共享生態(tài)鏈資源 突破運營瓶頸

數(shù)字化巨變的時代，環(huán)境、用戶都在發(fā)生改變，企業(yè)如果仍然沿用原先的經(jīng)營模式，很容易被市場淘汰。如何適應現(xiàn)在的諸多變化，突破當前運營瓶頸，成為目前各企業(yè)亟需解決的問題。

前裝領域?qū)⒊蔀榧译娦袠I(yè)突破點

企業(yè)要想取得突破，關鍵在于方向的明確，方法的正確。時代不斷迭代發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)進入到互聯(lián)網(wǎng)+之后產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用爆發(fā)的時代，無論是工業(yè)、服務業(yè)、教育業(yè)還是醫(yī)療業(yè)等，都跟互聯(lián)網(wǎng)有著密不可分的關系。不過在這一眾產(chǎn)業(yè)當中，數(shù)字化運營最粗泛的一個行業(yè)當屬泛家居行業(yè)或者大家裝行業(yè)。

現(xiàn)在，已經(jīng)有很多家電企業(yè)關注了這點，并且有的企業(yè)已經(jīng)在開家裝公司，做定制品牌，開始了對前端領域的探索。其實不管是基于用戶為中心的變化也好，還是行業(yè)發(fā)展中的變化也好，前裝行業(yè)對家電運營商來說都有著很大的市場機會。

筆者所關注的家裝領域、建材領域、定制領域、家居領域、家電領域五個版塊，就是通常說的泛家居領域，簡單來說就是從房子到家的過程。在這一過程中，通常會用到7種工具，包括：公眾號、移動支付、企業(yè)微信、安全能力、小程序、社交廣告、云計算（大數(shù)據(jù)、AI），通過這些工具的使用，就可以深刻地體會到門店在線、商品在線、交易在線、營銷在線、用戶在線、交互在線。在這樣一個數(shù)字化經(jīng)濟的背景下，可以了解到數(shù)字化對泛家居行業(yè)的影響以及泛家居互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的參與程度。

現(xiàn)在是一個智能+的時代，智能對整個商業(yè)服務消費者產(chǎn)生了很大的影響。一方面是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營圈層。另一方面是外部信息生態(tài)圈層。

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營圈層要想突破當前的運營瓶頸，首先要解決的是自身的運營能力。在傳統(tǒng)零售模式實際應用中，無論是認籌活動、賣券、微信營銷，還是做圈層等，每次活動結(jié)束之后都想做改變，想做數(shù)字化。但之后發(fā)現(xiàn)，如果不帶著員工做活動，銷售額就會下滑。這表明傳統(tǒng)的方式不做不行，在反復嘗試新模式的同時，自己基礎盈利部分不能丟。

之前筆者到河北一家區(qū)域家電連鎖企業(yè)進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域家電連鎖企業(yè)都在往前端開家裝公司，自己代理定制。這是一個新的突破，不過只要涉足過家裝行業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，家裝比家電更難做。

直白講，做家電行業(yè)特別是區(qū)域家電連鎖行業(yè)的，經(jīng)不起來回折騰，犯錯誤，在變革中要保持謹慎的態(tài)度，當前的經(jīng)營環(huán)境下，能保證有持續(xù)增長或者基本持平就已經(jīng)很不錯了。本來做家電時遇到的痛點問題都還沒有解決，再往另一個更難做的家裝領域拓展會更難。對于家裝領域，全中國都沒有大體量的市場，也沒有一個超百億級的家裝企業(yè)，可以看出家裝行業(yè)并沒有想象中的簡單，做家電的貿(mào)然伸手去做家裝，肯定會成為包袱。

新零售給商業(yè)環(huán)境帶來了眾多改變

零售的本質(zhì)不會隨著商業(yè)模式的改變而改變，還是挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經(jīng)營，實現(xiàn)銷售。零售環(huán)節(jié)是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通。未來的新零售一定是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術將線上線下和現(xiàn)代物流全部打通。

現(xiàn)在線上的消費者越來越多，但線上用戶體驗的缺失又一定程度降低了消費者的信任度。因此線上線下融合已經(jīng)成為零售的一大趨勢。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，重構人貨場，以實體門店、電子商務、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實現(xiàn)商品、流量、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。

我們可以感受到新零售給商業(yè)環(huán)境帶來的巨大改變，從自營到共享的轉(zhuǎn)變、從存量到增量的提升、從單品到單客的轉(zhuǎn)變、從交易型組織到賦能型組織的轉(zhuǎn)變、從賣場到全渠道體驗的轉(zhuǎn)變、從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變、從以產(chǎn)品銷售為中心，到以向用戶提供解決方案為中心的轉(zhuǎn)變等。

其中從自營到共享的轉(zhuǎn)變，是筆者對當下整個運營過程最大的感知，比如賣家電產(chǎn)品的，自己就把自己定義成某品牌的代理，有了這個定義的束縛之后就沒辦法拓寬眼界，看到前端建材等行業(yè)跟自己的關系，無法實現(xiàn)共享。

團結(jié)上下游產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展

通過近兩年走訪全國發(fā)現(xiàn)，在向前裝突破時最容易犯的錯誤就是重資產(chǎn)操作。其實不管大環(huán)境怎么變，區(qū)域家電連鎖企業(yè)本身的服務能力、顧客粘性、與用戶的交互能力等，是其它平臺無法相比和替代的。所以將來不管有哪些平臺出現(xiàn)，最后一公里到家的問題還是需要區(qū)域家電經(jīng)銷商來解決。

京東、天貓、蘇寧易購的發(fā)展，如果在最后安裝配備等方面想讓用戶感受到極致的體驗，就必須依托區(qū)域家電經(jīng)銷商企業(yè)。另外中國的家電行業(yè)要領先于家居行業(yè)，家裝圈、建材圈、宅配類等行業(yè)相對家電業(yè)來講還是屬于較為弱勢的群體，所以家電經(jīng)銷商一定要冷靜下來，不要被外界的變化影響到自己的判斷，認清自己的優(yōu)勢所在。

當前形勢下，服務是最大的競爭優(yōu)勢，如何把自己積累下來的優(yōu)勢賦能到前端，才是我們更應該關注的。在經(jīng)營過程中不是要跟上下游產(chǎn)業(yè)形成競爭關系，而是通過找到自己的優(yōu)勢，營銷能力、管理能力、服務能力，肯定自己才能找到出路。

不能盲目地學習其他大平臺，要把自身的優(yōu)勢發(fā)揮好，閑置資源整合出來團結(jié)上下游產(chǎn)業(yè)，通過賦能上下游產(chǎn)業(yè)，幫助自己把存量問題解決，然后找到增量贏利點，這才是更適合區(qū)域家電經(jīng)銷商的操作方法。更不要盲目地跟風投資，容易造成自己原有業(yè)務出現(xiàn)問題。找準方向、找準措施，了解清楚自己的優(yōu)勢再行動。

設計師不是家電渠道拓展的最佳選擇

用戶購買的不僅僅是房子，而是想獲得一個溫暖的家。而構造一個溫暖的家，很大程度上都跟家電有關。比如做飯，打開煙機、灶具，跟家電有關。洗澡，使用熱水器，同樣跟家電有關。所有能跟情感產(chǎn)生交互的都跟家電有一定的關系，因此，家電廠商更懂用戶，是真正立足于用戶的體驗，來研究用戶，是最了解房子到家轉(zhuǎn)變的重要過程。

但現(xiàn)在的家電銷售需要配比方案，需要提前設計。如果在整個前端方案上，沒有提前把家電設計進去，就很難帶給用戶更多家的享受體驗。

為此，很多企業(yè)為了拓寬設計渠道跟設計師合作，依托設計師來賣家電。筆者認為，從目前來看，這個方法效果并不理想，也不現(xiàn)實。因為設計師不懂家電，而且一個設計師從時間、精力、專業(yè)程度上，也沒有辦法完成一整個家的設計。

一個家的完整裝修方案設計需要整個設計團隊來完成，包括安裝方案、全裝基礎方案、功能空間方案、軟裝搭配、空氣、水、家電等，各方面配比到一起才可以，依靠一個設計師是很難完成這些。

目前設計師工作環(huán)境有以下兩種，一種是有自己的設計室，一種是在家裝公司，以及定制類軟裝公司。如果設計師是在家裝公司、宅配公司工作，自己的角色就不僅僅是設計師，還要擔任導購員的角色。做單銷售就成為關鍵，在設計師業(yè)務壓力已經(jīng)很重的情況下，如果再讓其賣家電，是很難把家電產(chǎn)品條理清楚地放進整條家裝的供應鏈中。因此，依靠設計師來賣家電，這條路并不好走。

掌握設計主導權，才能控制銷售主導權。但設計主導權不一定只在設計師身上，家電行業(yè)可以聯(lián)合地產(chǎn)、高校共同做產(chǎn)品方案的研發(fā)，建立當?shù)貞粜头桨笌?，形成軟件系統(tǒng)，免費提供給當?shù)氐脑O計師來用。

筆者現(xiàn)在就正在聯(lián)合地產(chǎn)商、高校、區(qū)域家電連鎖企業(yè)搭建設計院，這個設計院以房屋模型為基礎，依托高校和共享設計平臺的設計資源，進行深度配套的產(chǎn)品研發(fā)，在整個產(chǎn)品研發(fā)的過程中，不依托產(chǎn)品為中心做的設計叫設計圖，而不叫設計方案。

這樣做的好處是形成了集采能力，也解決了設計師設計完方案，還要談產(chǎn)品卻拿不到產(chǎn)品低價的痛點。所以家電經(jīng)銷商需要具備把整合變成營銷的能力。

整合供應鏈 賦能前端

從家電銷售向更前端的裝修領域滲透，從最先的輔材開始，電管、水管、電線、油漆、板材、衛(wèi)浴 、集成吊頂、 軟裝、宅配、窗簾、燈光等，這些前端客戶都是家電的準客戶。所以，經(jīng)銷商應該是做供應鏈整合，而不是跟前端形成競爭關系，要去做賦能，做鏈接，整合到前端的優(yōu)質(zhì)資源。

因此，家電經(jīng)銷商要打破所謂的邊界，不要給自己定義成我就是做家電的，向供應鏈做賦能。除此之外還要關注裝企，裝企不要狹隘地認為就是一個裝修公司，而是個寬泛的概念，設計師、水電工等都屬于裝企行業(yè)。例如，可以研發(fā)一個衛(wèi)生間的產(chǎn)品，定價9999元，包含地磚、墻磚、集成吊頂、花灑、馬桶、燈具等，如果整合前端來做的話，馬桶會被直接設計到方案里。把之前用一個產(chǎn)品賺一千個人的錢，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝粋€用戶身上賺一千次的錢。在客單價上，打破原有思維。

家電經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，可以用互聯(lián)網(wǎng)的思維、數(shù)字化的思維、大數(shù)據(jù)的工具、新零售的模式，打通真正以家為中心的生態(tài)鏈的超級市場、打造區(qū)域化的家裝賦能平臺，這個平臺一定是生態(tài)的，以家電主業(yè)的存量為基礎，賦能提高存量的同時找到增量。