理性對待三方合約

　　代理商最需要理性

　　代理商常常比喻自身的地位是“夾心餅干”，夾在制造商和大零售的中間，上不著天下不著地，無頭無根?，F(xiàn)實的情況也是如此：廠家和零售商都比自己強大，進貨要給制造商先行打款，銷貨也等零售商賣完兩三個月之后才能進賬，自己往往是另兩方的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁者。

　　也正因為代理商產(chǎn)業(yè)地位有局限，區(qū)域性強，規(guī)模小，才需要理性，從宏觀和大趨勢的角度看待三方的合作問題，特別是要理性看待“店大欺客，客大欺店”問題。

　　實際上，社會消費發(fā)展趨勢和市場需求左右著流通業(yè)的大格局，左右著廠商關(guān)系。大的形勢和宏觀趨勢不會因一時一地一個企業(yè)的變化而變化，為此我們需要從全國市場的角度、從全家電行業(yè)的角度，從五年甚至十年的發(fā)展時間看待本地區(qū)、本行業(yè)、本品牌、本身的零售合作伙伴的變化，不能就事論事。

　　盡管新合作模式執(zhí)行中有許多問題，合作另一方的陋習(xí)仍沒有完全改變，但用長遠(yuǎn)的眼光看，新合約在方向上對市場的作用還是積極的。這種模式有助于在商業(yè)競爭中優(yōu)勝劣汰，有助于給消費者提供更多更好的品牌產(chǎn)品。有助于將那些規(guī)模小、管理水平低、品牌影響力弱的供應(yīng)商淘汰出主流渠道。這在總體上是有利于社會發(fā)展，有利于優(yōu)秀企業(yè)增長的。既然如此，我們就應(yīng)該積極面對，審時度勢，而不是一味埋怨，簡單抵制。

　　對待費用的高低也需要理性看待。費用高低、收費方式如無違法即無對錯之分；產(chǎn)品價格高低本質(zhì)上取決于供求狀態(tài)，賣場費用高低取決于零售業(yè)整體競爭態(tài)勢和市場供需雙方的總體需求滿足水平，不能簡單地與歷史水平比較。如果零售商價碼過高而沒有產(chǎn)生相應(yīng)的效益，供應(yīng)商就會尋求其他渠道或者建立新的渠道，市場會調(diào)節(jié)雙方的行為和費用價格。收費的方式無論是打包收取還是分項收取、折扣收取還是固定收取只是形式問題，只要符合稅法，也無太多爭論的價值。我們需要站在整個行業(yè)供求水平角度看待自己和本地的合作方。

　　另外，我們還要理性看待自己在三家博弈中的地位。既然我們看到自己在社會再生產(chǎn)中的地位不高，是 “夾心餅干”，在商業(yè)合作中要靠實力說話，就要壯大自己的實力和優(yōu)秀合作伙伴的實力。如產(chǎn)品安裝性強的品類的代理商，根據(jù)本地特點建設(shè)直營專賣店和合營專賣店體系就不失為是一種好的方法。有些地方的代理商，可控專賣店的市場份額已經(jīng)達(dá)到了三分之一，加上合作良性順暢的零售份額，可以發(fā)揮影響作用的市場份額已經(jīng)占到了70%，與廠家談判的籌碼就很強，受強勢連鎖的牽制也相對較小。所以，根據(jù)自己的實際情況，盡可能較早較快地發(fā)展連鎖觸及不到的專賣店等可控終端體系，才是發(fā)展提升自己再三方博弈中實力的有效對策。

　　　制造商的理性體現(xiàn)在哪里？

　　大型制造商與小型制造商在合作中的地位是不同的，理性的角度也會有所不同。

　　從總體上講，新模式對大品牌下一步的發(fā)展有利。這種模式是現(xiàn)行的合作方式向品牌集中、工商分工明確的買斷式的現(xiàn)代工商合作模式的過渡，有利于行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，也符合大品牌的長期利益。為此，大品牌應(yīng)持“審慎的樂觀”態(tài)度，把握好尺度。但是在合作中，大品牌需要保持理性清醒頭腦的是自身渠道的均衡發(fā)展，對代理商及其所建立的專賣店渠道要給予高度的重視。

　　小家電、廚衛(wèi)家電、空調(diào)器與彩電冰箱是不同的，在縣級市場，向零售店送貨，送風(fēng)扇電飯煲，只能用手推車自行車，不能用大卡車。在城市市場，許多家電都是半成品，安裝施工完畢才能讓消費者用上，沒有代理商的支持是萬萬不行的。代理商和廠家是現(xiàn)款結(jié)算，零售商特別是大連鎖與廠家大多不是現(xiàn)款現(xiàn)貨（只有少數(shù)大品牌如海爾、西門子、SONY才能現(xiàn)款現(xiàn)貨）。優(yōu)秀代理商的管理水平并不比辦事處分公司的水平差。代理商是老板在操作，分公司是職業(yè)經(jīng)理人在操作。前者是在做自己的事業(yè)，后者是在做別人的事業(yè)。這種情況下，不分行業(yè)、不分地區(qū)、不管現(xiàn)有代理商的水平，整體性地取消代理商是需要掂量又掂量的。理性對待代理商的價值非常重要。

　　對次級市場品牌專賣店的建設(shè)，要放在戰(zhàn)略高度來看待，必須給予足夠的重視，給予有效的支持和管理。

　　在做好上述工作的同時，大品牌制造商需要理性對待新合約，防止“左右傾”錯誤。一方面，要看到現(xiàn)在和未來，大中城市家電連鎖是零售渠道的主體，需要將其作為主流市場的戰(zhàn)略合作伙伴之一認(rèn)真對待。不要簡單認(rèn)為費用高，動不動就撤場，對連鎖的需求要認(rèn)真對待，調(diào)整內(nèi)部和代理商體系的對接模式。另一方面，對談判要持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)真調(diào)研準(zhǔn)備，特別是做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集和整理。

　　小型制造商特別是小家電制造商，如果你的產(chǎn)品為大眾化產(chǎn)品，也不是未來新商機產(chǎn)品，對待新合作模式，還是要持理性謹(jǐn)慎態(tài)度為好。近年，有相當(dāng)一批小型企業(yè)，進大連鎖的積極性很高，前赴后繼。他們看到的是大連鎖在中心城市的銷售能力和對品牌提升的可能。如果你的專業(yè)化做得很好、在某個領(lǐng)域和子行業(yè)你的產(chǎn)品是增長前景良好的新商機產(chǎn)品，內(nèi)部準(zhǔn)備、代理商的準(zhǔn)備都很到位，在其他渠道營銷、局部市場已經(jīng)取得成功，你可以考慮做進場談判和簽約準(zhǔn)備。但是，如果你的產(chǎn)品競爭力不足、代理商體系不健全、營銷團隊落后、財務(wù)系統(tǒng)不規(guī)范，我們勸您還是免簽這類合約為好。因為新模式對小企業(yè)的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。你需要做好的是：提升產(chǎn)品力，建設(shè)好代理商體系，做好次級市場，做強區(qū)域市場，打造樣板市場，完善其他渠道。當(dāng)這些基礎(chǔ)工作做好以后（通常需要幾年時間），再依據(jù)那時候的渠道狀況而定。

　　理性是小型制造商最需要持有的一種科學(xué)心態(tài)。

　　零售商也需要理性

　　其實，在三方合作中，強勢一方通常是大連鎖，但越是強勢往往越缺乏理性。不信我舉兩例。

　　在家電零售商經(jīng)營的產(chǎn)品類別中，大家電所占的份額大，但利潤貢獻率小，不足整個利潤的20%，而另80%甚至85%都來自于數(shù)碼產(chǎn)品和廚衛(wèi)小家電。但廚衛(wèi)電器廠家規(guī)模都不大，銷售額超過十億的全國不足十家。但連鎖零售商往往因為其銷售額小而輕視和他們合作的良性化，不注重切實地根本性地改善與這些制造商以及他們代理商的關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致這些制造商、代理商成批地將渠道重點向超市體系、建材體系傾斜，向二三級市場的專賣店傾斜，導(dǎo)致幾乎所有空調(diào)、廚衛(wèi)電器的品牌制造商全行業(yè)地都在建設(shè)專賣店，使2007年度專賣店建設(shè)超過一萬家，從而使專賣店逐漸成為三級市場零售主體，既而導(dǎo)致連鎖向二三級市場擴張受阻。連鎖零售商不妨做個調(diào)查，可以把自己門店的擴張速度、單店銷量與專賣店做個對比研究，也可以把自己的增長速度與建材超市、超市連鎖做個對比。導(dǎo)致這個局面的原因是不能長期改善與合作方的合作關(guān)系，只注重自身的贏利，而過于輕視雙贏和多贏。而市場經(jīng)濟的一個特點是資源由市場調(diào)節(jié)，利益需要均衡化，不會讓買賣中供求的任何一方長期處于有利狀態(tài)，市場會調(diào)節(jié)和平衡。正因為自己的強勢，看不起合作的廚衛(wèi)制造商和代理商，才導(dǎo)致了競爭對手的成長。

　　第二例：合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性問題。合同是需要嚴(yán)肅對待的，買賣雙方的價碼高低可談，一方可以堅持自己的高價碼，這是無可厚非的，誰規(guī)定扣點不能為50%，誰說選位費不能確定為100萬，有人出價無可厚非。但是合同一旦簽訂，就要嚴(yán)肅對待合約，強勢一方需要提高執(zhí)行力。既然大部分費用已經(jīng)打包納入到固定費用中，就要嚴(yán)格執(zhí)行，管束好自己的分公司和基層單位，包括變革內(nèi)部的考核體系，強化監(jiān)察，嚴(yán)厲處罰違規(guī)行為。但過去現(xiàn)實的執(zhí)行情況是合同外的收費沒有停止，導(dǎo)致供應(yīng)商對合同執(zhí)行失去信心的同時，零售商也失去了其根本利益。其表現(xiàn)就是在廚衛(wèi)電器行業(yè)，年初合約年終才簽。如果你的信譽丟了，長期的損失有多大？如果你的經(jīng)理人隊伍職業(yè)品質(zhì)丟了，你的企業(yè)文化的損失和人力資源損失有多大？你的分公司似乎表面上完成了規(guī)定的業(yè)績，甚至超額，但這一部分“上交的利潤”其實本來可以在總公司與供應(yīng)商的工商談判中獲得，而且這種所得是雙贏的，制造商還另外得到了銷售額。現(xiàn)在的問題是大連鎖總公司并沒有看到自己的根本利益即將丟失。所以，非理性的合作，強勢一方并非得到了應(yīng)得的利益，而往往是“堤外補了堤內(nèi)損失”。

　　　　那么，連鎖零售商需要怎樣理性對待三方合約呢？

　　第一個需要理性對待的是“小行業(yè)”，需要重視與“小行業(yè)中的大企業(yè)”合作的雙贏。在連鎖零售商的上游資源中，平板電視的銷售額固然大，制造商企業(yè)規(guī)模也很大，但這個行業(yè)卻無錢可賺。而廚衛(wèi)行業(yè)總共不到零售額的15%，但卻是盈利資源的提供商，連鎖沒有理由不重視這個行業(yè)，沒有理由不理性對待這個行業(yè)。如果簡單認(rèn)為這個行業(yè)企業(yè)規(guī)模小，就忽略了雙贏，難免雙輸。如果廚衛(wèi)家電的企業(yè)認(rèn)為在某個渠道的利潤空間太小，他們會行業(yè)性地將資源向其他渠道傾斜，如超市體系、建材體系，特別是專賣店體系。2007年度廚衛(wèi)行業(yè)中的幾乎所有企業(yè)對專賣店建設(shè)都很用心，對特許開店均投入巨大的資源支持。其實小行業(yè)中有許多戰(zhàn)略規(guī)劃水平很高的企業(yè)，他們未來的發(fā)展前景甚至好過彩電等行業(yè)，當(dāng)前的利潤水平也比大家電好得多。我們沒有理由不認(rèn)真理性地對待和他們的雙贏合作。

　　第二個是需要理性對待代理商，不要自負(fù)地認(rèn)為渠道扁平化便可以“消滅”代理商。渠道扁平化只能說是一種客觀趨勢，但不是一種拔苗助長的主觀行為。任何一類企業(yè)都不能簡單地認(rèn)為扁平化就可以取締代理商。制造商不能這樣做，零售商也不能這樣做。不是所有的地區(qū)、所有的行業(yè)都適合于廠家直接對接零售賣場，彩電等大家電在大城市適合直營，而在一般城市特別是縣城，價值低、體積小的小家電就不適合于直營（美的小家電、格蘭仕微波爐一直采用代理制也是基于這些產(chǎn)品的特點，我們不要簡單地與冰箱彩電類比）。半成品的家電如空調(diào)、熱水器、煙灶消、家用水處理等就更要有服務(wù)型代理商介入，做售后安裝和維修處理。近年來，制造商已經(jīng)對“扁平化”持謹(jǐn)慎態(tài)度了，因為盲目扁平化削弱代理制已經(jīng)使某些企業(yè)嘗到苦果。大連鎖的售后服務(wù)水平廠家是不敢恭維的，自身的安裝維修體系和社會特約維修單位的管理水平零售商自身大概也很清楚，只有代理商的支持。這些行業(yè)代理商的存在是社會專業(yè)化分工的結(jié)果。既然有分工，我們沒有理由不合作，沒有理由不為合作一方留下盈利空間。按說最理想的扁平化是網(wǎng)絡(luò)銷售，零售商都應(yīng)該“扁平掉”，但為什么零售商還有存在的必要呢？因為社會生產(chǎn)力只發(fā)展到目前這個水平，零售商有它獨特的專業(yè)分工和特有的作用。

　　對代理商的“弱小”地位也要理性看待。大品牌的代理商真的弱小嗎？管理水平真的很低嗎？真的可以“忽略不計”“任意打壓”嗎？非也。經(jīng)過幾輪競爭，各地優(yōu)勝下來的代理商已不是當(dāng)年的個體工商戶了，他們已經(jīng)具備了適應(yīng)未來發(fā)展的能力，戰(zhàn)略水平已經(jīng)很高。作為“三國演義”初期中弱小的“劉備”，代理商已經(jīng)開始與“江東孫權(quán)——制造商”聯(lián)合，快速推進了品牌專賣店就是其中一例，與制造商組建銷售公司也是一例。越來越多的制造商也開始將代理商視作合作同盟而給予扶持。在所在地區(qū)，代理商也普遍地與本地區(qū)的“坐地虎”——強勢傳統(tǒng)百貨、區(qū)域家電連鎖有良好的合作。就合作策略而言，代理商與大連鎖相比，近年來已經(jīng)略勝一籌，難道這個結(jié)果不該讓大連鎖冷靜思考嗎?

　　第三個需要理性對待的是對本企業(yè)內(nèi)部管理，約束好合同外對供應(yīng)商利益的索取行為，不管是“個人行為”還是分公司、區(qū)域中心的“集體行為”。因為這類行為并不能增加總公司的利益大盤，相反，會極大地傷害零售商自身的根本和長期利益。而這種合同外的利益索取必須下大決心、花大氣力嚴(yán)格治理才能解決，靠企業(yè)的制度自我革命才能解決?？糠ㄔ骸⒐ど叹?、反貪局是無法從根本上解決問題的。同樣是零售業(yè)，沃爾瑪就按合同辦事；同樣是中國人，同樣是經(jīng)理人，到了沃爾瑪工作就很廉潔。難道不是企業(yè)文化問題嗎？難道不是企業(yè)自身的管理問題嗎？我們是到了需要理性反省認(rèn)真對待的時候了。

　　第四個需要理性對待的是合約中的增長率測算問題。測算需要增加客觀性減少主觀性。行業(yè)特點不同、區(qū)域消費水平不同，增長指標(biāo)就應(yīng)不同。在當(dāng)前的三方關(guān)系并不輕松的格局下，寧可少算些也不宜多算些。“逼”供應(yīng)商增加銷量總有個限度，超出這個限度就會出現(xiàn)“虱子多了不咬，債多了不愁”。近年來，單店產(chǎn)出遞減，大連鎖開店供應(yīng)商謹(jǐn)慎跟進，相當(dāng)一批門店不愿意進場，難道還不能令我們理性思考謹(jǐn)慎對待嗎？

　　新合作模式符合流通業(yè)發(fā)展方向，符合市場競爭的要求，只能是一種可能性，而具體能否推動流通的進步、連鎖本身能否長期收益還要取決于具體條款的內(nèi)容、各方利益平衡的程度、競爭對手的的合作條件和合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性，非理性對待只能得到“雙輸”乃至“三輸”的結(jié)果。         （責(zé)編 朱禹韜）