區(qū)域市場如何接交？

　　每逢年終歲末或企業(yè)進行人事調(diào)整時，許多新任分公司經(jīng)理開始“走馬上任“。俗話說，好的開始是成功的一半！新的市場如何接收？新的市場如何盡快啟動？新任分公司經(jīng)理如何取得一個好的工作開端？這是擺在每一個新任分公司經(jīng)理面前十分現(xiàn)實而又十分重要的問題。

　　這就是涉及到分公司經(jīng)理如何接交的根本問題。

　　然而對于任何企業(yè)來說，市場交接，永遠是一個不能回避也沒法回避的問題。任何區(qū)域市場的交接，任何形式的交接，都是利益的再分配，都得承受一定的損失，都會使企業(yè)老板的心“痛”一次，都會使企業(yè)老板的血“流”一次！

　　一、接交前的工作

　　除新開拓的空白市場外，新任分公司經(jīng)理的第一項任務就是進行工作交接，因此在啟程前往工作地點前，就應開始對交接工作做準備。

　　首先，請示主管該分公司的領導，記錄他對整個交接工作的意見和對分公司下一步工作開展的指示；

　　接著到銷售部、市場部、財務部查取分公司近期的相關資料，如客戶檔案、發(fā)貨記錄、回款明細、促銷執(zhí)行情況等；

　　另外，向一兩位了解該分公司情況的老銷售人員或市場人員請教，聽取他們對該地區(qū)綜合情況的說明；

　　最后將收集到的資料和公司各部門的相關管理文件整理匯總后連同個人物品一起全部打包帶走，在這里要告誡新任分公司經(jīng)理，不要嫌東西太多，就算被嘲笑為搬家，也比將來手忙腳亂要強。

　　整個接交前的準備工作應在兩、三個工作日內(nèi)完成。

　　二、接交的原則

　　到達分公司后，應立刻著手進行工作交接。

　　交接工作可遵循先內(nèi)后外、先物后帳的原則。

　　首先對分公司倉庫進行盤點移交，按產(chǎn)品實物狀況進行逐一記錄，快速消費品還應注意產(chǎn)品生產(chǎn)時間。分公司有銀行帳號的，在第一時間更改責任人。另外對分公司的配件庫存和促銷品庫存也應該做盤點核實。這類工作可以要求分公司的財務及相關人員協(xié)助完成，或向總部申請派專人協(xié)助完成，庫存清理完畢后，進行分公司固定資產(chǎn)的移交，此部分較為簡單，只需按實物清點即可。

　　內(nèi)部工作交接期間，新任分公司經(jīng)理要抽空對分公司的人員進行逐一溝通（包括部分促銷人員），了解分公司人員情況，消除他們的顧慮，安排好過渡期的工作。在溝通時要仔細詢問業(yè)務人員，以此對市場狀況進行初步把握。內(nèi)部工作交接完畢后，分公司即可向所有直接發(fā)生業(yè)務往來的單位發(fā)出人員變更函和對帳單。有條件的地方應逐一上門進行交接工作，交接工作除往來帳目核對外，還需仔細詢問是否存在遺留問題（如返利、廣告費、庫存殘次商品等），確實存在問題的,必須要求客戶提出書面依據(jù)。無法上門進行交接的客戶，可通過電話或傳真方式進行。對尚欠有貨款的客戶，必須由新任經(jīng)理親自或派專人前往進行帳目核實。

　　在整個交接過程中，新任分公司經(jīng)理要注意：只能對實物、現(xiàn)金和正常往來客戶確認的最終交易余額進行接收，對帳、物不清的和往來明細不清的應由前任經(jīng)理負責，不要為了盡快接收市場而對前任的要求和條件不加選擇地答應，也不要為了客戶的穩(wěn)定而把所有的客戶全部接收過來。否則，接收市場后很長一段時間里都會在處理和解決這些遺留問題，而根本沒有時間和精力來啟動市場和開發(fā)市場。

　　三、接交的難點

　　1.如何協(xié)調(diào)跟前任經(jīng)理的關系

　　在交接期要想快速進行工作交接，平穩(wěn)開展初期工作，需要獲得前任經(jīng)理的積極配合，但對于一些因工作不力被調(diào)任或免職的前任經(jīng)理來說，要做到這一點是困難的。因此，在不違反企業(yè)相關政策的情況下，可盡量按前任經(jīng)理的意愿進行問題處理。在態(tài)度上應低調(diào)和高姿態(tài)，決不可以革命勝利者的心態(tài)自居。

　　2.遺留問題的處理

　　銷售是一種不間斷的過程，任何一個分公司交接后，都會有一些遺留問題需要新任者進行處理。其中包括一些正常的問題，也包括一些不正常的問題。對于正常的遺留問題（如合同返利、已批復的廣告費、客戶遺留貨款等），在政策許可范圍內(nèi)的，新任分公司經(jīng)理應第一時間處理回復，給員工和客戶樹立一個辦事果斷、認真負責的形象，便于下步工作開展。

　　對于一些不正常的遺留問題，分公司必須負責卻無力解決的（如重點商場已承諾但未付的費用、客戶已執(zhí)行未批準的廣告費、拖欠的員工工資獎金等），可在交接工作結束后，進行清理匯總，收集好各類依據(jù)一次性向上級書面呈報，正常情況下，只要分公司呈報的問題有充分的書面依據(jù)，又有一定理由確實需要解決的，都有可能獲得上級批準。

　　3.市場的平穩(wěn)過渡

　　在調(diào)換一個分公司負責人時，企業(yè)最擔心的是該分公司出現(xiàn)嚴重的市場波動和下滑，這對新任分公司經(jīng)理來說也是一樣。要想保持市場的平穩(wěn)過渡，首先要保持分銷渠道的不間斷運作。

　　在實際操作上，第一、盡量縮短封帳、封庫盤點的時間，盤點完后盡快補充貨源，重新向渠道發(fā)貨；第二、在分公司交接過渡期，渠道客戶擔心政策有變，往往處于觀望狀態(tài)，并會盡量減少庫存，在此期間應盡量保持原有銷售政策不變，不要做大的調(diào)整；第三、盡快和各級客戶建立信息溝通渠道，隨時掌握分銷渠道變化。其次要維持分公司人員的穩(wěn)定，特別是業(yè)務骨干人員，提高他們的工作積極性，將分公司人員的日常工作重點放到市場維護上，特別是重點客戶的維護上。

　　4.客戶要求的處理

　　新任分公司經(jīng)理剛到任時，不少客戶會利用新來人員對市場情況不熟和對舊有渠道依賴較大的特點，向企業(yè)提出許多新的要求。新任分公司經(jīng)理要理智面對這一問題。對一些相對合理的要求，可適當妥協(xié)，但表明只此一次，下不為例。對其它的一些不合理要求，可講明企業(yè)政策規(guī)定，委婉拒絕。

　　四、接交后的工作

　　部分新任分公司經(jīng)理不是來自于市場一線或者實戰(zhàn)經(jīng)驗不足，許多人對銷售工作的難度認識不足，在初期的工作中缺乏緊張感，往往把工作重點放到內(nèi)部的一些細節(jié)調(diào)整上。其實一個市場經(jīng)過交接后，最重要的是盡快進行市場的恢復和提高。

　　新任分公司經(jīng)理首先應盡快摸清轄區(qū)內(nèi)的市場情況（如渠道結構特點、主銷商場分布、行業(yè)狀況、競品動態(tài)等），找到市場的薄弱環(huán)節(jié)和渠道覆蓋的盲區(qū)，在渠道結構上首先進行補充性調(diào)整。

　　另外做好主要客戶的關系溝通工作，挖掘出一些潛在客戶，為可能進行的渠道結構性調(diào)整做好準備。

　　在分公司人員的調(diào)整方面，初期不宜做大的調(diào)整，但可適當補充個別人員，激活整個團隊。在內(nèi)部管理方面，可在原來的基礎上按照企業(yè)的相關規(guī)定適當從緊，增加員工的緊迫感。整個初期的市場了解和局部調(diào)整完成后，新任分公司經(jīng)理可舉行一次客戶答謝會或新品訂貨會，通過會議推出新產(chǎn)品和自己的新銷售政策，并利用會議統(tǒng)一解決渠道客戶問題。條件不具備的地方，則可舉行一次大范圍的促銷活動來穩(wěn)定住市場，然后進行大的調(diào)整。

　　五、接交中容易出現(xiàn)的問題

　　1.夸大市場存在的問題。許多新任分公司經(jīng)理在初期工作匯報時往往夸大市場中存在的問題，希望借此來獲得企業(yè)的更多資源投入。更有甚者采取詆毀前任經(jīng)理的方法來達到此目的。其實每個企業(yè)的領導對各地市場的狀況和主要人員情況都是比較了解的?？浯髤R報問題的并不會獲得額外的好處，反而會在領導心中造成惡劣影響，因此作為新任者應實事求是的反映問題，同時正確的評價前任經(jīng)理，尊重他為組織曾經(jīng)做出的貢獻。

　　2.部分分銷渠道丟失。分公司市場的負責人調(diào)整后，特別是銷售政策調(diào)整后，常會有部分分銷渠道丟失，這是因為部分分銷渠道原本就已處衰退狀態(tài)或搖擺狀態(tài)，在市場交接過渡期，因市場跟進不力加上競爭對手攻擊于是丟失。新任分公司經(jīng)理可以在工作轉(zhuǎn)入正軌后逐步恢復部分有必要的渠道。但是值得新任分公司經(jīng)理注意的是，必須在工作初期維持重點賣場的穩(wěn)定，避免因工作疏忽而丟失。重點賣場一旦丟失后，要想恢復，往往時間較長，并需要付出重大代價。

　　3.應收帳款惡化。新任分公司經(jīng)理在工作初期往往對客戶的應收帳款關注不足，特別是對合同賒銷客戶的欠款重視不夠。一旦銷售政策對欠款客戶進行不利調(diào)整時，經(jīng)常會造成應收帳款惡化。在初期工作中要密切關注應收帳款問題，盡快追討，同時盡量控制合同賒銷客戶的欠款規(guī)模。在進行銷售政策調(diào)整時，必需首先考慮欠款客戶的處理，最好在能夠掌握應收帳款后，再做大的市場調(diào)整。

　　當然，并不是所有市場都會遇到上述問題。作為一個新任分公司經(jīng)理，只要謹慎從事，踏實工作，實事求是的處理和解決碰到的問題，相信都會有一個好的工作開端。

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