一個地方零售企業(yè)老板的改革之路

　　某地方零售企業(yè)劉老板來到天津的一個蘇寧店，轉到T品牌彩電展區(qū)時，對導購員說：“我想買一臺彩電，你能不能再給我一些優(yōu)惠？”。導購員很誠懇地回答說：“我們已經是零利潤銷售了，真是的沒有辦法再優(yōu)惠了。”劉老板又對導購員說：“那你能不能把增值稅發(fā)票拿給我看看，要不怎么能證明你是零利潤銷售呢？”導購員聽劉老板這么說，用很吃驚眼光地看著劉老板回答說：“那怎么行？”估計還從來沒有人這么問過她呢。劉老板又說：“我剛剛從國美那邊轉過來，人家國美那里的導購員說可以給我便宜些。”這次導購員很肯定地對劉老板說：“那不可能，我們都是T公司的，跟國美蘇寧沒有關系，價格肯定是不會有優(yōu)惠的。”劉老板聽了導購員的回答說：“小姑娘，我就是沖著蘇寧的品牌來買電視機的，你這樣講讓我很失望啊。”

　　其實劉老板并不是真的要買彩電，只是想跟導購員聊聊，這個導購員說的話，更是觸到了劉老板的痛處。劉老板也是一個經營有方的零售商，在當?shù)卣加邢喈斒袌龇蓊~。不過作為一個零售企業(yè)的老板，雖然導購員每天工作在自己的賣場，表面上是賣場的人，可是廠方的業(yè)務經理也好，促銷主管也好，經常會把各個賣場的促銷員組織起來，開開會，請請客，溝通溝通感情，給點兒福利什么等，他們對導購員所采取的感情攻心政策所投入的力度要比他這個零售商老板大的多。慢慢地這些導購員對零售賣場沒有了認同感，在自己的賣場中，劉老板越來越感覺到導購員不是跟自己同心同德，有的時候甚至是離心離德。

　　還有讓劉老板更頭痛的事情，就是不僅導購員的心離賣場遠，而且導購員個人比賣場還要賺錢，這些廠家給促銷員的銷售提成，要遠遠高于賣場。例如，賣一臺平板電視，廠家給促銷員提成500元，而賣場的收益僅是200元。在他的賣場中三星彩電的促銷員一年的收入是7.8萬多元，而他銷售三星彩電一年的利潤才是5萬多。自己出人力、物力，出房子出地，為各品牌的促銷員來服務，但促銷員并不領賣場的情。

　　為了提高自己的利潤，劉老板加大了買斷大單、包銷、主推機型的采購力度，錢是已經付給了生產廠家，但大單采購來的產品卻大量存放在庫房中。現(xiàn)階段中國的市場環(huán)境之下，沒有任何一個產品是百分之百的好，不要導購員就可以銷售出去。所謂產品六分美，人有四分美，產品加人才是完美的結合。自己采購來的產品要在自己的賣場中得到快速的銷售，還得依靠這些導購員的力量。但導購員又對賣場沒有忠誠，所以劉老板自己采購回來的主推機型其實還是無效的，因為導購員不給主推。為了解決主推機型的銷售問題，劉老板不得已采用了強壓的手段，給導購員下達銷售任務，必須要完成賣場定的主推任務后才可以賣他自己想賣的產品，如果主推型號導購員賣不到一定數(shù)額，就要罰款。但這樣硬性來做，實際上也起不到什么好的效果，而且也不是長久之計。

　　怎么才能讓促銷員跟賣場同心同德？讓導購員聽從自己的管理呢？劉老板一方面在管理軟件上進行了投入，在原進銷存管理系統(tǒng)的基礎上，繼續(xù)與北京大友時代公司合作，對系統(tǒng)進行全面升級，另一方面就是決定從解決導購員歸屬這里進行突破，把導購員從廠家那里收編過來，讓導購員聽自己的話，來提升整體賣場的銷售能力。

　　2007年8月劉老板開始了導購員的收編工作，這項工作肯定也會遇到很多的阻力，但劉老板決心很大。首先他去做了廠家的工作，經過多次與各廠家的談判交涉以后，還是得到了廠家的配合，由他來對導購員進行管理，各品牌把以前各自支付給導購員的費用劃到賣場，由賣場來對導購員進行考核。導購員收編過來以后，劉老板將原來廠家每個月支付給促銷員的費用中的50%拿出來進行考核，給每個品牌定出利潤目標。例如，要求你這個品牌每月的利潤目標必須要達到8個點，如果達不到8個點就要按目標完成率扣工資。劉老板這樣做，是希望通過利潤考核的方式，使導購員能夠按照賣場制定的銷售計劃來銷售產品，提高賣場的利潤水平。但幾個月執(zhí)行下來以后，效果非常差。因為廠家那里還有一本帳，他跟你打游擊戰(zhàn)。你定的利潤目標是你的，他有他的利潤目標，賣場不知道廠家那里對于導購員的考核目標。例如，這個月A品牌在賣場中產生的促銷員費用為3000元，按賣場制定的利潤目標導購員沒完成，考核以后只可以拿到2500元的工資。但在廠家那里，按照他的利潤目標設定，導購員完成了，他算出來導購員應該可以拿到4000元的工資。廠方會把3000元給賣場，而另外的1000元他給導購員發(fā)現(xiàn)金，或者給導購員辦兩個卡，一個卡給你零售商，另一個卡給導購員。這樣一來，導購員還是不聽自己的。

　　此時，劉老板意識到，只要廠方有發(fā)錢的權力，那么賣場就不可能把導購員的控制權抓到自己手中，因此，必須要想辦法切斷廠家發(fā)錢的渠道。

　　江西贛州四平電器是收編導購員非常成功的一個地方性零售企業(yè)，2007年11月底劉老板就去到那里學習取經。四平電器從2002年就已經開始導購員的收編工作，先后經過2年多的時間才完成對所有導購員的收編，而且開始阻力也是非常大，甚至出現(xiàn)過廠家集體撤場進行抵制的事情，但他們還是堅決把收編導購員的工作進行下去，最終獲得了成功。

　　他們在做導購員的收編工作時，先是從思想上與促銷員進行零距離的接觸，讓導購員對企業(yè)產生好感，在溝通的過程中慢慢做統(tǒng)收的工作。在收編過程中，為防止導購員被廠家人員再次拉下水，他們通過不斷輪崗的方式來打亂廠家的干擾，以及切斷導購員精神上對于廠家的依賴性。通過合理設計考核制度激發(fā)導購員的銷售熱情，使導購員獲得的收益高于廠家管理時的收益。而且還把導購員的職業(yè)生涯與企業(yè)聯(lián)在一起，提升他們的地位，使導購員在零售賣場中可以獲得更大發(fā)展空間等等一系列的工作，最終成功完成了導購員的收編工作，使賣場的競爭力不斷提升，成為當?shù)氐膹婟垺?/p>

　　江西贛州四平實地取經，給了劉老板很大的啟發(fā)，也更堅定了要做好收編導購員的決心。但自己現(xiàn)實的情況跟贛州四平不太一樣，導購員的收編已經在進行當中，因前期方法不當，所以沒有取得效果。完全照搬贛州四平電器的做法從頭開始已經不太可行，但可以借鑒他們對于導購員的考核及提升等方面的做法。劉老板前期改革的經歷告訴他，在促銷員的指揮權問題不能夠真正徹底解決的時候，很多考核是非常難以執(zhí)行的。因此在切斷導購員與廠家的關系上，劉老板決定自己投入資源，招聘培訓了一批導購員，然后將廠家的導購員全部換掉，按照設定的績效考核，自己直接給促銷員發(fā)工資。

　　第一個月執(zhí)行下來，從廠家收回來的促銷員費用和自己支付出的促銷員工資費用一比，要貼補進去2萬元。于是劉老板與人事及財務人員一起分析，這2萬元貼到哪里去了，但怎么也搞不清楚了。因各個品牌對于導購員的費用計算方法和工資發(fā)放方式都不一樣，有些品牌的底薪和提成是分開發(fā)的，這個月只發(fā)底薪，而提成發(fā)的是上個月的，有些品牌是你搞不清楚他們給促銷員的工資都有哪幾項，所以很難去分解。第二個月劉老板又補貼了3萬元，于是又接著查，但還是查不清楚到底這3萬元貼到什么地方了。這時候劉老板感覺到在導購員的績效管理上，自己已經有很大問題了。收編導購員是為了降低成本，但自己管理的成本卻比廠家還要高，他不是怕給促銷員發(fā)工資，但發(fā)的合理不合理，能不能夠產生效益必須要搞明白的。于是劉老板要求各個廠方的業(yè)務人員把他們對于導購員的提成業(yè)績考核表拿來，說明各自提成設計的理由，為什么采用這種方式。把每個廠家的績效考核搞清楚以后，對購導購員工資的發(fā)放問題在哪里劉老板就比較清楚了，接下來就是對導購員的績效考核進行完善。

　　通過這段時間的調整，劉老板體會到只要把促銷員的工資真正查到底，能夠減少很多損失，績效考核也能做得好，不過想要把以前廠家用于促銷員這部分的支出都拿到自己手中，也是需要一定過程的。

　　第三個月、第四個月執(zhí)行下來以后，費用是清楚了，但對利潤的提升并也是沒有什么太好的效果，因為廠方又用更絕的方法來對付自己。廠家在促銷員費用的支付上出臺了新規(guī)定，如果自己賣場銷售的產品低于他們的控價，就不提供促銷費用。例如，一臺平板電視廠家控價為12000元，要是低于這個控價銷售，那么就沒有促銷費用。因此當其他賣場賣11700元、11800元還有促銷員提成擁金時，劉老板只能賣12000元一臺否則不僅拿不到任何的費用，自己還得往里貼錢。廠家的抵制成為擺在劉老板面臨的一大難題。

　　但這時候，劉老板已經心中有底了，因為在導購員收編工作的同時，劉老板引進的家電零售企業(yè)ERP信息系統(tǒng)也在同步實施，為他提供了科學的管理與決策支持，使他的盈利能力在不斷提升。做強自己，話語權變大，廠家的問題自然也會有解決的辦法。

　?。ň凑堦P注下篇：劉老板借助信息化手段提升實力之路）

　　有些零售賣場擔心，拿到促銷員的主控權以后要發(fā)工資、上保險、給福利等等，會增加費用，給自己的成本造成很大的壓力，這種算靜態(tài)帳的思考方法不夠全面。他們忽略了收回導購員的主控權以后可以為企業(yè)創(chuàng)造更大利益的一面。當然，創(chuàng)造的效益大小還取決于其他管理措施的加強。

　　零售企業(yè)實施收編導購員的工作難以實施，管理者本身的觀念以及決心大小其實是最大的一個阻力。只有老板的思路轉變了，有決心，收編工作才有可能開展下去。劉老板之所以能夠把導購員的收編進行下去，就是因為他自身的觀念上是沒有阻力的，他意識到外界阻力再大，也必須要實行，因為收編是生存下去的必然選擇，越早收編越主動。如果自己不收編導購員，繼續(xù)采用原有的模式運營，作為管理者其實對于整個賣場是掌控不了的，也不可能調動所有員工的積極性。有了這種觀念以后，才有決心去執(zhí)行。

　　收編工作不能著急，要有緩沖時間

　　導購員的收編是一個漫長的過程，涉及到很多方面，不僅是一種思想的改造，而且也是企業(yè)相關制度以及考核機制進行完善的過程。另外，導購員收編，工資、勞動保險、員工福利等這些方面零售商肯定是要有一定的費用產生，一時會給成本造成很大的壓力，企業(yè)的管理層在思想觀念的認知上也需要一個過程，在時間上也需要有一定的緩沖期來適應。如果收編工作太著急，效果不好的話，就可能形成內外抵制，以后就很難再推行下去。因此，在做導購員的收編工作時，沒有一年兩年的時間不可能做好。劉老板也只是完成了導購員收編工作的第一步，在績效考核以及人員的提升上還需要進行不斷提完善。

　　績效考核是收編工作的重點

　　對于導購員來講，被收編以后，他們更為關心的是我能夠得到什么，因此，要讓導購員轉到營業(yè)員，需要一個完善的考核制度，必須有一個創(chuàng)新的考核辦法。保底的工資要有，保險福利也要有，銷售定量的增長指標的設定，主推型號的考核，月度定量主推的考核，季度考核的獎勵，半年考核獎勵，年終銷量獎金的設定，都需要零售商去對這些考核進行分析，目標的定向全部細化，這些都非常重要。同時，在定好了目標的最初階段，一個季度半年再去考核也不行，必須要一個星期考核一次。這一過程既是對數(shù)字的調整，也是對人員思想的調整，也是一個心理平衡的調整。因收編導購員以后的績效考核，需要結合零售商各門店的自身情況，進行不斷的完善，這樣才會使各項標準的設定更科學也更貼合企業(yè)。

　　人情關懷與嚴格管理并行

　　人是所有問題的根本，收編導購員，企業(yè)的文化建設必須要同步跟進，要把導購員當成自己的親人，管理者既要做領導，還要做家長，多一些人情關懷，來拉近與導購員的距離。特別是要做好一些資歷比較老的導購員的工作，他們的思想調整不到位，會影響一大片導購員。

　　人情關懷、文化建設的重點是培養(yǎng)他們建立起團隊意識，導購員是依托于零售賣場這個集體之中的，一個導購員能夠得到賣場的重視，能夠拿到更多的薪水，前提就是有賣場的存在，有團隊銷量的支撐。如果沒有了銷量，賣場不賺錢，導購員也同樣是受損失者。

　　在關懷的同時，也必須要嚴格管理。導購員的素質也是參差不齊，對于特別不配合收編工作的導購員經過謹慎論證后要下決心清除，即使他很會賣產品也不能讓他留下。嚴格的管理也會讓導購員認識到，人不可能盲目自大，一個企業(yè)不會因為沒有了某個導購員就不能夠生存，要促使所有導購盡快轉變觀念。