作為一名60年代生人的老商業(yè)人，自2000年掌管商發(fā)家電后，歷經(jīng)三次股份改革，將原國有企業(yè)的遺留問題徹底解決，對商發(fā)進行全新重組，由公司核心管理層持股，同時，在內(nèi)部與員工建立分享機制，除確定的年薪、目標完成獎勵、部門超利分成方案外，從稅后利潤中再提留專項獎勵，給沒有股份及股份少的管理層人員，使整體公司更具活力。在市場低位運行的常態(tài)下，近兩年，商發(fā)家電各類產(chǎn)品銷售增長幅度都超歷史。自體制變革所帶來的經(jīng)營質(zhì)量改善，讓商發(fā)家電以全新的形象，在南京市場保持著強大的競爭力。