解決業(yè)務與財務的矛盾是公司組織建設的關鍵

　　我的企業(yè)經歷了3年時間才算比較完全的建立了公司的組織架構。

　　2003年1月我接手做萬和，第一年是家庭式的管理，當時設計的架構是總經理下設財務一人，票務一人，業(yè)務一人。我是老板，又是業(yè)務。接手時萬和在北京大中系統(tǒng)銷售才300萬元，我們只接手大中系統(tǒng)的7個門店。

　　從2003年接手時的7家門店到年底的17家。第一年上半年是很困難的，只做了400萬元的銷售，帶了9個促銷員，由我直接領導他們，完全是家庭式的管理，工資不高，完全靠一種朋友兄妹的親情來維系，那時談不上公司架構。2003年底，我們在大中銷售了700多萬元，已經是上年萬和在北京所有系統(tǒng)銷售的40%多，盡管我接手的系統(tǒng)是萬和曾經銷售系統(tǒng)中最弱小的一個系統(tǒng)。

　　2004年，渠道發(fā)展很迅猛，大中增加到21個店，2004年底已經有30家門店了。我們也增加了一個業(yè)務，公司變成了4個人，但管理依然是家庭式的。這四個人的職責區(qū)分也不細。我主要做渠道中高層聯絡以及二線市場的開發(fā)，大中系統(tǒng)由新業(yè)務負責。到2004年我們的銷售已經達到3000萬元。

　　2005年大中系統(tǒng)有了40家門店，形成了4000萬元的銷售。我感到公司的這個簡單架構已經不足以支撐公司銷售，于是開始建設二線市場的銷售部，把終端和二線市場分開管理，下半年又增加了燃氣公司的開發(fā)。我們公司的組織架構也逐漸完善。

　　2006年我們銷售達6000萬元，每天的信息量非常大，我一個人已經梳理不過來了，下半年開始了公司制度化管理，增設了部門。其中特別增設了綜合管理部，這個部門主要是對整個公司的財務進行預算以及每月成本核算。

　　我一直認為財務部不能很龐大，財務與銷售一直是矛盾又統(tǒng)一的，財務機構太龐大會造成與業(yè)務系統(tǒng)的對立，這樣會使企業(yè)內耗很嚴重，企業(yè)以和為貴。在很多企業(yè)里，特別是代理商的企業(yè)里，常常出現這樣的情況：業(yè)務不懂財務。在申請資源時，總以為財務在設置這樣那樣的阻礙，其實是業(yè)務不懂財務相關的知識法規(guī)，常會以為財務的要求是針對個人；財務又往往自認為是為老板把控資金成本的，限制業(yè)務的財務申請，不懂市場，耽誤時機。最后造成業(yè)務直接找老板要資源，財務找老板壓制業(yè)務申請，于是老板日常工作變成了處理業(yè)務和財務的矛盾。這就形成公司內部矛盾的源頭，這個矛盾產生后會影響企業(yè)很多的溝通，人事關系會變得緊張。我考慮到這個矛盾，削減了財務部的權利，財務部只負責企業(yè)運營財務的監(jiān)督和管理，不做具體的預算，不做具體的成本核算，只起到監(jiān)督作用，并對老板個人負責，其工作內容不與業(yè)務系統(tǒng)產生交集。

　　而財務部的一些工作交給了綜合管理部來進行。綜合管理部里都是過去作過業(yè)務，同時又懂一些財務知識的人。綜合管理部成為了橋梁，由他來調節(jié)財務和業(yè)務的矛盾。業(yè)務部有財務需求，如需對市場投入等要求，會提交報告給綜合管理部，綜合管理部核算審批后認為這種費用屬于合理使用，會上交財務請批費用，如果認為不合理會返回業(yè)務部；如果財務對綜合管理部上交的業(yè)務的報告認為不合理，才會交由我處理。這就調解了業(yè)務和財務的矛盾，避免了很多問題。

　　綜合管理部本來算是業(yè)務部下屬的文職，但是我把這個部門變成與業(yè)務部平級，因為有這樣幾個優(yōu)勢。

　　1.加快市場反應速度。由于綜合管理部主要由懂財務和業(yè)務的人組成，對雙方的了解，能很快完成業(yè)務報告的審批。有了綜合管理部反饋市場就快速了很多，過去一個報告從業(yè)務到財務需要五六天的時間才能批下來，有了綜合管理部后，一般只要3個小時，這就使市場跟進速度很快，不會給業(yè)務帶來銷售壓力。

　　2.規(guī)避老板不愿意直接面對業(yè)務的情況。業(yè)務部門有時會直接找到老板要資源，但當老板覺得不合理，但又不好直接駁了業(yè)務部的面子，老板就可以利用綜合管理部來規(guī)避直接的拒絕，可以告訴業(yè)務部“綜合管理部還沒有審完或者沒有上交”之類。就算是否掉，也是通過綜合管理部否掉，也會比較婉轉，而審批時間則可以給業(yè)務部門一個淡化沖動的時間。

　　3.幫助老板把握公司底線。老板不能將銷售底線交給業(yè)務部，因為不管多低的底線，業(yè)務部總能做得更低，因此沒有綜合管理部的時候，老板總是需要親自審核各種資源要求。而有了綜合管理部，由它把握公司的底線，只要業(yè)務部提出要求合理，又在底線以內，綜合管理部基本能完成審批工作。而一些業(yè)務部提出要求超過綜合管理部審批的底線，綜合管理部又認為合理的，會上報老板處理，這種要求一年不過四五份。這就大大減輕了老板的工作量。

　　綜合管理部的設立也有缺陷。綜合管理部實際上只是一個數據核算的部門，是一個服務和支持部門，但由于綜合管理部對業(yè)務部的報告有審批的權利，業(yè)務需要向綜合管理部要資源，因此很容易對業(yè)務部形成一種銷售指揮的權力。為了限制這種情況發(fā)生，我對綜合管理部作了嚴格的規(guī)定：要求業(yè)務部門的報告，綜合管理部處理時間不能超過一天；盡管有了時間的限制，依然有一些不可控的權力擴大的情況發(fā)生，所以我又給了業(yè)務部一個在特殊情況下的越級上報的權力。

　　目前，我國的代理商企業(yè)還都是個小型企業(yè)，組織系統(tǒng)越多，越容易產生內耗，所以簡化組織系統(tǒng)，減少內耗才是代理商組織建設的根本。

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