湖南紅良：創(chuàng)新突破，在適合自己的領(lǐng)域開辟新賽道

湖南紅良商貿(mào)有限公司（以下簡稱紅良）創(chuàng)辦于2001年，最初以小家電代理為主營業(yè)務(wù)，以品牌運(yùn)營成為小家電行業(yè)的佼佼者。2008年，在現(xiàn)代家電組織的全國家電各行業(yè)十強(qiáng)代理商評選中，被評為中國小家電行業(yè)十強(qiáng)代理商。參加完此次大會(huì)后紅良迅速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，集中優(yōu)勢資源做頭部品牌家電，即從原來代理二三線綜合家電品牌進(jìn)階至一線專業(yè)家電品牌，品類也從小家電拓展至廚衛(wèi)電器，做專做精做強(qiáng)。

作為中國家電代理行業(yè)的一名老兵，紅良集團(tuán)掌舵人周滿紅親歷了中國家電市場的巨大變革?！皩τ诖砩潭?，發(fā)展中需要突破的最大瓶頸還是自身商業(yè)模式創(chuàng)新的問題，企業(yè)的有序經(jīng)營，需要去培養(yǎng)、去創(chuàng)新、去突破。除了自己熟悉的領(lǐng)域，還需想辦法去開辟其他新的賽道，去適應(yīng)市場變革，找到適合自己企業(yè)的發(fā)展之道。在過去三年的疫情期間，紅良沒有裁過一個(gè)員工，工資正常發(fā)放，并且每個(gè)賽道都在擴(kuò)充，靠創(chuàng)新模式帶來新的增長。員工也從100多人發(fā)展到300多人，經(jīng)營規(guī)模從2個(gè)多億到超過6億元?！敝軡M紅如是說。

周總坦言，整體行業(yè)極度內(nèi)卷，經(jīng)營毛利低已經(jīng)是不爭的事實(shí)。對于紅良而言，這些領(lǐng)域都是跨行業(yè)的拓展，在摸索過程中必然會(huì)遇到一些難題，又受到房地產(chǎn)市場下行影響，建材市場同樣處于低谷期，盡管拓展相對比較艱難，但通過拓品類、拓銷售等多維度銷售通路，紅良未來的3-5年還有很大的挖掘空間。

作為代理商和運(yùn)營商，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、改革是必經(jīng)的過程?？缧袠I(yè)挑戰(zhàn)必然會(huì)很大，在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性、資金成本的投入等很難把控，但這條路又必須走下去。只要每天堅(jiān)持去研究，在市場中去實(shí)踐，創(chuàng)新的成果慢慢就能體現(xiàn)出來。比如，很多產(chǎn)品在市場中形成聯(lián)動(dòng)，多資源形成共享時(shí)，成本優(yōu)勢就會(huì)顯現(xiàn)。

在拓展行業(yè)的同時(shí)，老的賽道也不能輕易丟掉。目前，消費(fèi)者對品牌已經(jīng)有認(rèn)同，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有一定的空間，作為品牌代理商，傳統(tǒng)批發(fā)依然可以做，但毛利空間已經(jīng)沒有辦法支撐企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。一方面是京東、天貓、蘇寧易購等把很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都已經(jīng)“收編”，很多紅良批發(fā)渠道的客戶加入了這些平臺(tái)的下沉店。另一方面是一線品牌基本都在平臺(tái)化發(fā)展。比如，美的最大的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品全方位發(fā)展，每個(gè)省都設(shè)有單獨(dú)的運(yùn)營中心，將銷售平臺(tái)前置后，原來代理商的作用基本都被優(yōu)化，這種情況下代理商議價(jià)能力非常薄弱。當(dāng)然，對于品牌不熟悉的領(lǐng)域，比如部分前置渠道還需要代理商去拓展。因此，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拓展方面，紅良不排除未來與京東、天貓等平臺(tái)合作，去開一些相應(yīng)的門店。

對于不熟悉的領(lǐng)域，紅良采用收購整合來解決專業(yè)的問題。比如，進(jìn)入建材家居定制行業(yè)前，收購當(dāng)?shù)氐囊晃粰还窠?jīng)銷商，雙方各占一定比例的股份，把定制經(jīng)銷的專業(yè)優(yōu)勢嫁接至紅良，而紅良將資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢賦能給經(jīng)銷商，雙方整合成立新的公司，解決跨行業(yè)時(shí)專業(yè)性不足的痛點(diǎn)，避免走一些彎路，也沒有感到跨品類經(jīng)營有那么難。

一是由于建材行業(yè)這兩年也同樣面臨內(nèi)卷的問題，經(jīng)營毛利也在不斷下降，一些有專業(yè)優(yōu)勢、但資金實(shí)力不足的經(jīng)銷商也在尋求出路，希望與紅良這樣的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

二是紅良的合伙人制管理創(chuàng)新已經(jīng)有10多年之久，采用同股同利的合作模式，本著誠信互惠互利的原則，紅良作為大股東，對自己的盈利追求放得較低。比如各合伙人的股份基本設(shè)定在20~30%之間，如果合伙人前期資金不足，達(dá)不到相應(yīng)股份的額度，紅良可以讓合伙人只交一定的保證金，把資金借給合伙人，盈利以后，支付一定比例的銀行利率以外，合伙人還可以按照股份來收取相應(yīng)的回報(bào)。因此，在業(yè)內(nèi)形成良好的口碑后，紅良與其他品牌的合伙模式也愈發(fā)成熟。

三是管理和經(jīng)營相對獨(dú)立，集團(tuán)公司是管理平臺(tái)，后端是合伙人制的經(jīng)營主體，資金權(quán)在投資方，貨權(quán)在經(jīng)營方，平臺(tái)只收管理費(fèi)和服務(wù)費(fèi)，合伙人有自主的經(jīng)營權(quán)，進(jìn)行利潤分配。

目前，紅良對合伙人公司已經(jīng)擁有很強(qiáng)的管理體系、標(biāo)準(zhǔn)體系以及財(cái)務(wù)管控機(jī)制輸出，第1年合作允許合伙人公司小幅虧損，第2年經(jīng)營目標(biāo)為收支平衡，第3年經(jīng)營目標(biāo)開始盈利。在這套完整的商業(yè)評估機(jī)制和體系前提下，然后在盈利模式中再設(shè)置一些具體的標(biāo)準(zhǔn)。目前已經(jīng)發(fā)展的10+家合伙人公司中，很少有虧損的企業(yè)，基本都在健康良性穩(wěn)步向前發(fā)展。

與紅星美凱龍和居然之家這樣的建材賣場做平臺(tái)相比，紅良更想做好服務(wù)，通過強(qiáng)化服務(wù)和體驗(yàn)去更好的服務(wù)消費(fèi)者，對自身代理品牌的消費(fèi)鏈進(jìn)行空間拉動(dòng)。

目前紅良在長沙喜盈門家居建材廣場的門店，租金已經(jīng)達(dá)到近300元/㎡，經(jīng)銷商的運(yùn)營成本逐年上升。從紅良目前經(jīng)營的各品類零售店經(jīng)營情況來看，經(jīng)營面積較大的門店，年銷售規(guī)模都超過千萬；經(jīng)營面積稍小一些的定制店，年銷售規(guī)模也接近千萬元。當(dāng)紅良在每個(gè)賽道的零售店都形成相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)之后，未來會(huì)嘗試開家電家居整合大店，并將興趣電商與實(shí)體零售相結(jié)合，以線上線下聯(lián)動(dòng)的模式，降低經(jīng)營成本，發(fā)揮資源優(yōu)勢，為消費(fèi)者提供一站式購物體驗(yàn)及服務(wù)。

基于這一規(guī)劃已經(jīng)形成新的商業(yè)模型，目前正在做調(diào)研及商業(yè)模型的評估可行性分析。如果能夠成功開出新模式店可以去復(fù)制開店，這是紅良對未來的規(guī)劃，也是被市場發(fā)展所逼迫，如果不去創(chuàng)新就沒有未來。

其實(shí)，很多家裝公司已經(jīng)在這樣做，不僅硬裝、軟裝都做，包括以前裝修公司不做的窗簾、家具，甚至小飾品等也已經(jīng)囊括進(jìn)其業(yè)務(wù)當(dāng)中，更別說各類家電、衛(wèi)浴等產(chǎn)品。家裝公司已經(jīng)成為了一個(gè)小的建材市場。相對家裝公司而言，品牌代理商的優(yōu)勢更大，沒有中間環(huán)節(jié)，更能體現(xiàn)商品價(jià)值，對消費(fèi)者而言更實(shí)惠。因此，依托整體后臺(tái)優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢，紅良希望新的家電家居一體化零售店成為自身眾多渠道中的一種。

首先是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展要符合時(shí)代的需求。創(chuàng)新需要人才，人才如何留住對家電代理商企業(yè)而言就是一大難點(diǎn)。目前所涉足的家電、建材、瓷磚、衛(wèi)浴都屬于勞務(wù)成本偏中位、人才需求偏高位的模式。招聘時(shí)，大部分90后、00后認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入寡頭行業(yè)區(qū)，相對于興趣電商行業(yè)招聘時(shí)難度更大一些。所以，人才團(tuán)隊(duì)瓶頸期如何突破，怎么把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)賦予新的科技感，吸引創(chuàng)新人才是需要去突破的。

周總坦言，作為60年代的老板，要去管理70后、80后、90后，00后，5個(gè)年齡段的代溝必須要去適應(yīng)，是企業(yè)管理上很大的挑戰(zhàn)。盡管紅良采用了創(chuàng)新型股份的模式，但如果優(yōu)秀的人才對產(chǎn)業(yè)是一種質(zhì)疑和懷疑，不愿意進(jìn)入，后續(xù)發(fā)展必然會(huì)乏力。因此，在提升整體團(tuán)隊(duì)經(jīng)營能力方面，不僅管理層要不斷去學(xué)習(xí)，基層員工同樣也要去學(xué)習(xí)。目前，紅良每年在企業(yè)員工學(xué)習(xí)上不遺余力投入上百萬元，緊隨當(dāng)前時(shí)代發(fā)展的步伐，但未來的發(fā)展模式的創(chuàng)新，將更多聚焦在抖音和電商方面進(jìn)行突破，以吸引更多優(yōu)秀的人才加入。

第二，如何突破瓶頸，奠定長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)。目前公司年度銷售總規(guī)模約6~7億元，由五六家公司同時(shí)操作實(shí)現(xiàn)，很多資源還需要集團(tuán)去整合，層級(jí)越多成本必然會(huì)越高。同時(shí)，品牌方推行的平臺(tái)化發(fā)展勢頭正勁，如果代理商尋找消費(fèi)者的效率滯后于品牌方，自身的突圍和銷售業(yè)績就很難達(dá)成。因此，品牌代理商的未來是否有保障，取決于代理商有沒有做出新價(jià)值銷售通路和提升，這也需要代理商去探索和摸索。

第三，內(nèi)卷之下，毛利只會(huì)越來越低，但員工對收入水平的要求會(huì)逐漸提高。因此，可持續(xù)增長問題也是一大難點(diǎn)。目前在紅良所涉足的領(lǐng)域內(nèi)，廚熱經(jīng)營的時(shí)間最久且有成熟的操作模式，在既有優(yōu)勢下，承接更多品牌運(yùn)營，形成自己的品牌矩陣。

比如，廚熱做方太、美的、萬和、海信等，可以在工程、零售、電商、社區(qū)等不同的領(lǐng)域共同發(fā)力，用不同的品牌去對接不同的渠道及用戶需求。也有一些大家電品牌找到紅良合作，但目前紅良還是希望把自己的售后安裝隊(duì)伍組建好，才能去服務(wù)更多的品牌。畢竟紅良2019年才開始進(jìn)入大家電行業(yè)，2021年才進(jìn)入家用中央空調(diào)領(lǐng)域。雖然前置的中央空調(diào)、中央凈水、采暖等已經(jīng)成立獨(dú)立專業(yè)公司在運(yùn)作，對所有品類的安裝配送、售后服務(wù)也進(jìn)行了整合，服務(wù)隊(duì)伍已經(jīng)組建好，每個(gè)品類已經(jīng)是幾千萬元的銷售額，經(jīng)過近一兩年的發(fā)展，前置品類會(huì)成為公司新的增長點(diǎn)。但是目前還需要積累，未來在大家電品類也會(huì)向多品牌經(jīng)營方向發(fā)展。

所以，周總認(rèn)為，家電行業(yè)還是可以繼續(xù)深耕的行業(yè)。比如，目前的工程家裝領(lǐng)域還可以去支撐代理商有一些生存的空間，因家裝業(yè)務(wù)需要墊資風(fēng)險(xiǎn)性較高，很多經(jīng)銷商只能忍痛割愛放棄這塊領(lǐng)域。而紅良有資金和管理優(yōu)勢，有一套相對成熟的風(fēng)險(xiǎn)評估體系，還可以繼續(xù)在這一領(lǐng)域持續(xù)做經(jīng)營突破，公司還在創(chuàng)業(yè)的路上奔馳。

在當(dāng)今這巨變的時(shí)代，每個(gè)代理商都在經(jīng)歷著市場的洗禮，這是一個(gè)大浪淘沙的過程。而既然選擇了做代理商，就要堅(jiān)持在自己的領(lǐng)域內(nèi)追求極至，不斷的學(xué)習(xí)、不斷吸收新生事物、不斷去創(chuàng)新和突破，不想被顛覆，就要自己顛覆自己!