賣場應(yīng)強勢介入促銷員管理

　　國內(nèi)零售業(yè)界有個共有現(xiàn)象，就是商場一線銷售的主力是供應(yīng)商（廠方）派出的促銷員。在某些商場會現(xiàn)，生意清淡的時候，商場內(nèi)的營業(yè)員比顧客還多。這是因為市場競爭激烈，大多數(shù)品牌廠家為保證自家產(chǎn)品的銷量，均派出促銷員，專注銷售自己品牌的產(chǎn)品。

　　這些廠方促銷員均由廠家發(fā)工資，進行培訓，名義上是廠家的工作人員，但又不是正式員工，一般只是以勞務(wù)輸出的形式在商場導購，接收商場的現(xiàn)場管理?？陀^上講商場促銷需求的存在，創(chuàng)造了大量的就業(yè)崗位。但由于廠方、商場的多頭管理，有時讓促銷員無所適從，企業(yè)忠誠度不高，人員流動性較大。

　　在整體供過于求的市場背景下，銷售能力強的促銷員也是稀缺資源，如何為促銷員的成長建立良好的成長平臺，應(yīng)是廠商都要考慮到的問題。在瞬息萬變的商戰(zhàn)中，人是決定勝負的關(guān)鍵因素之一。如果將商場比做戰(zhàn)場，那么一線的促銷員就好比士兵，士兵旺盛的戰(zhàn)斗力來自于穩(wěn)定的歸屬感和良好的愿景。

　　在家電業(yè)利潤比較豐厚的時候，廠家的促銷員就很穩(wěn)定。上世紀90年代，空調(diào)、冰箱、洗衣機的利潤空間大，在一些大的家電企業(yè)，如海爾，就有出色的商場促銷員由于銷售業(yè)績出色，而成長為銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理。如今基于成本優(yōu)勢的價格大戰(zhàn)，連鎖渠道之間白刃戰(zhàn)，讓家電企業(yè)利潤大幅降低，也就沒有更多的資源用于促銷員的培育。

　　無論制造企業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)，還是連鎖企業(yè)的大規(guī)模開店，其產(chǎn)能及商業(yè)利益最終均要體現(xiàn)到一線促銷員的銷量上。因而，如何提高促銷員的工作積極性，提升單店經(jīng)營效率，以最快的速度將商品變現(xiàn)，是廠商間最關(guān)注的問題。

　　目前國內(nèi)賣場競爭愈演愈烈，但競爭的趨同化比較明顯，一般都限于開店、并購、價格戰(zhàn)等形式，廠商之間博弈主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、促銷支持力度等方面，促銷員的運作模式也大多雷同。賣場如何跳出同質(zhì)化競爭的怪圈，創(chuàng)造業(yè)內(nèi)核心競爭力的有效途徑之一，就是積極介入促銷員的管理，加強促銷員的歸屬感，提高員工的單位銷量，將會最終提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

　　相對國內(nèi)賣場促銷員有時比顧客還多情形，國外大賣場導購員較少，一般一個品類設(shè)一名促銷員足也，展區(qū)有專門的資料展示架，放置各品牌產(chǎn)品介紹資料，由顧客自行取閱，看過后自行下單購買。這主要源于國外消費者對家電產(chǎn)品知識比較了解。在國內(nèi)消費者對家電產(chǎn)品知識尚不熟悉的情況下，存在產(chǎn)品促銷員是必要的。

　　但現(xiàn)階段如何提高產(chǎn)品導購員的效率，增強人員的穩(wěn)定性，實際上存在一個人員歸屬問題。由于目前促銷員的工資由廠家承擔，其培訓的產(chǎn)品知識也限于這一品牌的產(chǎn)品介紹內(nèi)容。這樣一方面增加了廠家的銷售成本，另一方面對商家來講，雖然沒有促銷員的工資負擔，但由于促銷員的流動性較強，反而不利于銷量的提升。另外，同一品類家電，每一種品牌均設(shè)一名促銷員，也會帶來人力資源方面的浪費。如家電賣場的冰箱展區(qū)，除了賣場本身的冰箱柜長外，還有LG、三星、海爾、松下、西門子等10多個品牌，在品類的人員配置上存在重復。按上海市場促銷員的工資（基本）1000元/月，一年每名促銷員工資開支為1.2萬元（尚不包括銷售提成），如果賣場用廠家設(shè)促銷員的費用減去商品的價格成本，則會給消費者更多的實惠。

　　當然家電賣場全面接手促銷員的管理，會對連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理水平提出更高要求，要求賣場的銷售部門定期、及時對導購員進行產(chǎn)品知識、銷售能力的培訓，形成豐富的促銷員人力資源庫。就如沃爾瑪、家樂福等大的跨國零售集團席卷全球的致命武器，一是全球采購形成的低價；二是強大的人力資源管理能力。

　　賣場介入促銷員的管理，可有效維護的一線促銷員的企業(yè)忠誠度，增強人員的穩(wěn)定性，這將會在目前賣場普遍陷入同質(zhì)化開店、價格競爭困境中找出一條新路，現(xiàn)在就看哪一家企業(yè)能提前轉(zhuǎn)型，提升一線促銷員競爭力，建立雄厚的促銷員人力資源庫，就會最終在這場零售業(yè)連鎖大戰(zhàn)中勝出。(責編 石少菊)