突破瓶頸 從內(nèi)部聚焦到體系化發(fā)展

　　企業(yè)在發(fā)展的不同階段往往會(huì)面臨不同的問(wèn)題，每個(gè)階段所解決的方案也不盡相同。家電代理商在自身發(fā)展的過(guò)程中，銷售規(guī)模達(dá)到百萬(wàn)時(shí)候有百萬(wàn)階段的問(wèn)題，銷售超過(guò)千萬(wàn)的時(shí)候有千萬(wàn)的煩惱，銷售規(guī)模突破億元的階段也有棘手的遭遇。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，想要更上一層樓更是如同破冰。只有在全局基礎(chǔ)上進(jìn)行改革，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，才能獲得在橫向和縱度的全面提升。

　　每一個(gè)公司的發(fā)展如果要經(jīng)過(guò)一個(gè)從小到大的過(guò)程，經(jīng)歷、嘗試、摸索是必經(jīng)的過(guò)程。每一次探索都有不同的問(wèn)題需要逐步解決，更會(huì)推動(dòng)公司積極的向前發(fā)展，所以說(shuō)，公司的發(fā)展就是在這樣一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的循環(huán)中前行。

　　作為蘇泊爾全品類產(chǎn)品在山西省的總代，山西順波商貿(mào)公司最初的經(jīng)營(yíng)模式是將蘇泊爾產(chǎn)品品類作為公司架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，對(duì)應(yīng)煙灶、廚房電器、炊具三大品類分設(shè)不同的負(fù)責(zé)人。初期，這種品類化運(yùn)作的模式穩(wěn)定了市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，同時(shí)也打造了專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。但是隨著公司的發(fā)展，這種模式也凸顯出一些問(wèn)題，比如在管理品類的過(guò)程中，三四級(jí)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有徹底分開(kāi)，很多資源到達(dá)品類負(fù)責(zé)人處，上游資源和下面的需求不能有效及時(shí)的對(duì)接，造成決策反映速度遲鈍。這就像一個(gè)堰塞湖，水量越蓄越多，卻缺乏有效的分流渠道及時(shí)進(jìn)行疏散。

　　隨后，公司經(jīng)過(guò)摸底，從內(nèi)部的體系構(gòu)建上著手進(jìn)行調(diào)整，由此開(kāi)始規(guī)劃未來(lái)發(fā)展所需要的組織構(gòu)架，并且使這次公司體系改革成為公司未來(lái)發(fā)展的一個(gè)拐點(diǎn)，使之始具雛形。

　　山西順波商貿(mào)公司整體的運(yùn)作思路是共設(shè)立三個(gè)獨(dú)立公司。我們的設(shè)想是基于以下的思考：

　　第一，培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展往往是公司發(fā)展的中堅(jiān)，這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的營(yíng)造不僅需要物質(zhì)方面的滿足，更需要精神層面的認(rèn)同和共鳴。獨(dú)立公司的設(shè)立就是在最大程度上在物質(zhì)和精神對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的一個(gè)認(rèn)可。分公司的設(shè)立為職業(yè)隊(duì)伍其提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人和公司都會(huì)得到成正比的回報(bào)。

　　第二，公司內(nèi)部進(jìn)行體系的拆分和扁平化。獨(dú)立公司的設(shè)立是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)和人員的增加，原來(lái)的一體化模式已經(jīng)不再適應(yīng)。而獨(dú)立公司最直接的效果就是資源下沉。每個(gè)公司設(shè)三名產(chǎn)品經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同品類的運(yùn)作，進(jìn)行市場(chǎng)的決策、評(píng)估和策劃。同時(shí)，三個(gè)獨(dú)立公司以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行劃分，將客戶群進(jìn)行聚焦，將其管理權(quán)在限定的范圍內(nèi)發(fā)揮出最大的效用，與市場(chǎng)有效對(duì)接。

　　第三，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作的有效樞紐。隨著山西順波集團(tuán)的發(fā)展，這三個(gè)獨(dú)立公司將發(fā)展成與總公司對(duì)接的三個(gè)代理公司，繼續(xù)將蘇泊爾全品類在山西的市場(chǎng)做深、做廣、做精。同時(shí)，這些與公司一起成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，除了絕對(duì)的忠誠(chéng)度、高效的執(zhí)行力和對(duì)市場(chǎng)了然于胸的職業(yè)素養(yǎng)之外，又多了一份對(duì)企業(yè)、對(duì)事業(yè)、對(duì)人生的一種責(zé)任和熱愛(ài)，可以高效的保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。

　　從以往的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷當(dāng)中可以看出，當(dāng)企業(yè)發(fā)展初期，專攻某個(gè)區(qū)域的時(shí)候，在反應(yīng)速度和資源投入上，又快又準(zhǔn)，這就是聚焦爆發(fā)出的潛能。而當(dāng)企業(yè)做大之后，隨之而來(lái)的是一種“散”的局面，精力分散、資源分散。基于此，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“區(qū)域代理制”，重新找回聚焦點(diǎn)的模式，無(wú)論是在市場(chǎng)反應(yīng)的速度上還是在資源整合方面，包括與客戶的緊密度上都得到了有效的體現(xiàn)，同時(shí)更能將市場(chǎng)精耕細(xì)作。