抓住渠道變革中優(yōu)質資源的機會
2006年8月,美的家用空調國內(nèi)事業(yè)部與經(jīng)銷商合資成立了8家銷售公司進行試點。截至2007年12月,共成立近50家區(qū)域銷售公司。銷售公司的成立,銷售網(wǎng)點的數(shù)量大大增加,美的與連鎖賣場的合作關系進一步深化??吹竭@樣對美的發(fā)展有利的局面,美的高層確定了全面推進營銷模式改革,大力發(fā)展銷售公司的策略。在這期間,一些不愿意接受合資方式的代理商被美的“清洗出局”,到2009年相當一批代理商全部被“清洗”。
2010年,美的日電集團將生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波電器、整體廚衛(wèi)等事業(yè)部的國內(nèi)營銷與生產(chǎn)分開,進行統(tǒng)一管理,擴大銷售公司規(guī)模,并表示下一步工作就是把增量的重點放在中國三四級市場的開發(fā)上,加速開發(fā)縣級市場。美的一些常年合作的代理商“大戶”,或被砍掉,或被壓縮業(yè)務范圍。也正是這樣一些渠道改革動作,使2010年以來美的市場占有率迅速提升。
2011年,美的決心將渠道扁平化進行到底,所有渠道細化,銷售公司在5月份把所有大戶代理商都砍掉了,末端市場的分銷商直接和銷售公司對接。美的認為這樣做對環(huán)節(jié)減少有利,對限制大戶有利。過去的大戶代理商要么離開,要么成為下級經(jīng)銷商去開發(fā)下級市場。
盡管美的的代理商對于這樣的變化有了心理準備,但是來得這樣快,令很多代理商始料未及,并沒有做好準備。相當一些優(yōu)秀代理商認為這個做法脫離行業(yè)合作常規(guī),謀求其他出路。于是,在美的扁平化后,使不少曾經(jīng)的美的的優(yōu)秀代理商的業(yè)務空出來了。
其實,這個變化,對行業(yè)的一二線品牌來說,既是挑戰(zhàn),也是機遇。美的的競爭對手不但要關注美的變化給自己帶來的挑戰(zhàn),更要關注優(yōu)秀代理商的資源騰空的良好機遇。
進入家電行業(yè)的門檻越來越高,品牌的集中度也越來越高,知名品牌大多要求代理商獨家經(jīng)營,因此家電行業(yè)中優(yōu)秀的代理商資源都被抓在大品牌手里。二三線品牌想尋找優(yōu)資的代理商,特別是在一線城市,更是難上加難。例如某二線品牌多年前就想進入北京,但卻沒有找到合適操作市場的代理商,直到現(xiàn)在依然徘徊在北京主流市場之外。
美的的這次變革,使市場上突然冒出很多優(yōu)秀的代理商資源,特別是過去非?;蛉眱?yōu)秀代理商資源的一線城市也有不少資源出現(xiàn)。這對一二線品牌是一個非常好的機會。過去抓不到的代理商資源,現(xiàn)在有了空白代理商資源。這些優(yōu)質的代理商盡管業(yè)務有了空白,但是對品牌是比較挑剔,想尋找這些代理商合作廠家需要更加用心的接觸。
首先,廠家要多宣傳自己,讓這些代理商能看到認識自己的品牌。過去的所謂“酒香不怕巷子深”已經(jīng)不適合了,在信息爆炸噪音遍地的時代,憑什么人家就一定看重您?廠家想讓這些代理商關注到自己,就需要定向地向業(yè)內(nèi)宣傳自己?,F(xiàn)在正是一個機會。我能明顯的感受到,最近我們雜志社同時接到不少過去代理美的的代理商朋友的電話來我刊咨詢一些品牌發(fā)展的情況。
其次,廠家高層直接與代理商對接。按照過去慣例是區(qū)域經(jīng)理對接各地代理商,這種做法不適合于當前。美的的這些代理商不但有資金,更重要的是他們操作過大品牌,在管理水平、經(jīng)銷水平方面都不比一般二三線品牌廠家低。不管是做一級市場終端,還是操作三四級市場的渠道,都有很多經(jīng)驗。廠家依靠一個區(qū)域經(jīng)理去對接這樣一個優(yōu)秀的代理商,很難門當戶對,容易出現(xiàn)誤差,廠家不能直接了解代理商的想法,合作也難以達成。所以二線品牌想抓住這些代理商資源的話,需要派廠家高層的去直接溝通。使這些優(yōu)秀代理商感到被廠家所重視,交流溝通更加切實,未來合作的可能性才會更大。
上述機遇可能轉瞬即逝,家電同行需要快速行動。依本人拙見,美的的渠道變革動作,步子走得太快了,副作用隨后會顯現(xiàn)出來。中國歷史上,往往劇烈變革會帶來不少后遺癥。如果是廠家直接操盤市場,則銷售公司更像海爾工貿(mào),這類體制下,代理商積累的營銷經(jīng)驗、經(jīng)營的主觀能動性、資金資源的最大化運用、區(qū)域策略的處理能力都很難得到發(fā)揮。就現(xiàn)階段而言,安裝類家電、體積小單價低的家電,營銷與渠道更適合于代理制,或適合于優(yōu)秀代理商作用得到發(fā)揮的銷售公司操作。
美的會后悔嗎?美的會收回這些代理商嗎?難說。看準了的事情,馬上行動,一定會增加自己的勝算幾率。
(責編 朱禹韜)
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