解析與大賣場合作中的負毛利”現(xiàn)象及應(yīng)對措施

　　連鎖賣場利用自己掌握的市場資源優(yōu)勢，必然會按照自己的商業(yè)意志去制定、解釋和執(zhí)行合作的規(guī)則，如果制造廠家不善于利用優(yōu)勢，主動化解商業(yè)風(fēng)險和謀求終端控制權(quán)，這樣就會處于被動的位置。當(dāng)然，制造廠家與連鎖賣場除了合作中存在天然的競爭關(guān)系，其實更重要的是合作。雙方要從商業(yè)往來中獲取合理的利潤，就必須攜手為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和卓越的服務(wù)。

　　以空調(diào)業(yè)為例，全國連鎖賣場在空調(diào)產(chǎn)品的分銷和流通業(yè)務(wù)中，僅占總份額的30-40%，傳統(tǒng)渠道依然是制造廠家們必須重點關(guān)注的戰(zhàn)略重點。我們認為，“如何才能更好地互動合作”，這是廠商們必須共同面對和解決的課題。所以，我們要靜下心來，以積極的心態(tài)，理智地看待“負毛利”問題。

　　表面上，“負毛利”是連鎖賣場情緒化、無規(guī)則可言的隨意行為。但實質(zhì)上，“負毛利”有其產(chǎn)生的深刻原因，而市場經(jīng)濟的最大特征就是“優(yōu)勝劣汰和剩余經(jīng)濟”。在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，市場是多品牌同臺競爭的多元化的市場，市場的爭奪越來越表現(xiàn)在商家與商家之間的爭奪，因為市場份額有限，要想使自己的銷售量迅速增長，就必須從競爭品牌那里搶奪資源來發(fā)展壯大，越強勢的商家，其獲取資源的優(yōu)勢就更加明顯，而獲取的資源又反過來增強了它的優(yōu)勢。

　　從賣場的角度看，“負毛利”往往可以帶來三個方面的利益：其一，壓低廠家價格從而樹立自己的低價品牌；其二，制造超低價的“轟動效應(yīng)”來吸引消費者，聚集人氣，增加銷量；其三，達到打壓弱勢同行競爭對手的目的。站在連鎖賣場的立場上看，“負毛利”是有益無害的，是很自然的。

　　然而，負毛利對廠家的影響是不利的，甚至是惡劣的。一方面，賣場制造的負毛利是不可預(yù)知的隨意行為，無法掌控其廣度和深度，往往使廠家的預(yù)算失控，引至負利潤經(jīng)營。另一方面，負毛利產(chǎn)生后往往隱藏在賒銷額度及賬期里，一旦產(chǎn)生后往往給以后的對賬、結(jié)款、資金周轉(zhuǎn)及后續(xù)操作帶來極大的困難。前面的負毛利不清，后續(xù)的負毛利不斷產(chǎn)生，長期帶著負毛利滾動的惡性循環(huán)操作，最后有可能把企業(yè)拖垮。

　　由于負毛利的長期惡性循環(huán)，使得廠家的業(yè)務(wù)人員夾在自己的公司和賣場之間，“老鼠入風(fēng)箱，兩頭受氣”，為各種自己不能決定和解決的問題而疲于奔命，筋疲力盡，長年累月容易對賣場產(chǎn)生逆反心理，“破罐子破摔”。這就很難和賣場搞好客情關(guān)系，從而引至心理上和處理問題的新一輪“惡性循環(huán)”，最終導(dǎo)致整個銷售季度都是“陰雨綿綿”；為改善這種“陰雨綿綿”的銷售季度，使其雨過天晴，我們必須冷靜地思考如何減少和避免“負毛利”的產(chǎn)生。

　　以下是我從長期的賣場操作經(jīng)驗中，總結(jié)歸納出了幾點針對不同因素導(dǎo)致“負毛利”的應(yīng)對措施：

　　一、由市場競爭因素產(chǎn)生負毛利的類型及應(yīng)對措施

　　1、在重大節(jié)假日、新店開業(yè)、店慶等大型活動時而進行的打折、配送贈品、返現(xiàn)等活動而形成負毛利。其特點是：事前會知會廠家協(xié)商配合，如協(xié)商不果，賣場則會強行決定；

　　2、在周末或為配合自身炒作而亂打低價報廣、擅自決定禮品贈送而形成負毛利。這類負毛利的特點一般是不和廠家協(xié)商而由商家隨意決定，但因此而造成負毛利的量較大，而過低的價格更會引起其它賣場系統(tǒng)的跟價，引發(fā)更大面積的負毛利。這種情況是最普遍、最隨意、最棘手，而且是后果最嚴重的；

　　3、由于各賣場促銷價不統(tǒng)一，被各系統(tǒng)的市場調(diào)查員發(fā)現(xiàn)，競爭對手的標(biāo)價或?qū)嶋H成交價低于本系統(tǒng)成交價。這樣，他們往往會不經(jīng)廠家同意，就即時調(diào)低售價，從而形成負毛利。這種情況引起的負毛利，處理起來比較麻煩，隨意性較大，更是無據(jù)可依，為以后的對賬、結(jié)款帶來無窮無盡的煩惱、扯皮、磨擦。

　　我們認為，導(dǎo)致負毛利的關(guān)鍵點是價格。因此，必須嚴格控制市場零售標(biāo)價及最低零售限價體系， 要求賣場不能低于最低零售限價銷售，以便穩(wěn)定整個價格體系；價格體系確定后，業(yè)務(wù)員必須對所管轄賣場系統(tǒng)的零售標(biāo)價和實際銷售價格負責(zé)，如同“巡警”，負責(zé)處理“沖紅燈”的系統(tǒng)或門店，如因處理或更正不及時而產(chǎn)生的負毛利，業(yè)務(wù)員應(yīng)承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。

　　錯開對各系統(tǒng)供貨的型號，盡可能避免同一型號的機型在兩個賣場系統(tǒng)出現(xiàn)，尤其是對有些系統(tǒng)供貨更要慎重，對大賣場之間做好區(qū)隔型號的供貨。

　　二、人為因素產(chǎn)生的負毛利類型及應(yīng)對措施

　　1、團購、工程機、批發(fā)而形成的負毛利。團購在國美銷售中占有比較大的比例，國美的態(tài)度是，只要有團購就不惜一切代價以超低價格成交。其特點之一是事前廠家不知情，二是成交量大從而引至負毛利絕對數(shù)額大。

　　2、賣場強行分攤的費用，例如將紅卡轉(zhuǎn)為藍卡的費用要求廠家承擔(dān)。

　　3、賣場給予內(nèi)部人員以低于供貨價銷售和個別消費者對各系統(tǒng)比價后要求門店低價售出而產(chǎn)生負毛利。

　　4、系統(tǒng)內(nèi)調(diào)貨產(chǎn)生的差價和運費而發(fā)生的負毛利。例如志高空調(diào)供給佛山國美的貨調(diào)到廣州國美低價銷售了，差價則由廣州產(chǎn)管中心承擔(dān)。

　　針對團購、工程機、批發(fā)而形成負毛利的情況：我們應(yīng)與賣場建立長期的良好客情關(guān)系，想方設(shè)法得到賣場主管人員的“通水”，提前得知團購和批發(fā)的信息，積極與賣場進行溝通并及時向公司報告爭取資源，如果能夠得到公司的批準，不失為一個雙贏的局面。反之，如果事前我方并不知情，而事后由賣場將負毛利強加于我，則是我們的一大損失，這是一個非此即彼的問題。

　　針對賣場強行分攤費用，因為發(fā)生的時間或發(fā)生的金額是不可預(yù)測的，我們只能在平時的銷售過程中盡量控制和搞好與賣場人員的關(guān)系，不要將這些費用強加到我們身上。例如不準導(dǎo)購人員使用賣場的紅卡（賣場強行用的紅卡除外），盡量減少紅卡的金額并將紅卡的金額控制在銷售額的合理比例之內(nèi)，若超過此金額，賣場就會轉(zhuǎn)成藍卡強迫讓廠家承擔(dān)。如維持良好的客情關(guān)系，會減少紅卡轉(zhuǎn)成廠家藍卡的機會。

　　導(dǎo)購員是處理突發(fā)的賣場內(nèi)部人員低價售機事件的關(guān)鍵。一是要不斷提高導(dǎo)購員的應(yīng)對素質(zhì)和應(yīng)對技巧，以防患于未然；二是要明確導(dǎo)購員無權(quán)決定在公司政策之外的降價銷售。導(dǎo)購員如被賣場主管“逼上梁山”，要低于供價銷售，必須事前電話請示賣場經(jīng)理，并在“銷售登記表”上詳細注明，如導(dǎo)購員私自降價銷售，要承擔(dān)價差款的50%。

　　針對賣場系統(tǒng)內(nèi)因調(diào)貨而產(chǎn)生的負毛利，一方面要從廠家自身做起，公司對各產(chǎn)管中心的供價必須一致。沒有差價，賣場系統(tǒng)內(nèi)調(diào)貨的意義就不大了（暢銷機型斷貨的情況除外）；另一方面和賣場約定不得在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)貨，雙方簽訂備忘錄；通過業(yè)務(wù)人員和導(dǎo)購人員對庫存進行監(jiān)控，若發(fā)現(xiàn)有調(diào)貨情況，第一時間向公司匯報，并與賣場協(xié)調(diào)，且要求我司的導(dǎo)購人員不得銷售調(diào)來的貨物，否則，不支付提成。

　　三、商品因素產(chǎn)生的負毛利及應(yīng)對措施

　　如滯銷商品被打折形成的負毛利；過大的庫存增加了賣場的銷售壓力，將商品打折出售而形成的負毛利等。

　　針對商品因素產(chǎn)生負毛利的應(yīng)對措施：業(yè)務(wù)員必須每天對進銷存進行監(jiān)控和分析，盡可能防止成為滯銷商品而產(chǎn)生負毛利，明確規(guī)定如延誤時機成為滯銷商品而產(chǎn)生負毛利，業(yè)務(wù)員要負經(jīng)濟責(zé)任；業(yè)務(wù)員在計劃和供貨中，做到進貨型號合理而有節(jié)奏，勤進勤銷；特別注意的是：國美、蘇寧對殘次和滯銷商品的考核是剛性的，對其主管的個人考核也是剛性的，要扣分的，因此其對處理殘次滯銷商品會毫不手軟，而我方要管理得當(dāng)，也不應(yīng)該發(fā)生滯銷情況。但這些問題的癥結(jié)在于，國美的財務(wù)規(guī)定：商品庫存商品大于應(yīng)付貨款方可按期回籠貨款。所以，必須平衡庫存與銷售兩方面的關(guān)系，需要高超的管理藝術(shù)和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　對于“負毛利”，廠方應(yīng)該積極地主動應(yīng)對，而不可消極地被動應(yīng)對。“積極地主動應(yīng)對”的核心思想就是練好內(nèi)功，認真分析產(chǎn)生負毛利的各種內(nèi)外因素，逐項分析負毛利產(chǎn)生的原因和金額，以尋找發(fā)生規(guī)律和應(yīng)對辦法。加強內(nèi)部管理，把工作做全面、做細致，針對可能產(chǎn)生負毛利的因素，制訂應(yīng)對措施和明確界定責(zé)任，將負毛利的產(chǎn)生防患于未然，盡可能減少負毛利發(fā)生次數(shù)和金額。完全消滅負毛利，不現(xiàn)實，也不可能。

　　對“負毛利”的管理目標(biāo)是：一是通過維持長期的良好的客情關(guān)系，盡可能配合默契，在報廣上少打低價或所打低價在可掌控范疇之內(nèi)；二是與店方協(xié)調(diào)，不要逼導(dǎo)購員低價銷售；三是“少輸當(dāng)贏”、“吃小虧防大虧”、盡量避免賣場之間惡性的價格競爭而產(chǎn)生的負毛利；四是主動掌控打負毛利的機型，避免影響公司主打機型。

　　加強內(nèi)部的管理，每月逐筆逐項記錄負毛利發(fā)生情況，以取得第一手的歷史資料作分析用；要求系統(tǒng)業(yè)務(wù)員及門店導(dǎo)購員，對銷售的機型必須詳細填寫“銷售登記表”，其中包括所產(chǎn)生的正負毛利和所送贈品的明細。

　　我們應(yīng)該把負毛利的預(yù)防和處理，作為賣場環(huán)節(jié)的頭等大事來抓，也是體現(xiàn)業(yè)務(wù)人員工作業(yè)績的硬性指標(biāo)。堅持每周監(jiān)測毛利狀態(tài)，業(yè)務(wù)員每周一必須從客戶的財務(wù)打出利潤情況單據(jù)，查看核實當(dāng)期毛利狀態(tài)，并與導(dǎo)購員填寫的“銷售登記表”作對比，檢查是否存在虛構(gòu)的負毛利；對已實際發(fā)生的負毛利，要做好兩方面工作，一是要求賣場出示負毛利產(chǎn)的憑據(jù)并認真核實；二是根據(jù)負毛利產(chǎn)生的不同情況區(qū)別對待，盡可能把負毛利的責(zé)任減輕或免掉。

　　“負毛利”是持久戰(zhàn)，不可能“速戰(zhàn)速決”，為長遠之計，應(yīng)更加“人性化”地長期積累與賣場的良好客情關(guān)系。對賣場搞負毛利的動作，一是要客觀、冷靜、積極地面對，決不回避，該出手時就出手，該退讓時就退讓，千萬別膠著于“不前不退、不生不死”的局面；二是可以實行“胡蘿卜加大棒”的政策，讓小利保大利；三是要承認“負毛利”的產(chǎn)生除了商業(yè)上的理由外，還摻雜了個人的利益因素在內(nèi)，要以靈活務(wù)實的態(tài)度，采用現(xiàn)實的人性化技巧進行積極處理。

　　及時處理“負毛利”也相當(dāng)重要。賣場經(jīng)理每月必須對月度產(chǎn)生的負毛利進行分析并提出處理意見，處理的原則是即使不可能全部沖減，也要盡可能沖減。盡可能避免“負毛利”的“利上加利”的惡性循環(huán)，因為時間一拖延，誰也說不清了。

　　總之，“負毛利”是廠家與超級連鎖企業(yè)打交道時避不開繞不過的最棘手問題。一般來說，廠家總部與家電零售超級連鎖總部的高層交往商談，其核心都在于宏觀戰(zhàn)略合作的層面，基本不涉及“負毛利”問題；而賣場門店對發(fā)生“負毛利”也無多大的權(quán)限。“負毛利”就產(chǎn)生在實際操作賣場的各分部上，所以對“負毛利”應(yīng)對的工作重心在分部，不是總部，也不是具體門店。各分公司與對應(yīng)的賣場分部的客情關(guān)系參差不齊，差異極大。

　　因此，我們應(yīng)將“負毛利”作為一個專題探討，“集思廣益”，尋找出一種較為可行的監(jiān)督授權(quán)機制來應(yīng)對不可回避的“負毛利”；同時，可根據(jù)每階段營銷策略的需要，實行有針對性的政策傾斜，可能的話，應(yīng)采用一些優(yōu)惠政策和靈活措施來幫助和支持一些廠商關(guān)系僵化、惡化的點，為前線人員減壓、使其輕裝上陣，變“惡性循環(huán)”為“良性循環(huán)”，從而確保全局利益的實現(xiàn)。

　?。ㄘ?zé)編 石少菊）