突破瓶頸 從內(nèi)部聚焦到體系化發(fā)展

　　企業(yè)在發(fā)展的不同階段往往會面臨不同的問題，每個階段所解決的方案也不盡相同。家電代理商在自身發(fā)展的過程中，銷售規(guī)模達到百萬時候有百萬階段的問題，銷售超過千萬的時候有千萬的煩惱，銷售規(guī)模突破億元的階段也有棘手的遭遇。當企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，想要更上一層樓更是如同破冰。只有在全局基礎(chǔ)上進行改革，通過企業(yè)內(nèi)部的資源整合，才能獲得在橫向和縱度的全面提升。

　　每一個公司的發(fā)展如果要經(jīng)過一個從小到大的過程，經(jīng)歷、嘗試、摸索是必經(jīng)的過程。每一次探索都有不同的問題需要逐步解決，更會推動公司積極的向前發(fā)展，所以說，公司的發(fā)展就是在這樣一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的循環(huán)中前行。

　　作為蘇泊爾全品類產(chǎn)品在山西省的總代，山西順波商貿(mào)公司最初的經(jīng)營模式是將蘇泊爾產(chǎn)品品類作為公司架構(gòu)的標準和基礎(chǔ)，對應(yīng)煙灶、廚房電器、炊具三大品類分設(shè)不同的負責人。初期，這種品類化運作的模式穩(wěn)定了市場規(guī)模的增長，同時也打造了專業(yè)的團隊。但是隨著公司的發(fā)展，這種模式也凸顯出一些問題，比如在管理品類的過程中，三四級市場的業(yè)務(wù)團隊并沒有徹底分開，很多資源到達品類負責人處，上游資源和下面的需求不能有效及時的對接，造成決策反映速度遲鈍。這就像一個堰塞湖，水量越蓄越多，卻缺乏有效的分流渠道及時進行疏散。

　　隨后，公司經(jīng)過摸底，從內(nèi)部的體系構(gòu)建上著手進行調(diào)整，由此開始規(guī)劃未來發(fā)展所需要的組織構(gòu)架，并且使這次公司體系改革成為公司未來發(fā)展的一個拐點，使之始具雛形。

　　山西順波商貿(mào)公司整體的運作思路是共設(shè)立三個獨立公司。我們的設(shè)想是基于以下的思考：

　　第一，培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。當公司發(fā)展到一定規(guī)模，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展往往是公司發(fā)展的中堅，這個核心團隊的營造不僅需要物質(zhì)方面的滿足，更需要精神層面的認同和共鳴。獨立公司的設(shè)立就是在最大程度上在物質(zhì)和精神對職業(yè)經(jīng)理人的一個認可。分公司的設(shè)立為職業(yè)隊伍其提供了廣闊的發(fā)展平臺，通過這個平臺的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人和公司都會得到成正比的回報。

　　第二，公司內(nèi)部進行體系的拆分和扁平化。獨立公司的設(shè)立是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)和人員的增加，原來的一體化模式已經(jīng)不再適應(yīng)。而獨立公司最直接的效果就是資源下沉。每個公司設(shè)三名產(chǎn)品經(jīng)理分別負責不同品類的運作，進行市場的決策、評估和策劃。同時，三個獨立公司以區(qū)域為基礎(chǔ)進行劃分，將客戶群進行聚焦，將其管理權(quán)在限定的范圍內(nèi)發(fā)揮出最大的效用，與市場有效對接。

　　第三，企業(yè)對市場精耕細作的有效樞紐。隨著山西順波集團的發(fā)展，這三個獨立公司將發(fā)展成與總公司對接的三個代理公司，繼續(xù)將蘇泊爾全品類在山西的市場做深、做廣、做精。同時，這些與公司一起成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，除了絕對的忠誠度、高效的執(zhí)行力和對市場了然于胸的職業(yè)素養(yǎng)之外，又多了一份對企業(yè)、對事業(yè)、對人生的一種責任和熱愛，可以高效的保持團隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。

　　從以往的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷當中可以看出，當企業(yè)發(fā)展初期，專攻某個區(qū)域的時候，在反應(yīng)速度和資源投入上，又快又準，這就是聚焦爆發(fā)出的潛能。而當企業(yè)做大之后，隨之而來的是一種“散”的局面，精力分散、資源分散。基于此，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)“區(qū)域代理制”，重新找回聚焦點的模式，無論是在市場反應(yīng)的速度上還是在資源整合方面，包括與客戶的緊密度上都得到了有效的體現(xiàn)，同時更能將市場精耕細作。