解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的矛盾是公司組織建設(shè)的關(guān)鍵

　　我的企業(yè)經(jīng)歷了3年時(shí)間才算比較完全的建立了公司的組織架構(gòu)。

　　2003年1月我接手做萬(wàn)和，第一年是家庭式的管理，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的架構(gòu)是總經(jīng)理下設(shè)財(cái)務(wù)一人，票務(wù)一人，業(yè)務(wù)一人。我是老板，又是業(yè)務(wù)。接手時(shí)萬(wàn)和在北京大中系統(tǒng)銷售才300萬(wàn)元，我們只接手大中系統(tǒng)的7個(gè)門(mén)店。

　　從2003年接手時(shí)的7家門(mén)店到年底的17家。第一年上半年是很困難的，只做了400萬(wàn)元的銷售，帶了9個(gè)促銷員，由我直接領(lǐng)導(dǎo)他們，完全是家庭式的管理，工資不高，完全靠一種朋友兄妹的親情來(lái)維系，那時(shí)談不上公司架構(gòu)。2003年底，我們?cè)诖笾袖N售了700多萬(wàn)元，已經(jīng)是上年萬(wàn)和在北京所有系統(tǒng)銷售的40%多，盡管我接手的系統(tǒng)是萬(wàn)和曾經(jīng)銷售系統(tǒng)中最弱小的一個(gè)系統(tǒng)。

　　2004年，渠道發(fā)展很迅猛，大中增加到21個(gè)店，2004年底已經(jīng)有30家門(mén)店了。我們也增加了一個(gè)業(yè)務(wù)，公司變成了4個(gè)人，但管理依然是家庭式的。這四個(gè)人的職責(zé)區(qū)分也不細(xì)。我主要做渠道中高層聯(lián)絡(luò)以及二線市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，大中系統(tǒng)由新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。到2004年我們的銷售已經(jīng)達(dá)到3000萬(wàn)元。

　　2005年大中系統(tǒng)有了40家門(mén)店，形成了4000萬(wàn)元的銷售。我感到公司的這個(gè)簡(jiǎn)單架構(gòu)已經(jīng)不足以支撐公司銷售，于是開(kāi)始建設(shè)二線市場(chǎng)的銷售部，把終端和二線市場(chǎng)分開(kāi)管理，下半年又增加了燃?xì)夤镜拈_(kāi)發(fā)。我們公司的組織架構(gòu)也逐漸完善。

　　2006年我們銷售達(dá)6000萬(wàn)元，每天的信息量非常大，我一個(gè)人已經(jīng)梳理不過(guò)來(lái)了，下半年開(kāi)始了公司制度化管理，增設(shè)了部門(mén)。其中特別增設(shè)了綜合管理部，這個(gè)部門(mén)主要是對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算以及每月成本核算。

　　我一直認(rèn)為財(cái)務(wù)部不能很龐大，財(cái)務(wù)與銷售一直是矛盾又統(tǒng)一的，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)太龐大會(huì)造成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)立，這樣會(huì)使企業(yè)內(nèi)耗很嚴(yán)重，企業(yè)以和為貴。在很多企業(yè)里，特別是代理商的企業(yè)里，常常出現(xiàn)這樣的情況：業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)。在申請(qǐng)資源時(shí)，總以為財(cái)務(wù)在設(shè)置這樣那樣的阻礙，其實(shí)是業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)相關(guān)的知識(shí)法規(guī)，常會(huì)以為財(cái)務(wù)的要求是針對(duì)個(gè)人；財(cái)務(wù)又往往自認(rèn)為是為老板把控資金成本的，限制業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)申請(qǐng)，不懂市場(chǎng)，耽誤時(shí)機(jī)。最后造成業(yè)務(wù)直接找老板要資源，財(cái)務(wù)找老板壓制業(yè)務(wù)申請(qǐng)，于是老板日常工作變成了處理業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的矛盾。這就形成公司內(nèi)部矛盾的源頭，這個(gè)矛盾產(chǎn)生后會(huì)影響企業(yè)很多的溝通，人事關(guān)系會(huì)變得緊張。我考慮到這個(gè)矛盾，削減了財(cái)務(wù)部的權(quán)利，財(cái)務(wù)部只負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管理，不做具體的預(yù)算，不做具體的成本核算，只起到監(jiān)督作用，并對(duì)老板個(gè)人負(fù)責(zé)，其工作內(nèi)容不與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生交集。

　　而財(cái)務(wù)部的一些工作交給了綜合管理部來(lái)進(jìn)行。綜合管理部里都是過(guò)去作過(guò)業(yè)務(wù)，同時(shí)又懂一些財(cái)務(wù)知識(shí)的人。綜合管理部成為了橋梁，由他來(lái)調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的矛盾。業(yè)務(wù)部有財(cái)務(wù)需求，如需對(duì)市場(chǎng)投入等要求，會(huì)提交報(bào)告給綜合管理部，綜合管理部核算審批后認(rèn)為這種費(fèi)用屬于合理使用，會(huì)上交財(cái)務(wù)請(qǐng)批費(fèi)用，如果認(rèn)為不合理會(huì)返回業(yè)務(wù)部；如果財(cái)務(wù)對(duì)綜合管理部上交的業(yè)務(wù)的報(bào)告認(rèn)為不合理，才會(huì)交由我處理。這就調(diào)解了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的矛盾，避免了很多問(wèn)題。

　　綜合管理部本來(lái)算是業(yè)務(wù)部下屬的文職，但是我把這個(gè)部門(mén)變成與業(yè)務(wù)部平級(jí)，因?yàn)橛羞@樣幾個(gè)優(yōu)勢(shì)。

　　1.加快市場(chǎng)反應(yīng)速度。由于綜合管理部主要由懂財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的人組成，對(duì)雙方的了解，能很快完成業(yè)務(wù)報(bào)告的審批。有了綜合管理部反饋市場(chǎng)就快速了很多，過(guò)去一個(gè)報(bào)告從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)需要五六天的時(shí)間才能批下來(lái)，有了綜合管理部后，一般只要3個(gè)小時(shí)，這就使市場(chǎng)跟進(jìn)速度很快，不會(huì)給業(yè)務(wù)帶來(lái)銷售壓力。

　　2.規(guī)避老板不愿意直接面對(duì)業(yè)務(wù)的情況。業(yè)務(wù)部門(mén)有時(shí)會(huì)直接找到老板要資源，但當(dāng)老板覺(jué)得不合理，但又不好直接駁了業(yè)務(wù)部的面子，老板就可以利用綜合管理部來(lái)規(guī)避直接的拒絕，可以告訴業(yè)務(wù)部“綜合管理部還沒(méi)有審?fù)昊蛘邲](méi)有上交”之類。就算是否掉，也是通過(guò)綜合管理部否掉，也會(huì)比較婉轉(zhuǎn)，而審批時(shí)間則可以給業(yè)務(wù)部門(mén)一個(gè)淡化沖動(dòng)的時(shí)間。

　　3.幫助老板把握公司底線。老板不能將銷售底線交給業(yè)務(wù)部，因?yàn)椴还芏嗟偷牡拙€，業(yè)務(wù)部總能做得更低，因此沒(méi)有綜合管理部的時(shí)候，老板總是需要親自審核各種資源要求。而有了綜合管理部，由它把握公司的底線，只要業(yè)務(wù)部提出要求合理，又在底線以內(nèi)，綜合管理部基本能完成審批工作。而一些業(yè)務(wù)部提出要求超過(guò)綜合管理部審批的底線，綜合管理部又認(rèn)為合理的，會(huì)上報(bào)老板處理，這種要求一年不過(guò)四五份。這就大大減輕了老板的工作量。

　　綜合管理部的設(shè)立也有缺陷。綜合管理部實(shí)際上只是一個(gè)數(shù)據(jù)核算的部門(mén)，是一個(gè)服務(wù)和支持部門(mén)，但由于綜合管理部對(duì)業(yè)務(wù)部的報(bào)告有審批的權(quán)利，業(yè)務(wù)需要向綜合管理部要資源，因此很容易對(duì)業(yè)務(wù)部形成一種銷售指揮的權(quán)力。為了限制這種情況發(fā)生，我對(duì)綜合管理部作了嚴(yán)格的規(guī)定：要求業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)告，綜合管理部處理時(shí)間不能超過(guò)一天；盡管有了時(shí)間的限制，依然有一些不可控的權(quán)力擴(kuò)大的情況發(fā)生，所以我又給了業(yè)務(wù)部一個(gè)在特殊情況下的越級(jí)上報(bào)的權(quán)力。

　　目前，我國(guó)的代理商企業(yè)還都是個(gè)小型企業(yè)，組織系統(tǒng)越多，越容易產(chǎn)生內(nèi)耗，所以簡(jiǎn)化組織系統(tǒng)，減少內(nèi)耗才是代理商組織建設(shè)的根本。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）