小企業(yè)不一定非要外派區(qū)域經(jīng)理不可

　　區(qū)域經(jīng)理是企業(yè)開發(fā)、管理和維護(hù)區(qū)域市場的重要力量，在企業(yè)的市場管理中也發(fā)揮著重要的作用。然而，是不是每個企業(yè)都適合派駐多個區(qū)域經(jīng)理呢？我看未必。對于一些銷售規(guī)模比較小的家電企業(yè)來說，并不一定適合派駐區(qū)域經(jīng)理。

　　在決定是否需要外派區(qū)域經(jīng)理之前，企業(yè)應(yīng)該首先想明白，我們派駐區(qū)域經(jīng)理的目的是什么？區(qū)域經(jīng)理的工作任務(wù)不僅僅是去開發(fā)客戶，敦促客戶打款。客戶該打款的時候，你不催他也會打，不該打款的時候，催促急了反而適得其反。

　　實際上，區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是催款這么簡單。小企業(yè)派駐區(qū)域經(jīng)理，不外乎有這么幾個用意，即開發(fā)新的客戶，敦促客戶打款，監(jiān)督客戶的市場維護(hù)情況，管理市場價格，協(xié)調(diào)區(qū)域分工，對客戶進(jìn)行培訓(xùn)，以及開展服務(wù)管理。但是如果我們進(jìn)一步問：你的管理水平和現(xiàn)有手段能實現(xiàn)這些目的嗎？我看多數(shù)中小企業(yè)很難。

　　好多企業(yè)看別人派駐區(qū)域經(jīng)理，自己也派，看到大廠家派，自己小廠家也派，而且派駐的點往往還很多，所以我們經(jīng)常會看到，一個銷售規(guī)模不到一個億，甚至更小的家電企業(yè)，卻在全國派駐幾個甚至十幾個區(qū)域經(jīng)理。

　　其實在派駐區(qū)域經(jīng)理這件事情上，不一定是越多越好，也不一定就非派不可。如果目的不明，在派駐區(qū)域經(jīng)理這件事情上如果處理不好的話，不但達(dá)不到預(yù)期目的，反而會產(chǎn)生不少副作用。

　　區(qū)域經(jīng)理的設(shè)置往往是“山高皇帝遠(yuǎn)”，不見得能執(zhí)行你的指令。如果心術(shù)不正，反倒是會克扣客戶，或者為了實現(xiàn)“打款提獎”的個人目的，通過開發(fā)第二個客戶傷害了第一個本來很用心做得很好的客戶，有的人還會把自己的親戚朋友安排做代理商。也有一些人會和客戶串通起來，做一些手腳騙取廠家資源，直接傷害到企業(yè)自己的利益。

　　因此，對于小企業(yè)來說，并不一定非要外派區(qū)域經(jīng)理不可。許多廠家往往以為自己管理能力很強(qiáng)，其實小企業(yè)是很難將每一個區(qū)域經(jīng)理都管理到位的。而管理做不到位，企業(yè)的意圖和指令最終就未必能夠得到落實。派駐區(qū)域經(jīng)理，就難免會出現(xiàn)各種各樣的問題。所以，小企業(yè)必須正視自身管理不到位這個現(xiàn)實，從當(dāng)前的現(xiàn)狀出發(fā)而不是從想當(dāng)然出發(fā)。

　　其實，外派區(qū)域經(jīng)理只是一種形式，管理和維護(hù)好市場才是最終的目的。而要實現(xiàn)此目的，我倒建議，在企業(yè)規(guī)模比較小、已經(jīng)大體建立起客戶網(wǎng)絡(luò)的話，未必要設(shè)立區(qū)域經(jīng)理，不妨采取一種各個區(qū)域循環(huán)走訪的精英式的中央營銷管理服務(wù)小分隊的組織方式來解決各地市場營銷問題。

　　這個中央直屬團(tuán)隊主要有這樣一些特點。首先是集中式管理，小分隊對企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照指令執(zhí)行。其次是團(tuán)隊里的成員各自都有專業(yè)的分工。有的人負(fù)責(zé)客戶培訓(xùn)，有的人負(fù)責(zé)開發(fā)客戶，有的人負(fù)責(zé)市場管理與矛盾的解決，有的人負(fù)責(zé)客戶的監(jiān)督、檢查和督促，有的是負(fù)責(zé)解決售后服務(wù)問題的。它的特點是共同形成一個有機(jī)的整體，雖然中央集權(quán)管理方式，但這個團(tuán)隊中每個人各自職能又不是一鍋粥，是一個建立在專業(yè)分工、相互合作基礎(chǔ)上的團(tuán)隊。第三個特點是采取巡回走訪式的管理服務(wù)方式解決各地的問題，根據(jù)區(qū)域市場的重要性，以及區(qū)域市場當(dāng)前的主要任務(wù)，采取每個地區(qū)走訪一段時間的方式，解決各地的具體問題和通用性問題。當(dāng)然了，根據(jù)要解決的問題不同，走訪的時間也會有所差別，有的市場是三天，有的是一周，有的是半個月，不一而足。這個小分隊集中走訪，集中解決客戶的問題，具體的內(nèi)容可以在計劃指導(dǎo)下靈活安排，比如可以和當(dāng)?shù)氐拇罂蛻粢黄穑匍_區(qū)域性的營銷會議，協(xié)助當(dāng)?shù)卮砩涕_發(fā)零售客戶，等等。

　　那么，采取這種形式的好處是什么呢？第一個好處是可以最大限度地杜絕腐敗，保護(hù)企業(yè)和客戶利益；第二是增加管理的執(zhí)行力，可以直接考核，縮短管理跨度，能夠真正地貫徹企業(yè)管理者的意圖；第三是可以真正的、不失真地反映市場情況，市場走訪調(diào)研可以溝通到導(dǎo)購員、安裝工以及老板本人，也可以和骨干直接溝通。第四是可以提升效率，市場營銷中的問題，客戶與企業(yè)待解決的問題，都可以在比較短的時間里得到集中的解決。當(dāng)然還有第五個好處，就是企業(yè)在市場管理費用上也會有所節(jié)約。雖然差旅費會有一定程度的增加，但在外地的住宿費、人員工資，以及租房子、辦公等成本卻大大地節(jié)約下來，如果計劃安排的好，可（下轉(zhuǎn)54頁）（上接49頁）以有周期地進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排，差旅費也會逐漸降低。

　　當(dāng)然在實踐中也會遇到具體的問題，但多數(shù)問題也是有法可解的。比如區(qū)域經(jīng)理在當(dāng)?shù)匦枰_發(fā)客戶，如果不駐在當(dāng)?shù)兀趺崔k？我主張開發(fā)客戶的經(jīng)理也可以設(shè)專人來做，也參與中央直管的方式，按照區(qū)域劃分重點，輪流開發(fā)，等到開發(fā)結(jié)束，市場鞏固了下來以后就撤退，到其它市場去解決問題，日常管理仍然交由中央精英小分隊來解決。而對于二級客戶和零售客戶的開發(fā)，企業(yè)可以借助當(dāng)?shù)氐拇蟠砩?，一起開發(fā)。對于客戶和企業(yè)之間常規(guī)性的行為，是需要靠公司管理的流程化、規(guī)范化來解決的，這個工作需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)建立一套制度化的東西來規(guī)范。特別是對客戶的政策，如果減少人為的因素，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)做透明化、半透明化的管理，以文字化的協(xié)議作為給客戶承諾的標(biāo)準(zhǔn)（口頭承諾一律無效），就可以解決大部分具體的問題。即便沒有建立起中央小分隊，把市場直接下方給代理商管理，也未必比由區(qū)域經(jīng)理管理差。中小企業(yè)不妨試試這種模式。

　　（責(zé)編 趙志偉）