家電企業(yè)要走出對(duì)代理制的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

　　隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和渠道變革的深入，一些對(duì)于代理商的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)也成為代理制發(fā)展的障礙。

　　誤解一：代理商可有可無，代理制價(jià)值有限。

　　這是較為極端的認(rèn)識(shí)。即使是在中國(guó)家電流通體系不斷變革的大環(huán)境下，代理制也不應(yīng)該被否定。對(duì)于家電行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)和產(chǎn)品來說，都是適合代理制的。即便是有一些外資企業(yè)、大品牌搞了直營(yíng)，也不能說代理制是失敗的，某些品牌如果推行代理制的話也許效果會(huì)更好。目前在家電行業(yè)不搞代理制的主要還是黑電行業(yè)的彩電，這是由于當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)把行業(yè)利潤(rùn)打薄了，也把代理商“趕走了”，這樣做的直接結(jié)果就是廠家和商家都沒有太大的利潤(rùn)可圖，大多陷入了“賠本賺吆喝”的窘境，不賣不行，賣了還是不行，目前只有新崛起的產(chǎn)品如液晶電視、等離子電視還能有一定的利潤(rùn)，傳統(tǒng)的CRT電視基本上基本無利可圖，這與行業(yè)普遍無代理有很大關(guān)系。代理制對(duì)于多數(shù)家電產(chǎn)品特別是安裝類產(chǎn)品具有特別的價(jià)值，不是可有可無的，是家電流通體系中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，對(duì)于上游的制造企業(yè)來說是渠道體系中的重要組成部分。比如A.O.史密斯近年來堅(jiān)定不移地推進(jìn)代理制，獲得了迅猛的發(fā)展，他們以切身的體會(huì)，印證了代理商的巨大的重要的作用。

　　誤解二：代理商“目光短淺”，經(jīng)營(yíng)沒有長(zhǎng)期性。

　　這是較為普遍的認(rèn)識(shí)。這種認(rèn)識(shí)的思想基礎(chǔ)是認(rèn)為商人都是追逐利益的，特別是有些代理商更看重近期利益。當(dāng)然，這種情況確實(shí)客觀存在，但是問題的主導(dǎo)權(quán)還是在于廠家。首先是廠家自己能不能夠給代理商一個(gè)信心，證明自己是一個(gè)可以長(zhǎng)期做品牌、做市場(chǎng)，可以長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)。這個(gè)很重要，多數(shù)代理商看不到前景，讓他們?nèi)ゾS護(hù)品牌，而不考慮近期利益，是不現(xiàn)實(shí)的。另外廠家的政策制定是否具有長(zhǎng)期性，是決定能否讓代理商跟著廠家長(zhǎng)期走下去的重要因素，如果廠家只是一味地采取急功近利的方式，只希望先把代理商的款吸收進(jìn)來，自然也不會(huì)有長(zhǎng)期考慮。廠家政策制定的長(zhǎng)期性不足就可能會(huì)導(dǎo)致代理商也沒有長(zhǎng)期性，從而會(huì)追求近期利益而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

　　誤解三：代理商不好管，尤其是大代理商更不好管。

　　有些廠家認(rèn)為，代理商太大不好管，某個(gè)地區(qū)代理商一家獨(dú)大不利于企業(yè)掌控。所以這些廠家采取的措施是不搞大戶制，在一個(gè)地區(qū)設(shè)多家代理商。其實(shí)一個(gè)地區(qū)設(shè)幾家代理商要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析，特別是在一些大城市渠道構(gòu)成較為復(fù)雜的時(shí)候，也可以設(shè)置多家代理商。但問題在于有些企業(yè)吸收了第一個(gè)代理商的貨款以后，緊接著就找第二個(gè)代理商，利用第二個(gè)代理商來制約第一個(gè)代理商，讓第一個(gè)代理商“聽話”。實(shí)際結(jié)果就會(huì)造成第一個(gè)代理商很尷尬，可能在表面上是受到了約束，但是在一定條件下，特別是在市場(chǎng)容量有限的情況下，多個(gè)代理商最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品賣不出去，不能形成實(shí)際銷售。采取這種以夷制夷，甚至是別有用心的管理辦法來對(duì)待代理商，顯然是一種自以為是的，害人害己的做法。不但會(huì)傷害商家利益，也會(huì)影響到自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。當(dāng)然，這也不是說一個(gè)地區(qū)不能找多家代理商，通常應(yīng)該采取的方法是采取分渠道或者分片經(jīng)營(yíng)。

　　大戶制也不見得就不好，要具體情況具體分析。不是說代理商大了就不好管，小了就好管，有些小代理商管理不規(guī)范，做事無章，不講誠(chéng)信，這樣的代理商也不好管。而大代理商管理比較規(guī)范，講究誠(chéng)信，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展前途。廠家如果能夠制定出正確、具體、明晰、能夠兌現(xiàn)的政策，保證代理商能夠長(zhǎng)期賺錢，大代理商也不會(huì)擺脫廠家。因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬?，代理商代理一個(gè)品牌不僅僅是感情問題，原來的工作基礎(chǔ)和工作效果的積累也導(dǎo)致他不會(huì)輕易放棄這個(gè)市場(chǎng)，他放棄的話，不僅感情上說不過去，在利益上也是很吃虧。反過來說，即便是大戶離開了廠家，他在這個(gè)市場(chǎng)做了多年，市場(chǎng)基礎(chǔ)比較好，其它代理商接盤，也會(huì)容易一些。正確的做法應(yīng)該是，企業(yè)制定出一些合理的指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，不管大戶小戶都要考核，根據(jù)市場(chǎng)基礎(chǔ)和市場(chǎng)容量來確定任務(wù)，謹(jǐn)慎決定取舍。

　　誤解四：簡(jiǎn)單地認(rèn)為廠家養(yǎng)活了代理商，對(duì)代理商不尊重。

　　這種認(rèn)識(shí)非?？膳?，如果這種觀念付諸于行動(dòng)，負(fù)面影響很大。這在一些大品牌廠家表現(xiàn)的尤為突出。對(duì)于客戶要在平等和雙贏的前提下建立合作關(guān)系，而非誰養(yǎng)誰的關(guān)系。代理商確實(shí)是廠家的客戶，協(xié)助廠家完成銷售，所以應(yīng)該尊重代理商，沒有理由說拿下就拿下。有些區(qū)域經(jīng)理不僅經(jīng)常要求代理商打款，而且憑著個(gè)人喜好，不高興就訓(xùn)斥，甚至沒有理由就拿下，換上自己的親戚或者對(duì)于自己有回扣的代理商。其實(shí)廠商之間是一種互為依存的辯證關(guān)系，代理商也要尊重廠家，特別是品牌企業(yè)，因?yàn)樗麄円矠樯碳姨峁┝藪赍X的基礎(chǔ)，可以保證商家長(zhǎng)期盈利。

　　另外一種不尊重代理商的觀念是認(rèn)為打款多、銷量大的代理商都是好代理商，對(duì)于小代理商不尊重、不重視。其實(shí)代理商代理的區(qū)域大小不一樣，市場(chǎng)基礎(chǔ)和市場(chǎng)容量不一樣，我們不應(yīng)該采取單一的向大戶傾斜的獎(jiǎng)勵(lì)政策，有一些地區(qū)的地盤雖然比較小，市場(chǎng)容量有限，但是代理商很盡力，市場(chǎng)增長(zhǎng)也比較快，在這個(gè)小的區(qū)域品牌的市場(chǎng)占有率也很高，這個(gè)代理商也是優(yōu)秀的代理商，所以廠家在做獎(jiǎng)勵(lì)政策的時(shí)候，除了按照銷售額大小進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)銷售量大的，還應(yīng)該有一個(gè)類似于“辛勤耕耘獎(jiǎng)”這樣一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)于一些認(rèn)真做品牌代理，而且把當(dāng)?shù)氐囊恍┦袌?chǎng)做得比較好的代理商提煉出來，進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，這是非常必要的。

　　誤解五：讓代理商經(jīng)營(yíng)，會(huì)增加渠道成本。

　　這個(gè)觀點(diǎn)基本上是錯(cuò)誤的。代理商是本地化經(jīng)營(yíng)，他的經(jīng)營(yíng)成本一般來說比廠家直營(yíng)設(shè)立分公司、辦事處要低。一般代理商用的是本地的員工，甚至他的辦公場(chǎng)所、倉(cāng)庫等都是自己的，同時(shí)由于許多員工是自己的親屬和朋友，也大大地節(jié)省了勞動(dòng)力成本，他和他的家人，一定程度上是不計(jì)算成本的。另外，代理商一般都是精打細(xì)算的，要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)成本負(fù)責(zé)，所以能節(jié)省的就要節(jié)省。反過來說廠家的分公司辦事處，都是一些打工的人，辦事處經(jīng)理對(duì)于一定程度和范圍內(nèi)的成本支出是不需要承擔(dān)太多責(zé)任的，所以從實(shí)際的運(yùn)行結(jié)果來看，直營(yíng)的成本對(duì)于廠家來說往往是很高的，好多廠家在代理制的問題上反反復(fù)復(fù)，也是出于成本的因素考慮的。代理制對(duì)于廠家來說成本確實(shí)是較低的，而且是可控制的。廠家的成本里面還有一塊很重要的成本是資金成本，廠家的資金占用在流通渠道上，其實(shí)資本利用率是不高的，這個(gè)錢應(yīng)該是第三方來承擔(dān)的，發(fā)展代理商所節(jié)省下來的渠道成本可以更多地用于制造環(huán)節(jié)上，用在效益更好的地方。從資金的邊際效應(yīng)來看，代理制要比直營(yíng)效益高。

　　誤解六：直營(yíng)才能維護(hù)好品牌，代理商不可能維護(hù)品牌。

　　這種理解具有普遍性，小的代理商能否維護(hù)品牌不好說，但是大的代理商，想做長(zhǎng)久的代理商都是有維護(hù)品牌的愿望的，盡管這種愿望不是終身的，是被動(dòng)的，但是至少在他做代理期間，在與廠家合作期間，他會(huì)努力維護(hù)該品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，不僅是維護(hù)，還要提升影響力，這肯定是有源動(dòng)力的。代理商在區(qū)域市場(chǎng)維護(hù)品牌具有一定程度上的持久性。相反，倒是有一些職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樵谝恍┑貐^(qū)工作時(shí)間不可能很長(zhǎng)，況且廠家也沒有太多的考核維護(hù)品牌的指標(biāo)和手段，所以并沒有太多維護(hù)品牌的動(dòng)力，這倒是需要警惕的。因?yàn)閺S家還沒有打造好這個(gè)考核體系，如果一個(gè)經(jīng)理人干上兩三年，也不可能考慮太長(zhǎng)遠(yuǎn)，只是考慮品牌當(dāng)前不受到傷害就可以了，他們更為注重的事情應(yīng)該是近期的銷售打款和提成。

　　編者：

　　糾正誤解 攜手同行

　　這些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，忽視了代理商在流通體系中的重要作用，對(duì)于代理商和代理制本身的價(jià)值也沒有給予足夠的重視。從現(xiàn)實(shí)當(dāng)中來看，企業(yè)也會(huì)逐步認(rèn)識(shí)到這一問題，不能為了扁平化而扁平化，如果這個(gè)區(qū)域適合直營(yíng)，那么就設(shè)立分公司。但這個(gè)區(qū)域代理商做得已經(jīng)很好了，確實(shí)不可輕易扁平化。在營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生變化的情況下，廠家更需要調(diào)整自己的渠道策略，理性地對(duì)待扁平化。代理制是一個(gè)廠商都必須重視的事情，要形成一個(gè)良好的廠商關(guān)系，就需要雙方堅(jiān)持誠(chéng)信、堅(jiān)持長(zhǎng)期合作。

　　深層次的剖析中國(guó)家電代理商群體，家電代理商的存在不僅十分必要，而且，隨著行業(yè)變革的深入，其生存空間將更為廣闊。當(dāng)然，代理商也需要去適應(yīng)新的營(yíng)銷環(huán)境，積極尋求變革，比如強(qiáng)化自身服務(wù)職能，做新時(shí)期的服務(wù)商，拓展電子商務(wù)渠道，主動(dòng)謀求渠道變革等，以創(chuàng)新的發(fā)展模式來證明自身的價(jià)值所在，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。

　?。ㄘ?zé)編 趙志偉）