管好庫存 方可做好銷售

　　快速消費品作為競爭最為透徹、渠道最細分、且產(chǎn)品更新?lián)Q代最為迅速的一個行業(yè)，無論廠家或者代理商的利潤率都由于不斷加大的市場投入和價格戰(zhàn)爭而不斷的被減少。在惡劣的市場環(huán)境下，要想做好銷售，保持住市場份額以及成長的要求，那么管理好庫存，就成為做好銷售、獲得合理利潤的一個重要因素。

　　首先對于庫存的定義：廣義的庫存包括代理商倉庫里的現(xiàn)貨實物、下游渠道未結(jié)算實物、已付款定貨未到倉在途實物等。實物庫存同時會對應(yīng)出相應(yīng)的庫存金額，比如某代理商2010年10月1日庫存金額300萬。狹義的庫存就是指代理商自己倉庫的實時庫存金額及實物數(shù)量。

　　快速消費品行業(yè)相對來說毛利比較低，特別是其中的大品牌，大廠家。他們的代理商可能并不象其他行業(yè)的大品牌大廠家的代理商一樣，既擁有過硬的品牌、又有豐厚的利潤率。他們往往一盤生意下來毛利不過幾個點，更有甚者是1個點都不到。他們在生意的過程如果要提高投資回報比率，那么庫存管理就是其中非常重要的一個環(huán)節(jié)。同時廠家也意識到這些問題，聯(lián)合代理商一起不斷推動對庫存的精細化管理，在管好庫存的前提下做好銷售。

　　一、設(shè)立庫存管理的相關(guān)指標

　　有些廠家、代理商對于庫存管理的指標設(shè)置太過單一：比如所謂的1.5倍庫存，月銷售額300W，那么要保持450W的庫存。如果有一天拉系統(tǒng)一看，庫存不到450W，就需要補足到這個數(shù)?；蛘叽砩汤习逵X得300W每月的生意，庫存金額超過200W就是不可以接受的，這個數(shù)就是他心理期望值的上限。這些單一簡單的指標往往會對銷售產(chǎn)生不好的影響：銷售旺季，不夠貨物。銷售淡季，滿倉庫的貨。目前筆者所在的一家外資快消企業(yè)對于庫存指標的設(shè)定會看以下幾個方面：一是特定周期內(nèi)的代理商提貨額；二是特定周期內(nèi)代理商的出貨額；三是設(shè)定一個合理區(qū)間的庫存天數(shù)；四是各品類的庫存比例。

　　庫存即是銷售，代理商倉庫的庫存就是廠家的銷售額；渠道庫存就是代理商的銷售額；消費者家里的“庫存”就是渠道的銷售額。所以庫存的第一指標要連接到提貨額，庫存金額的大小多少一定是跟著廠家設(shè)定的銷售指標過來的。

　　庫存也一定是資金，所有提過來的貨都是代理商的資金。那么為了減輕資金壓力，提高周轉(zhuǎn)，必然設(shè)定庫存第二指標：出貨額。只有出貨了，才可以減少在代理商自己倉庫的庫存實物數(shù)量和資金占用的金額。當然這更純粹是銷售，因為代理商正是在這個環(huán)節(jié)完成銷售的，獲取正常合理的價差利潤。

　　第三指標是庫存天數(shù)。一些廠家簡單的設(shè)定說要保持15或者20、甚至40天的庫存，并沒有充分解釋和考慮代理商實際情況。而我們所給出的庫存天數(shù)指標則是一個區(qū)間：8～17天。之所以是一個區(qū)間，主要和這個天數(shù)的計算方式有關(guān)系，在下文會有仔細講解。但之所以是8～17這個概念，是因為在計算代理商的投資回報率的時候，庫存天數(shù)保持在8～17天區(qū)間內(nèi)的狀態(tài)，會給投資回報帶來最好的效應(yīng)。

　　關(guān)于品類的庫存比例問題，主要因為該快消公司產(chǎn)品涉及了太多產(chǎn)品細分市場，包括個人清潔、家庭清潔、化妝品、食品等品類。每個品牌因為產(chǎn)品特性以及銷售渠道的影響，動銷速度并不完全一樣。那么他們給到總體庫存天數(shù)的影響也不一樣，所以需要分品類設(shè)定庫存的比例。當然這是家電行業(yè)的不同產(chǎn)品系列或不同的細分產(chǎn)品類似。

　　二、各指標的連接關(guān)系

　　我們通過一個公式將這些指標連接在一起，進行考核和控制：

　　庫存天數(shù)=平均現(xiàn)貨庫存金額/日平均銷售成本

　　其中分子：平均現(xiàn)貨庫存金額的數(shù)據(jù)截取非常重要。

　　現(xiàn)貨庫存金額是系統(tǒng)每天晚上過帳時根據(jù)當天的進銷存情況計算出來，并保存在系統(tǒng)的庫存數(shù)據(jù)。只要過賬成功，系統(tǒng)每天都保存1個當天的期末庫存。

　　如果期段內(nèi)有過賬不成功的情況，即系統(tǒng)中沒有這幾天的期末庫存，那么計算平均現(xiàn)貨庫存金額的時候，會把這幾天從期段內(nèi)的天數(shù)中扣除。

　　例如（見表一）：

　　那么截取數(shù)據(jù)的期段則會根據(jù)需要分析的期段不同而進行不同的截取，比如周的就截取自截取日開始向前7天的平均現(xiàn)貨庫存金額，月則是向前30天。

　　分母“日平均銷售成本”在計算時候則需要注意以下問題：

　　日平均銷售成本=過往91天總銷售成本/91

　　過往91天即從期段的結(jié)束日期開始(包括結(jié)束日期)，往前推算91天。例如2009年4月庫存天數(shù)，就是從4月30號往前推算91天，即1月30號到4月30號。之所以截取3個月的銷售數(shù)據(jù)，是為了拉平淡旺季銷售不平均的因素影響，使數(shù)據(jù)更加的合理。

　　其次是這個日平均銷售成本是要去掉增值稅率、和利潤率的。如果只是簡單的從系統(tǒng)里拉出一個銷售開票數(shù)據(jù)，往往金額是含稅率并添加了利潤率的，這樣最終會導(dǎo)致實際庫存金額和天數(shù)的加大，達不到降低庫存并控制庫存天數(shù)的目的。

　　無論是現(xiàn)貨庫存金額還是日平均銷售成本，均關(guān)系在提貨額和出貨額上，只有把進口和出口管理好，才可以真正的控制庫存天數(shù)。當然品類的天數(shù)庫存比例和天數(shù)可以完全按照同樣的道理來進行計算。

　　三、管好庫存，方可做好銷售

　　之所有要管庫存，首要目的當然不是所謂的做好銷售。因為庫存的大小多少直接影響的是廠家、代理商的投資回報和利潤，所以管庫存是為了管利潤。但利潤是通過銷售過程中產(chǎn)生的，所以需要管好庫存，方可做好銷售，最終產(chǎn)生利潤，提高投資回報。

　　在設(shè)定的理想的8～17天的庫存天數(shù)的前提下，我們可以利用上述的公司，倒推出需要控制的提貨額和出貨總額。更加好的把握銷售的節(jié)奏，提高銷售的計劃性和可控制性。

　　第一種情況是庫存的（下轉(zhuǎn)49頁）（上接51頁）金額過大而無法在短時間內(nèi)降低庫存金額，比如為了完成銷售拿返利而壓貨等情況。那么要控制住庫存天數(shù)，就必須要加大出貨來進行控制。但為了精確，必須要算出準確的出貨金額才可以，舉例如下：

　　周庫存天數(shù)=1300000/400000 X 7=23天

　　其中1300000是假設(shè)本周的平均庫存，400000是假設(shè)前13周的平均出貨金額，那么為了在下周把庫存完美的控制到17天，就需要算出具體下周需要出多少貨。

　　根據(jù)庫存天數(shù)的計算公式：

　　周庫存天數(shù)=1300000（庫存金額不變）/（5500000+650000+X）/13 * 7<=17

　　通過計算，我們可以知道下周我們要完成81W的出貨，就可以把庫存控制在17天以內(nèi)。

　　第二種情況是出貨已經(jīng)沒有辦法來提高了，只有降低庫存金額來進行對庫存天數(shù)的調(diào)整了。

　　根據(jù)庫存天數(shù)的計算公式：

　　周庫存天數(shù)=X/400000*7<=17

　　通過計算，可以得出下周的庫存金額要保持在97W，就可以把庫存控制在17天以內(nèi)。那么意味著如果在沒有額外的銷售壓力的情況，保持合理的提貨節(jié)奏就很重要了。

　　實際操作中，分子和分母是關(guān)聯(lián)性很強的兩個指標，真正發(fā)揮作用的是出貨，因為出貨渠道的開發(fā)和出貨量的加大，必然會降低庫存的金額，從而是銷售變的更加的可控，計劃性更強。

　　無論什么行業(yè)，只要是產(chǎn)品銷售，必然涉及庫存的管理。合理的庫存天數(shù)會令生意流轉(zhuǎn)更加流暢，不斷提升廠家和代理商的投資回報，也會合理解決廠家、代理商、渠道的庫存之傷。本文僅代表個人一些經(jīng)驗，歡迎指正討論。