體制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本保證

　　天津傾心公司1998年成立之初，扎根于大港區(qū)以水業(yè)為起點，后來慢慢開始代理多個品牌的小家電產(chǎn)品，涉及的行業(yè)有煙灶、凈水電器、廚房家電等產(chǎn)品。在大港等遠(yuǎn)郊市縣精耕細(xì)作，與200多家客戶建立了合作關(guān)系。盡管涉及多個行業(yè)，代理多個品牌，但在管理上依然較為粗放。就是簡單的供貨、送貨的關(guān)系，只要掌握著進貨渠道，似乎可以掌握一切。因而根本談不上為客戶培訓(xùn)產(chǎn)品知識，如何銷售。但外部市場的不斷變化，這種坐商的思想已經(jīng)跟不上市場發(fā)展的步伐。國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)正在如火如荼的發(fā)展，進軍天津市區(qū)也指日可待，如果不做終端，不掌握連鎖網(wǎng)絡(luò)對于代理商來說無疑是死路一條。因此既要堅持原有多品牌的運作模式的優(yōu)勢，更要拓展多渠道發(fā)展的營銷思路。

　　公司從2003年開始逐步走出大港地區(qū)，通過自己不斷的發(fā)展，從原來的二級代理慢慢開始接手一些一線品牌的一線代理。公司無論從經(jīng)營管理還是人員管理都因為經(jīng)營規(guī)模的快速發(fā)展，而略顯落后。如何找到一個好的業(yè)務(wù)模式為企業(yè)更穩(wěn)更快的發(fā)展而保駕護航呢？通過對公司的現(xiàn)狀的分析，2009年傾心公司以產(chǎn)品為導(dǎo)向，一個老總負(fù)責(zé)幾個產(chǎn)品線，同時又兼顧各級賣場的協(xié)調(diào)與開發(fā)。由于考核導(dǎo)向及客觀情況導(dǎo)致總經(jīng)理將更多的精力放在產(chǎn)品線的管理上，而賣場的協(xié)調(diào)與開發(fā)并沒有得到應(yīng)有重視，或者是被動重視。盡管2009年的業(yè)績增長較大。但是賣場的建設(shè)有些滯后，這直接影響公司的后續(xù)發(fā)展。只有與各級的零售賣場建立順暢的合作關(guān)系，才能掌握市場的主動權(quán)，也才能得到工廠的更多支持。

　　2010年年初，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，不光要解決賣場眾多，還要每個賣場都能做專的問題。因而對業(yè)務(wù)體系的構(gòu)架進行了改進，即一級市場（家電連鎖賣場），二級市場（本地賣場及商超）、三級市場（渠道客戶）獨立運作，同時每一級市場的銷售總經(jīng)理又分別負(fù)責(zé)一至兩條的產(chǎn)品線，由產(chǎn)品經(jīng)理分別負(fù)責(zé)，由于產(chǎn)品經(jīng)理以往的工作經(jīng)歷已經(jīng)獨立和廠家進行接洽和供貨和溝通，老總不過是把把關(guān)，帶帶路，協(xié)調(diào)一下，產(chǎn)品線以產(chǎn)品經(jīng)理為主，而老總更多的精力要放在賣場的運作方面，所以銷售總經(jīng)理主要工作方向即70%的工作是對各級市場賣場的管理上，這是考核的主要方向。

　　這樣變的好處在于對賣場進行精細(xì)化管理，利于監(jiān)管，是真正的以市場為導(dǎo)向，為賣場提供更好的服務(wù)。不利的一面當(dāng)然也有，業(yè)務(wù)交叉太多，拿蘇泊爾產(chǎn)品線來做例子，是由一線市場的老總負(fù)責(zé)進行管理，但蘇泊爾品牌不只進入連鎖賣場，在二級市場，三級市場同樣要有銷售，這樣的話，業(yè)務(wù)交叉就會發(fā)生，目前我現(xiàn)在作為總協(xié)調(diào)可以解決現(xiàn)實當(dāng)中存在的矛盾，如果沒有總協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。

　　另外除了業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行調(diào)整，物流有相應(yīng)的有所變化，由于三級市場都是渠道客戶，處于遠(yuǎn)郊市縣，范圍較大，路途較遠(yuǎn)，每次每地的出貨量很小，有時甚至一個村里就要兩三千元的貨物，，如果通過專業(yè)的或第三方物流系統(tǒng)，顯然成本太高。只能通過制定一個周期為下面的客戶供貨，這樣一來，有的地方供貨就會出現(xiàn)不及時的現(xiàn)象，于是我想今年三級客戶的業(yè)務(wù)人員首先必須會開車，公司將三級業(yè)務(wù)人員配備貨車，將業(yè)務(wù)與售后進行整合，業(yè)務(wù)員維護渠道客戶時主要工作就是及時補貨、將需要維修的機器及時帶回公司，這樣一來為三級客戶解決了兩大主要問題：一是物流，二是售后。有這樣的服務(wù)，三級客戶一定愿意主推我們的產(chǎn)品，在三四級市場獲得一個好的口碑，對于我們的銷售是至關(guān)重要的。

　　目前這個業(yè)務(wù)架構(gòu)的模式應(yīng)該能保證7000萬～1.3個億之間，但到三年以后，真能做到1.3個億以后，隨著市場的變化，規(guī)模的不斷發(fā)展，還會適用新的架構(gòu)來促進企業(yè)的進一步發(fā)展的。其實家電代理商每天做的都是瑣碎的小事，只要組織架構(gòu)合理，組織有序、效率能高，規(guī)模成本降到最低，將市場做深做透，比別人多做一個點到兩個點就是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，

　　作為我們代理商第一要把有本事把東西賣出去，第二要有資金，要有足夠的資金鏈保證自身的發(fā)展，第三精細(xì)化的管理，管理要高效化、 專業(yè)化，有這三個就可以了。       （責(zé)編 石少菊）