賣場應(yīng)如何激勵供應(yīng)商

　　賣場與供應(yīng)商的關(guān)系是雙贏的，水能載舟，亦能覆舟，如果與供應(yīng)商的關(guān)系做不好，自己也做不好生意。因此，在供零雙方合作的過程中，做為賣場，怎樣以結(jié)果來激勵供應(yīng)商，以更好地達到預(yù)期的合作目標就非常關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)，家樂福在以結(jié)果激勵供應(yīng)商方面有一些做法，就很值得區(qū)域家電零售企業(yè)參考。具體來講，家樂福對供應(yīng)商做績效考核的標準主要有幾下幾個核心點。

　　到貨率。到貨率不等于缺貨率。是供應(yīng)商在一段時間內(nèi)，到貨的總金額和同樣這段時間訂單總金額的百分點，由到貨總金額除以訂單總金額。比如說這一個月下了10次訂單，每個金額不同，月底會總結(jié)出來下的十次訂單是多少，賣場把十張到貨單做一個統(tǒng)計。如果到貨的標準在行業(yè)中是80%以上，達不到這個標準，說明在貨物率方面有偏差，不是單品缺失就是數(shù)量缺失。在與供應(yīng)商的合作合同中，就必須要做出相應(yīng)的約定，如果不能按時到貨，會采取相同類的手段，以激勵供應(yīng)商按時送貨。例如，供應(yīng)商不按時按量供貨，那么享受的結(jié)算時間就會有差異，如果達到60%~80%，可能結(jié)算會延15天，如果達到40%-60%，可以從15天上升到30天，如果到貨率低于40%，延長60天。

　　庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。供應(yīng)商的商品在賣場的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，跟供應(yīng)量有關(guān)系，跟銷售商品也有直接關(guān)系。在這方面考核用庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)跟帳期要做一個衡量。當供應(yīng)商的商品一個月的庫存天數(shù)大于他的帳期意味著商品到結(jié)帳的時候沒有賣掉，但賣場要付他一個月的帳，沒賣完沒有錢結(jié)帳，這種情況有規(guī)定，供應(yīng)商的天數(shù)部分要大于帳期就不會結(jié)帳。積極的方式是降價促銷，還有一種是退貨，退出去之后就自然而然降下來，就會按時結(jié)帳。這一條政策針對以經(jīng)銷月結(jié)方式的供應(yīng)商是比較有效的考核方式。

　　通道費用占比。零售商會向供應(yīng)商收取費用，但是費用的收取一定要有點位的限制，例如，家樂福對收取供應(yīng)商通道費用每個月、每個季度、每個年都會做預(yù)算，把供應(yīng)商所有的通道費用和供應(yīng)商同段時間的總銷售額做對比，最理想的數(shù)字應(yīng)該是5%~10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理狀態(tài)，低于說明該收取的沒有收取，超于20%說明賣場欺詐了供應(yīng)商。家樂福對供應(yīng)商的管理會通過第三種通道費用占比來看供應(yīng)商給的通道費用是否可以達到一個雙方可以共同承受的共同點，即5%~10%。

　　促銷占比。賣場經(jīng)常會做一些促銷活動，促銷銷售商品既起到了快速周轉(zhuǎn)的作用，又起到了聯(lián)動其他的銷售。但如果促銷商品過大，意味著供應(yīng)商和銷售商的利潤變低，這是不好的現(xiàn)象。如果促銷的銷售額占供應(yīng)商總體銷售額超過了50%就不合理，但也不能低于10%，太低也不合理。比較合理的數(shù)據(jù)約在20~35%之間，這是供零雙方互相可以接受的數(shù)字。因此，賣場對供應(yīng)商促銷方面也要考核，不達標怎么讓供應(yīng)商達標，這個考核不一定按月來算，可能按年算考核。

　　年度銷售總額。通過年度銷售總額來區(qū)分哪些供應(yīng)商是和賣場合作比較大的，哪些是比較小的。

　　毛利貢獻水平。有些雖然供應(yīng)比較大，但是毛利空間少，給賣場的毛利少，像這樣的公司賣場就應(yīng)該想怎么采取策略來讓供應(yīng)商提升毛利，而不能只考慮銷售額，同時還要考慮毛利額的水平。

　　財務(wù)收益。零售業(yè)盈利的模式主要是靠財務(wù)收益，就是給供應(yīng)商結(jié)帳的帳期與給供應(yīng)商周轉(zhuǎn)天數(shù)之間的時間差。

　　以上七點是家樂福對供應(yīng)商績效考核的七大標準，通過七大標準來刺激供應(yīng)商，來加強合作，也讓零售商跟供應(yīng)商之間保持比較好的平衡點，不至于讓賣場太過于強勢，把供應(yīng)商欺詐的一點油水都沒有，做生意要互利。