專賣店店員考核不能一刀切

　　代理商直營專賣店的店員通常都是從優(yōu)秀導購員中選拔產(chǎn)生，店員與導購員最大的區(qū)別就是導購員需要良好的銷售技能，而店員則不僅承擔銷售工作，同時還有專賣店的經(jīng)營職能，需要具備清晰的經(jīng)營思路。因為專賣店作為獨立門店，其銷量的大小與客流量有著密切的關系，國內消費者從眾心理較為明顯，這就決定了專賣店成立之初的第一要素不是賣產(chǎn)品，而是怎樣聚集人氣，只有來了顧客，才會有與顧客溝通和交流的機會，沒有客流量一切都是空談。獨立門店的專賣店與大賣場有著本質的區(qū)別，家電賣場可謂日日有活動，周周有促銷，本身強大的媒體推廣力度，形式多樣的促銷活動等就會吸引大量的客流，導購員不需要考慮提升客流量的問題，只要做好銷售工作就可以。而專賣店不同，雖然通常電器專賣店都會選在大型賣場的周邊，城市主要的商業(yè)街區(qū)或大型社區(qū)內，也是目標客戶群相對集中的區(qū)域。但專賣店畢竟不是大賣場，對于專賣店的推廣，大部分代理都還做不到向大賣場那種規(guī)模的媒體及地面推廣功勢。因此店員要同時承擔專賣店的推廣工作，將專賣店的銷售工作從店內擴展至店外，將坐店銷售升級為走出去銷售。

　　因此開店初期，專賣店配備的店員應該是行銷型人才。以煙灶專賣店為例，我們的專賣店店員需要到櫥柜商、家裝公司、燃氣公司以及家裝前端的衛(wèi)浴地板等關聯(lián)行業(yè)去拓展銷售，與他們形成業(yè)務關系，做一些相關聯(lián)的帶單銷售等互惠互利的聯(lián)系活動，形成行業(yè)銷售聯(lián)動。還需要與相關聯(lián)的各類網(wǎng)站進行推廣，組織各種網(wǎng)絡團購活動，小區(qū)推廣活動，并且這些工作需要經(jīng)常性展開。因此專賣店的店員不僅僅是推銷工作，更多的是一個行銷方面的人才，應具備相應的行銷管理方面的技能。另外賣場是有獨立的收銀系統(tǒng)，不接觸現(xiàn)金，但專賣店的店員是接觸現(xiàn)金的，對店員的職業(yè)素養(yǎng)、道德要求會更高一些。那么在代理商的業(yè)務架構中，專賣店的店員也應比零售賣場中的導購員更高一層級。

　　對于一個組織可以有商量余地，對店員這樣的個體來講是不可能有商量的余地，合理的薪酬是最好的激勵。正因為專賣店的店員除銷售引導職能以外還承擔推廣等專賣店運營方面的職能，對店員個人綜合素質要求比較高，干什么樣的活，就應該賺什么樣的錢。如果是承擔多項職能，那么就要綜合考慮各項職能在店員工作中的占比，在他的薪酬體系中合理體現(xiàn)。因此專賣店店員考核激勵也不建議采取一刀切的方式，需要根據(jù)專賣店的不同定位、不同規(guī)模、不同階段采用不同的激勵措施。

　　每個代理商老板開專賣店沒有誰是要賠錢的，但大部分的專賣店建立初期都會有個開拓期，盈利總會有一個過程，可能會有暫時性的虧損。開不開店是代理商老板的決定，不是店員的決定，因此開店初期的風險也不易由店員承擔，對于開拓期的專賣店投入的費用自然要大一些，店員的待遇應更高一些，采用高工資，低激勵，高福利的方式更為適合。也有的代理商采用專賣店內部股份激勵措施，使店員的收入與專賣店的利潤掛鉤，以激發(fā)專賣店店員的積極性留住優(yōu)秀人才。

　　隨著專賣店的發(fā)展，當專賣店逐步步入正軌，且銷售達到一定規(guī)模以后，單個個體店員在專賣店中所發(fā)揮的作用將就會減弱。因隨著專賣店業(yè)務逐步理順，操作會流程化，規(guī)范化，店員的職能自然會發(fā)生變化，此時每個個體就類似一個螺絲釘，需要的是規(guī)規(guī)矩矩的操作，相對而言個體價值度可能就沒有初期那么高。此時需要保證的是他們有足夠的激情，因此激勵體系應向著趨向于大賣場導購的酬謝管理方式靠攏，采用低工資，高提成，低福利的方式較適宜，這樣可以把店員的激情永遠調動起來。同時通過職位提升、職能變更等其他方式作為對老員工的薪酬補充。

　?。ㄘ熅?連小衛(wèi)）