體制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本保證

　　天津傾心公司1998年成立之初，扎根于大港區(qū)以水業(yè)為起點，后來慢慢開始代理多個品牌的小家電產品，涉及的行業(yè)有煙灶、凈水電器、廚房家電等產品。在大港等遠郊市縣精耕細作，與200多家客戶建立了合作關系。盡管涉及多個行業(yè)，代理多個品牌，但在管理上依然較為粗放。就是簡單的供貨、送貨的關系，只要掌握著進貨渠道，似乎可以掌握一切。因而根本談不上為客戶培訓產品知識，如何銷售。但外部市場的不斷變化，這種坐商的思想已經跟不上市場發(fā)展的步伐。國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)正在如火如荼的發(fā)展，進軍天津市區(qū)也指日可待，如果不做終端，不掌握連鎖網絡對于代理商來說無疑是死路一條。因此既要堅持原有多品牌的運作模式的優(yōu)勢，更要拓展多渠道發(fā)展的營銷思路。

　　公司從2003年開始逐步走出大港地區(qū)，通過自己不斷的發(fā)展，從原來的二級代理慢慢開始接手一些一線品牌的一線代理。公司無論從經營管理還是人員管理都因為經營規(guī)模的快速發(fā)展，而略顯落后。如何找到一個好的業(yè)務模式為企業(yè)更穩(wěn)更快的發(fā)展而保駕護航呢？通過對公司的現(xiàn)狀的分析，2009年傾心公司以產品為導向，一個老總負責幾個產品線，同時又兼顧各級賣場的協(xié)調與開發(fā)。由于考核導向及客觀情況導致總經理將更多的精力放在產品線的管理上，而賣場的協(xié)調與開發(fā)并沒有得到應有重視，或者是被動重視。盡管2009年的業(yè)績增長較大。但是賣場的建設有些滯后，這直接影響公司的后續(xù)發(fā)展。只有與各級的零售賣場建立順暢的合作關系，才能掌握市場的主動權，也才能得到工廠的更多支持。

　　2010年年初，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，不光要解決賣場眾多，還要每個賣場都能做專的問題。因而對業(yè)務體系的構架進行了改進，即一級市場（家電連鎖賣場），二級市場（本地賣場及商超）、三級市場（渠道客戶）獨立運作，同時每一級市場的銷售總經理又分別負責一至兩條的產品線，由產品經理分別負責，由于產品經理以往的工作經歷已經獨立和廠家進行接洽和供貨和溝通，老總不過是把把關，帶帶路，協(xié)調一下，產品線以產品經理為主，而老總更多的精力要放在賣場的運作方面，所以銷售總經理主要工作方向即70%的工作是對各級市場賣場的管理上，這是考核的主要方向。

　　這樣變的好處在于對賣場進行精細化管理，利于監(jiān)管，是真正的以市場為導向，為賣場提供更好的服務。不利的一面當然也有，業(yè)務交叉太多，拿蘇泊爾產品線來做例子，是由一線市場的老總負責進行管理，但蘇泊爾品牌不只進入連鎖賣場，在二級市場，三級市場同樣要有銷售，這樣的話，業(yè)務交叉就會發(fā)生，目前我現(xiàn)在作為總協(xié)調可以解決現(xiàn)實當中存在的矛盾，如果沒有總協(xié)調就會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。

　　另外除了業(yè)務系統(tǒng)進行調整，物流有相應的有所變化，由于三級市場都是渠道客戶，處于遠郊市縣，范圍較大，路途較遠，每次每地的出貨量很小，有時甚至一個村里就要兩三千元的貨物，，如果通過專業(yè)的或第三方物流系統(tǒng)，顯然成本太高。只能通過制定一個周期為下面的客戶供貨，這樣一來，有的地方供貨就會出現(xiàn)不及時的現(xiàn)象，于是我想今年三級客戶的業(yè)務人員首先必須會開車，公司將三級業(yè)務人員配備貨車，將業(yè)務與售后進行整合，業(yè)務員維護渠道客戶時主要工作就是及時補貨、將需要維修的機器及時帶回公司，這樣一來為三級客戶解決了兩大主要問題：一是物流，二是售后。有這樣的服務，三級客戶一定愿意主推我們的產品，在三四級市場獲得一個好的口碑，對于我們的銷售是至關重要的。

　　目前這個業(yè)務架構的模式應該能保證7000萬～1.3個億之間，但到三年以后，真能做到1.3個億以后，隨著市場的變化，規(guī)模的不斷發(fā)展，還會適用新的架構來促進企業(yè)的進一步發(fā)展的。其實家電代理商每天做的都是瑣碎的小事，只要組織架構合理，組織有序、效率能高，規(guī)模成本降到最低，將市場做深做透，比別人多做一個點到兩個點就是企業(yè)生存的基礎，

　　作為我們代理商第一要把有本事把東西賣出去，第二要有資金，要有足夠的資金鏈保證自身的發(fā)展，第三精細化的管理，管理要高效化、 專業(yè)化，有這三個就可以了。       （責編 石少菊）