會認(rèn)為你對他不負(fù)責(zé)，對我也不會負(fù)責(zé)。因此，再大的困難，老板都要負(fù)責(zé)到底。

　　二是老板要公平公正、尊重人、有遠(yuǎn)見、樂于助人、關(guān)愛員工、平易近人、善于溝通、勤于思考、說到做到。尤其是不要亂許愿、說大話。因為你是老板，員工很在意你說的每一句話，你許愿多了，時間長了兌現(xiàn)就少了，員工就不會信任你。

　　三是老板要注意自己的修養(yǎng)：正直、誠實、寬容、包容，特別要善于反思自己、看淡錢財?，F(xiàn)在很多家電代理商都是50多歲了，財聚人散，人聚財散，把錢財看淡一些才能網(wǎng)住優(yōu)秀的人才。我們公司2005年時銷售額只有6000多萬元，2006年開始成立獨立法人分公司，2012年銷售規(guī)模突破7億元，目前有六個法人公司，法人都是公司通過各種渠道培養(yǎng)起來的員工，他們都是公司的股東，都是盡心盡力地做事。而我現(xiàn)在不是任何一家公司的法人，南華管理中心相當(dāng)于股東委員會，我只管9個人，6個分公司的老總加上管理中心的主管財務(wù)副總經(jīng)理、主管售后服務(wù)的副總經(jīng)理和主管商務(wù)工程銷售的副總經(jīng)理，其他的事情，全部是按制度做事，按流程做事，該誰管誰管，該誰做誰做，各司其職。（責(zé)編 連曉衛(wèi)）