家電連鎖轉(zhuǎn)變增長方式是根本

　　當(dāng)前家電連鎖與廠家合作中需要解決的問題主要包括業(yè)績上漲后銷售指標(biāo)高低的確定和合同外費(fèi)用的收取。這個(gè)矛盾在中小企業(yè)、二三線品牌身上就更加突出。因?yàn)檫@些品牌處于成長階段，對資金等方面的需求更加迫切，但是在高指標(biāo)和高費(fèi)用的壓力下，家電連鎖渠道成本卻無法有效控制，生存困難。然而當(dāng)我們透過家電行業(yè)本身的矛盾看整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)市場中所表現(xiàn)的矛盾有著更深層次的原因。

　　一、 業(yè)績指標(biāo)提升和額外費(fèi)用的存在是家電連鎖轉(zhuǎn)移商業(yè)成本的必須。2005年以來，由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，家電連鎖的成本上漲趨勢非常明顯。一方面商業(yè)地產(chǎn)升值，推動相關(guān)商業(yè)地產(chǎn)租金價(jià)格上調(diào)，直接影響到了整個(gè)零售業(yè)的盈利能力，到處跑馬圈地開店的家電連鎖尤為突出；另一方面，零售業(yè)的快速擴(kuò)張使得其對于中高級管理人才的迫切需求，需要用提高待遇來獲取。因此，家電連鎖在運(yùn)營成本高居不下、利潤下滑的情況下，必然要將成本轉(zhuǎn)移到下游，向供應(yīng)商盤剝利潤。

　　二、 家電零售連鎖發(fā)展的模式就是通過不斷增加市場份額來增強(qiáng)與供貨商的談判能力。在一二級市場布局完善之后，家電連鎖在各地的競爭對手的生存空間已經(jīng)非常有限，可以平衡家電連鎖的商業(yè)資源越來越少。我們看到，地方強(qiáng)勢賣場被并購之后，大連鎖的話語權(quán)更加強(qiáng)勢。

　　三、 中小品牌進(jìn)入市場的代價(jià)會越來越高。美的、蘇泊爾等廚電品牌的快速成長幾乎是與家電連鎖同步的，甚至更塊，其發(fā)展所付出的代價(jià)也是基本可控的。現(xiàn)在盡管與家電連鎖相比，他們?nèi)蕴幱诜莾?yōu)勢地位，但他們的市場已經(jīng)非常穩(wěn)固。高知名度和完善的網(wǎng)絡(luò)布局是其他企業(yè)不可復(fù)制的無形資產(chǎn)。而二三線品牌的起步和發(fā)展面臨的市場環(huán)境則非常惡劣，尤其是渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的投入更高，投入產(chǎn)出比倒掛。也就是說，同樣是起跑，二三線品牌與美的等品牌沒有處于同一個(gè)起跑線上。反應(yīng)在家電連鎖內(nèi)，就是門檻增高，多數(shù)中小企業(yè)的痛苦可以支撐一時(shí)，但是長久下去能量消耗嚴(yán)重，難以支撐。

　　中國的流通和制造業(yè)參與國際競爭的程度是不一樣的。但是為什么家電連鎖發(fā)展的如此快速呢？主要是強(qiáng)大的內(nèi)需拉動和家電產(chǎn)品脫離傳統(tǒng)百貨渠道這兩個(gè)關(guān)鍵外部環(huán)境背景造成的，并非都是家電連鎖主觀努力的結(jié)果。在市場高速增長和規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，家電連鎖的年度增長指標(biāo)連續(xù)是幾何式增長的。但是，當(dāng)增長的速度進(jìn)入到一個(gè)平穩(wěn)階段的時(shí)候，家電連鎖對于增長指標(biāo)的確定，就暴露出一些問題。這是因?yàn)榧译娺B鎖缺乏兩個(gè)體系：一是缺乏合理的評價(jià)體系，二是缺乏有效的考核保障體系。科學(xué)的評價(jià)體系包括，不同類別的門店如何增長，要有一個(gè)合理的分配，A、 B、C類不同的盈利水平的門店增長要有所體現(xiàn)；處于不同發(fā)展時(shí)期的市場增長指標(biāo)如何界定，新開拓市場的增長肯定要高于成熟市場的增長，不能一概而論；增長指標(biāo)背后的產(chǎn)品構(gòu)成，家庭必需品和提高生活品質(zhì)的產(chǎn)品的增長幅度也是不同的；確立有效數(shù)據(jù)的支撐，是結(jié)合當(dāng)?shù)氐腃PI，還是消費(fèi)指數(shù)等等?？梢钥闯?，年度指標(biāo)值是要綜合連鎖體系內(nèi)自下而上通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆纸夂屯扑愕贸龅?。有效的考核保障體系是一個(gè)自上而下的過程，表現(xiàn)為廠商的相互配合，體系內(nèi)部完善的流程、目標(biāo)的考核以及激勵(lì)措施等，使得廠商達(dá)成的共識有具體的保障措施。當(dāng)家電連鎖缺乏這兩個(gè)體系的時(shí)候，供應(yīng)商業(yè)績的達(dá)成只能靠血拼：價(jià)格戰(zhàn)、透支資源，結(jié)果廠家像一個(gè)被兩頭切的蘿卜而不堪重負(fù)，既沒有完成業(yè)績，又要埋單。這也違背了賣場的初衷，形成了雙輸?shù)木置妗?/p>

　　其實(shí)家電連鎖內(nèi)部和高層已經(jīng)意識到目前廠商合作的矛盾所在，但是問題仍舊無法得到根本的解決，有的強(qiáng)勢區(qū)域還有愈演愈烈的現(xiàn)象。這是由家電連鎖的贏利模式?jīng)Q定的。他們希望實(shí)現(xiàn)費(fèi)用可控，強(qiáng)化總部的調(diào)控能力。但是分部背負(fù)著考核壓力，提高營業(yè)外收益就不可避免。這與我們國家對于地方官員考核唯GDP的效果類似。依靠透支自然資源實(shí)現(xiàn)增長的方式都已經(jīng)被徹底否定了。我們希望家電連鎖也要走考核“綠色GDP”之路。因此，如果想徹底解決結(jié)構(gòu)性矛盾，需要家電連鎖靜下心來，分析自己的增長模式依靠的是什么？即從依靠規(guī)模增長逐漸向提高單店的盈利能力轉(zhuǎn)變。目前家電連鎖的門店數(shù)量已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而單店的收益確有降低的趨勢。依靠規(guī)模的增長在一定的時(shí)期必須要給予徹底改變。只有依靠家電連鎖自身轉(zhuǎn)變自己的增長模式，才能實(shí)現(xiàn)廠商的和諧共融。   （責(zé)編 朱冬梅）