電子商務(wù)動了誰的蛋糕？

　　前幾年，三星手機(jī)引領(lǐng)潮流，成為女性的寵愛，與此同時(shí)，水貨手機(jī)從各種渠道涌進(jìn)市場，銷量越來越大。然而我們鮮見三星動用強(qiáng)硬的法律手段去管制這一現(xiàn)象。業(yè)內(nèi)人士稱，只要賣的是三星，無論是國內(nèi)產(chǎn)銷，還是國外產(chǎn)銷，都是三星的一部分，渠道之亂是渠道自身的事。于是乎，三星手機(jī)前些年的下場是相當(dāng)悲慘的，直到三星通過產(chǎn)品創(chuàng)新及渠道管制，才把形象及市場重新樹立起來。

　　三星手機(jī)的教訓(xùn)說明了一個(gè)道理，渠道管制必須要嚴(yán)格執(zhí)行，不能聽之任之，等到無力回天之時(shí)就晚了。

　　這個(gè)例子同樣深刻反映了國內(nèi)大多數(shù)品牌在網(wǎng)購上的“策略”——政策上絕對不允許，但在管理上也無能為力。

　　俗話說“堵不如疏”。大多數(shù)家電企業(yè)在面對電購、網(wǎng)購等新興模式時(shí)，在經(jīng)歷了堵不死、滅不掉、壓不住之后，連品牌企業(yè)本身都躍躍欲試，主動開辟這樣的渠道營銷。

　　我們借助一個(gè)真實(shí)案例來說明企業(yè)面對網(wǎng)購這種新的渠道模式的所想、所思、所行，一起來探討企業(yè)如何進(jìn)軍網(wǎng)購渠道的路？

　　上下其手惹事端

　　江蘇欣欣電器銷售公司（化名，代理欣欣電器）是廣東某品牌江蘇區(qū)域的總代理。早在2007年，公司老板王總意識到網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的崛起趨勢，他趕緊讓公司市場部在淘寶注冊開店賣產(chǎn)品。為了提高銷量，他不斷想出一些新花樣，打折搞促銷，產(chǎn)品的零售價(jià)格體系一塌糊涂。他下面的經(jīng)銷商也紛紛打電話給他，希望他“收斂”，否則就不再做他的產(chǎn)品了。這個(gè)時(shí)候，他才發(fā)現(xiàn)，原來搞了這么久的特價(jià)，算下來居然沒有賺多少錢，反而失去了不少誠信，終端銷售產(chǎn)生了影響；不僅如此，它的經(jīng)銷商有很多也進(jìn)入了淘寶，價(jià)格戰(zhàn)打得不亦樂乎，有一些甚至為了達(dá)到“歷史新低”，居然從別的省弄貨。他立刻關(guān)閉了自己的淘寶，開始鎮(zhèn)壓經(jīng)銷商的網(wǎng)店，可惜為時(shí)已晚，他不得不求助廠家。

　　然而，很多經(jīng)銷商直接打電話給廠家，廠家想查處他的這些行徑，但是苦于當(dāng)時(shí)沒有這樣的制度來約束。于是廠家營銷副總親自來到南京，找王總“聊天”，廠家老板給營銷副總的秘密任務(wù)包括在不可挽回的情況下取消代理商資格這樣的極限手段。幸好王總在營銷副總到來之前1個(gè)多月把網(wǎng)店關(guān)閉了，而且他也采取了措施，阻止不利影響進(jìn)一步擴(kuò)大。但是終歸他是帶頭人，營銷副總給他的懲罰僅僅是罰款5萬元了事，對下面經(jīng)銷商也召開了集中的懇談會。

　　大勢所趨進(jìn)退難

　　經(jīng)銷商開網(wǎng)店這樣的事很快就被壓下去了，但是沒過半年，欣欣廠家發(fā)現(xiàn)，越來越多的廠家，甚至美的等大品牌也紛紛進(jìn)駐淘寶，大肆宣揚(yáng)，廠家立刻召開智囊小組，探討網(wǎng)購模式的可行性。

　　由于剛處理過經(jīng)銷商的“網(wǎng)購謀動”，廠家在面對網(wǎng)購模式的時(shí)候非常謹(jǐn)慎，一方面，大家都覺得這是一個(gè)趨勢，不能不做；但是，這勢必影響到代理商和經(jīng)銷商的積極性，而且網(wǎng)購的模式具有較大的“促銷”成分，沒有競爭力的價(jià)格，很難在網(wǎng)購渠道中占據(jù)有利地位。怎么辦？

　　智囊小組首先對行業(yè)內(nèi)其他品牌采取的網(wǎng)購模式或運(yùn)作情況做了簡要的調(diào)研和分析：

　　1.很多企業(yè)都開設(shè)了官方旗艦店，是產(chǎn)品展示和宣傳平臺，零售價(jià)格和終端價(jià)格一致，促銷活動也和終端一樣；

　　2.有部分企業(yè)注冊新的商標(biāo)，只是把原來的產(chǎn)品品牌更換一下，借船出海，但這類企業(yè)大多設(shè)定新的公司，招聘全新的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作，對團(tuán)隊(duì)的要求包括有網(wǎng)購經(jīng)驗(yàn)，熟悉新媒體特征；

　　3.有的企業(yè)開辟新部門負(fù)責(zé)網(wǎng)購，有的企業(yè)則用呼叫中心或現(xiàn)有的客服中心來負(fù)責(zé)跟進(jìn)這一業(yè)務(wù)，體現(xiàn)公司的服務(wù)理念和客戶意識；

　　4.網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行招商，設(shè)定全國代理及各區(qū)域代理，所賣產(chǎn)品和終端大致一樣，有少數(shù)是網(wǎng)絡(luò)特供型號；

　　5.網(wǎng)絡(luò)渠道上的產(chǎn)品基本是終端賣不掉的，或者是有瑕疵的產(chǎn)品。在網(wǎng)絡(luò)上采取特價(jià)，但這樣的網(wǎng)店是經(jīng)銷商或網(wǎng)店主自主進(jìn)行，由于是幫助廠家銷售問題產(chǎn)品，多半廠家對此不加過問，因?yàn)楫吘箾]寫官方字樣；

　　6.淘寶里面零售情況差距非常大，絕大部分企業(yè)的網(wǎng)店幾乎沒有固定的零售量，很不穩(wěn)定；

　　7.淘寶店零售較好的店鋪大多產(chǎn)品種類齊全，價(jià)格優(yōu)勢相對大連鎖的零售價(jià)比較明顯，而且大多取得3顆“鉆”以上，說明信用及服務(wù)是網(wǎng)店的立足點(diǎn)；

　　8.網(wǎng)店渠道是一個(gè)相對專業(yè)的領(lǐng)域，運(yùn)作較好的品牌和店鋪都有專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作這個(gè)平臺，否則維持成本都很困難；

　　9.網(wǎng)購是大趨勢，目前開始，絕大部分小網(wǎng)店生意已經(jīng)漸漸趨淡，相信在未來的兩三年內(nèi)，絕大部分小網(wǎng)店將無法持續(xù)，品牌化運(yùn)作，大資本投入將是未來的必然選擇。

　　最后，智囊團(tuán)一致認(rèn)為召開全國重點(diǎn)經(jīng)銷商“懇談會”，采取戰(zhàn)略共識研討及現(xiàn)場模擬、投票選擇的方式，讓廠商坐到一起共同確定要不要做網(wǎng)購，如果做的話怎樣做，如果不做的話應(yīng)該采取怎樣的懲罰措施。

　　很快，時(shí)間到了2008年年底，經(jīng)過周密的部署及事先的通氣，各重點(diǎn)經(jīng)銷商在接到廠家開會通知之前已經(jīng)做好了思想準(zhǔn)備和發(fā)言的綱要。有些經(jīng)銷商甚至花錢請咨詢顧問及專家進(jìn)行研討，做好兩方面的打算。

　　廠商共識定戰(zhàn)略

　　年底， “廣東欣欣電器第三模式戰(zhàn)略研討會”召開了，公司上下、各重點(diǎn)經(jīng)銷商一行40余人針對既定的話題展開了多輪研討。最后得出的結(jié)果是：進(jìn)軍網(wǎng)購，招聘專業(yè)團(tuán)隊(duì)，除了財(cái)務(wù)、人事，營銷團(tuán)隊(duì)、包含總經(jīng)理都重新招聘。

　　會議上，廠家確定了針對網(wǎng)購的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定6個(gè)月內(nèi)完成關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)的招聘和成立，接下來的規(guī)劃按新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃而定。但在此期間有個(gè)原則，各代理商和經(jīng)銷商不允許經(jīng)營網(wǎng)店，新網(wǎng)購公司的銷售跟各區(qū)域掛鉤，網(wǎng)絡(luò)渠道的區(qū)域劃分也有待新公司劃分，也就是說物流必須從各區(qū)域走，每個(gè)區(qū)域內(nèi)購買的客戶的銷售額，公司會拿出利潤額的10%直接給當(dāng)?shù)卮砩袒蚪?jīng)銷商，物流費(fèi)用計(jì)算進(jìn)入新公司的成本。

　　會議還確定了幾個(gè)原則：

　　1.新公司團(tuán)隊(duì)擁有經(jīng)營權(quán)，各代理商、重點(diǎn)經(jīng)銷商可以選擇入股參與分紅，但有一條，必須在貨源、服務(wù)、售后等方面支持新業(yè)務(wù)；

　　2.瑕疵產(chǎn)品只允許在專賣店或商超進(jìn)行促銷，不允許在網(wǎng)店促銷，以維持品牌和產(chǎn)品的聲譽(yù)；

　　3.公司會大力推進(jìn)網(wǎng)店建設(shè)和推廣，會在第一時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品針對網(wǎng)購渠道，在適當(dāng)時(shí)期注冊新商標(biāo)用于網(wǎng)店的運(yùn)營；

　　4.新團(tuán)隊(duì)、新公司確定后，會放開各區(qū)域代理商、經(jīng)銷商自建網(wǎng)店，但是要遵守統(tǒng)一的規(guī)范，以加盟總店的模式運(yùn)作。

　　這次會議雖然沒有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性經(jīng)營問題的研討，但是會議達(dá)成了兩個(gè)關(guān)鍵問題，一是團(tuán)隊(duì)選擇，二是區(qū)域劃分及利潤分配，這兩個(gè)問題的確立是大家需要共同遵循的原則，因此在后續(xù)時(shí)間里，各代理商、經(jīng)銷商都沒敢破壞規(guī)矩，區(qū)域之間的網(wǎng)購竄貨等問題也就一了百了，再也沒有出現(xiàn)。

　　創(chuàng)新拓新界

　　企業(yè)在進(jìn)行渠道模式選擇的時(shí)候，往往是根據(jù)利潤最大化的思路進(jìn)行，但也有弊端，就是他們沒有考慮侵占更大的市場份額，于是往往賺到錢但失去了市場，這也是這些企業(yè)在現(xiàn)階段也在走多元渠道的原因，這些企業(yè)已經(jīng)有意識在擴(kuò)大渠道模式，進(jìn)行合理的補(bǔ)充，以占領(lǐng)更大的市場。

　　隨著企業(yè)與產(chǎn)品信息的透明化，消費(fèi)者在選購產(chǎn)品的時(shí)候與賣場已經(jīng)不是信息不對稱的狀態(tài)了，他們能夠根據(jù)自己的信息渠道進(jìn)行分析和取舍，做出更理性的消費(fèi)判斷，最簡單的就是在網(wǎng)絡(luò)上搜索一下，所有關(guān)于產(chǎn)品的信息就出來了。

　　因此，企業(yè)在面對理性消費(fèi)狀態(tài)下的顧客，就不能依靠一個(gè)定位一網(wǎng)打盡意向中的消費(fèi)群，而是要常撒網(wǎng)，一個(gè)一個(gè)的抓客，這就給企業(yè)的渠道建設(shè)帶來了難度，單一的渠道模式已經(jīng)不適合現(xiàn)階段顧客的需求，因此，從利潤最大化向市場最大化轉(zhuǎn)變的時(shí)代已經(jīng)到來。

　　開渠即開源，當(dāng)渠道分布能夠覆蓋盡可能多的意向顧客群的時(shí)候，你的市場才能超過你的競爭對手。而當(dāng)渠道模式一定的情況下，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)不斷修煉自身，在銷售方式、促銷策略、產(chǎn)品規(guī)劃等方面做好創(chuàng)新，別人有的情況下你要更好，別人沒有的時(shí)候你先擁有，只有這樣，才能在環(huán)境變化中不斷改善并提升自身競爭力，超越對手，占盡先機(jī)。

　　所以，我們應(yīng)當(dāng)挖掘網(wǎng)購渠道其產(chǎn)生的原因，以及其真正的運(yùn)作手法，這些手法與傳統(tǒng)市場營銷的方法有哪些不同。在很多時(shí)候，我們說，對一個(gè)組織而言，其核心競爭力除了有正確的戰(zhàn)略外，還必須有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，面對復(fù)雜多變的市場，我們必須能夠以變求變，時(shí)刻保持創(chuàng)新能力，這樣才能不斷完善自身，隨波逐流，創(chuàng)造更好的市場機(jī)會。                （責(zé)編 邱麥平）