與時俱進| 關于代理商發(fā)展的幾點思考和探索

十一年前，汪挺從英國回到國內，在公司專職負責電商業(yè)務的組建和開拓。彼時，電商在國內正處于風口期，加上有艾美特在環(huán)境電器領域的品牌加持。很快，汪總便率領團隊贏得了電商的第一波紅利。十年時間，國內家電渠道風云變幻，尤其小家電是受渠道變革影響最早、也最深的行業(yè)。從傳統(tǒng)電商到社交電商、興趣電商，再到直播、團購，汪總和其團隊，一直沒有停止探索發(fā)展的腳步。

在新時代下，傳統(tǒng)代理商，尤其是小家電代理商在傳統(tǒng)領域和線下市場的發(fā)展空間越來越小。而這11年，從父輩與艾美特合作開始算起，在共計三十多年的時間里，我們之所以能夠在浙江市場保持品牌和公司的持續(xù)發(fā)展，主要得益于與時俱進的探索和推進。—————溫州市華安經貿有限公司 汪挺

什么是成功的第一步？——與品牌共升

對于代理商而言，要想取得經營效益的持久，首先第一個要素是要選對品牌。在很多商家成長中可以看到“成也品牌，敗也品牌”的案例。品牌發(fā)展良性，可以帶動商家共贏，品牌發(fā)展斷層，代理商的發(fā)展勢必下滑。

目前，我們通過總部設立在溫州的華安經貿有限公司和在杭州艾美特合資公司，全權運營艾美特在整個浙江地區(qū)的市場。三十多年的市場沉淀和品牌感情，讓我們與艾美特不僅結成了戰(zhàn)略同盟，也形成了志同道合的伙伴、朋友。在艾美特代理商體系中，合作幾十年的伙伴并不少，也正是基于這種長久穩(wěn)定的合作，才能夠讓我們與品牌形成更密切的捆綁，在高端環(huán)電領域，一直登高。

作為一家能夠號稱“全球電風扇、電暖氣領導者”的制造型企業(yè)，艾美特的業(yè)務范圍覆蓋全球。一方面，源于臺灣的品牌基因，讓艾美特的業(yè)務觸角遍及日本、東南亞、歐洲、美洲等世界一流的環(huán)電品牌，為其提供代工服務；另一方面，在國內形成九江、深圳制造基地，以艾美特高端空氣改善品牌的姿態(tài)，領先于國內同類產品市場。

品牌的領先，很大程度上來源于產品力的支撐，這也是我們這么多年做市場的最深感悟。如果沒有好的產品，以及迭代快、能夠打爆款的產品，在我們嘗試電商轉型中，亦不可能成功。

艾美特的創(chuàng)研能力，一直保持著世界領先。這也是基于長期為世界一流品牌代工的積累。

眾所周知，世界級品牌選擇代工工廠的標準非常嚴謹嚴苛。艾美特與之形成長久合作，足以說明其制造基底的夯實。更重要的是，在合作過程中，艾美特能夠將全球領先技術與國內共享，這也是之所以能夠領先國內同類產品制造的一個很重要原因。

對于代理商而言，這種與世界保持比肩的水平，讓我們在運營中有更多探索空間。

例如，在慣常思維中，線上產品以低價取勝。但在十多年的電商運營中，我們形成了單品、高價、爆品的風格?；旧?，我們的客單件都能夠高出市場同類產品均價10~20%，這在全國同行領域非常少見。

以艾美特首創(chuàng)的天鵝循環(huán)扇為例，幾年前，當艾美特推出循環(huán)扇這一新品類之后，國內跟風品牌和產品不斷涌現，價格也一再跳水。但直至今日，像艾美特對循環(huán)扇做產品升級達到五代的品牌，非常少見。同時，價格也一直保持登高，從699、799，到2499形象機，艾美特通過產品創(chuàng)新力，支撐高溢價力，實現品牌登高力，讓我們在終端、在線上保持競爭力的風格，一直沒變?；旧希瑖鴥?0+以上的高凈值人群，在選擇兩季環(huán)電中，艾美特一定是首選。

也正是源于這樣的登高品牌基因，給代理商預留了較好的利潤空間，讓我們有資源和資金投入發(fā)展。

同樣，也正是這種不斷創(chuàng)新的產品力，包括今年推出的又一新物種——帳篷空調，再次刷新了同行業(yè)天花板。這種產品差異化的鍛造力，和打造高端爆品的能力，能夠帶給消費市場、給行業(yè)帶來驚喜，也能夠刷新世界對中國品質制造的驚喜。而從代理商層面，我們也驚喜的期待，下一款爆品的誕生。并且隨著產品迭代和品牌的升級，帶動商家的共升。

同時，我們自身也在思考，在品牌和產品賦能之外，新時代代理商的存在價值，或者發(fā)展方向，又是什么？

什么是再上新階的推動力？——與渠道共融

在傳統(tǒng)家電的貿易時代，小家電代理商的盈利模式多傾向于拿到總代理權進行分銷批發(fā)，或者進駐線下賣場、商場。一旦抓住了好品牌的代理，線下渠道鋪的足夠廣，銷量足夠多，加上廠家返點，如果商家有足夠的公司管理智慧，代理商的生意很快就能做上規(guī)模。然而，隨著電商的興起，受到沖擊最大的，也是小家電代理商群體。線下的庫存以及周轉作用被弱化，渠道的優(yōu)勢隨著電商物流的下沉也被極速扁平。

2012年，我回到了國內。當時公司的線下業(yè)務已經非常成熟，在本地市場如何再上規(guī)模？當時進入公司的角色，是負責電商業(yè)務的拓展，為公司持續(xù)發(fā)展做新探索。當時，我和團隊對電商的認知，一切從零開始。這也是艾美特代理商體系內，對電商的首次嘗試。

彼時，國內電商處于高速發(fā)展的紅利期，正是搭上了電商東風，半年時間便實現了電商的第一桶金。幾年時間過去，公司電商運營，主要以京東、天貓、唯品會、拼多多旗艦店為主，相對成熟穩(wěn)定。除了是艾美特系內最早推進電商的商家，也是持續(xù)時間最久的。

當傳統(tǒng)電商運營進入成熟期，也就意味著我們再次遇到了發(fā)展的瓶頸期。五年前，我從成熟的電商部門中退出，可以說是接過父輩的接力棒全權負責公司整體運營。同時，也接過了和艾美特合作的下一個周期。從傳統(tǒng)到新浪潮，從父輩到子輩，站在新的賽點，如何再上新階？

答案之一，是直播。

實際上，對于直播的嘗試，我們很早就做過。

十年，中國家電渠道發(fā)生了巨大變化，從電商紅利上升期，到2014年天貓風口，再到京東、唯品會、拼多多，線下、線上、團購、直播，渠道空前碎片。幾年前，我們開始嘗試進入到直播領域，并且最開始也采取和第三方合作的模式，但試運營一段時間之后，直播便被擱置。其中最重要的原因是，與最初組建電商團隊所不同，與第三方合作，我們找不到“感覺”。所謂找不到感覺，一是公司沒有當初做電商的氛圍，二是沒有掌握直播的方式方法，三是直播的產出不甚理想。綜合多種因素，曾經一度，直播被停留在計劃簿上。

盡管一直被擱置，但在整個渠道變化大環(huán)境中，直播一直是我們想躍躍欲試的一個方向。今年，不能再等下去。這次，我們采取自建團隊的模式，開始進入直播。

實際上，現在進入直播領域，是一次冒險，也是一次挑戰(zhàn)。目前，運營直播是一個難度非常高的項目。第一，流量成本高；第二，轉化率低；第三，需要高超的運營水平；第四，需要深刻洞悉客戶需求畫像，講究細節(jié)的極致，等等。

種種高難度的操作，我們都做了預想。包括透過直播成功風口看向背后那些更高概率的失敗案例，但最終的決定還是做。最主要的原因，是我們要通過直播，透析整個家電渠道變化的軌跡，以及對未來發(fā)展走勢做出預判。從傳統(tǒng)電商，到社交電商、內容電商、興趣電商，到直播電商，一路走來，如果不想錯過下一個發(fā)展風口，我們需要親自參與、親自歷練、親自積累、親自體驗。通過電商和直播，我們預判未來的流量在哪，與渠道發(fā)展保持同頻共振。保證公司運營不與時代脫鉤，保證發(fā)展戰(zhàn)略儲備的充沛。

可能我們會與成功失之交臂，但我們已經跟上了渠道變化和發(fā)展的節(jié)奏，一只腳已經踏上通往未來發(fā)展的列車。

基于這種考慮，我們對今年直播的目標定在1000~2000萬之間，這個目標區(qū)間跨度較大，也是充分考慮到直播成功的高風險和高難度。

同時，我們也充分考慮到了成功的可能。

第一種可能來自電商的積累經驗，尤其是打造爆品的經驗。第二種可能來源于對艾美特產品的信心。目前，除了電風扇和電暖氣這兩個拳頭產品之外，艾美特還有不同品類的延伸，可以讓我們也做更多課題和延伸。包括小家電、新風、管道風機、換氣設備、浴霸。這些圍繞空氣做文章的改善型產品“空氣研究所”，為我們探索更多元的渠道和更多維的發(fā)展提供了可能。

什么是代理商的終極價值？——與發(fā)展共進

如果說通過電商和直播，能夠實現公司的縱深發(fā)展。那么如何再次突破地域限制，走出溫州，在廣度上做更大市場？借助互聯網發(fā)展全國范圍內的團購，給了我們新的發(fā)展空間。

一直以來，我們制定發(fā)展戰(zhàn)略，同時分解發(fā)展戰(zhàn)術，都需要具備“風物長宜放眼望“的長遠打算。至少，需要對未來2~3年作出預判，直播是戰(zhàn)略部署的產物。團購，亦是如此。

對于代理商而言，什么是我們的終極價值？不同的時代，有不同的答案。當下乃至未來，代理商存在的價值，一定在于流量、在于客戶。誰手中掌握了客戶資源，就掌握了通向未來發(fā)展的入場券。

獲取流量和客戶的方式多種，除了直播，今年我們另一個發(fā)展重點，是團購。

與傳統(tǒng)意義上的禮品、社區(qū)等團購概念所不同。我們所嘗試的團購，目標更廣、范圍更大，聚焦企事業(yè)單位、大型公司的采購項目，并從溫州輻射全國。

目前，渠道和信息獲取的多元，讓集采信息空前碎片化。也給很多有集采需求的客戶造成很大困擾，尤其是有綜合集采需求的客戶，需要不同品牌、不同品類、乃至不同平臺的比價和對接。在多年運維中，公司具備了對上游品牌和品類資源的整合能力，如何將這種能力放大？推進公司的持續(xù)發(fā)展？

在客戶和上游之間形成有效鏈接，就是團購存在的最大意義。

這種新模式的團購，有兩個關鍵點，一是上游資源的整合能力，這點公司已經具備并不斷完善提升；二是找到全國有需求的團購客戶，走出溫州本地客戶有限、并且被不斷分流的局限。同時服務好客戶，是今年乃至未來兩、三年的工作重點。

為此，今年我們將團購部從公司內部獨立出來，組建團隊由專人負責。一方面收集信息，一方面推進落地。從零到百，從百到千，從千再到萬，如果能夠篩選出5%的有效客戶，在有效客戶中成交率在2~3%，放眼全國，如果這一比例能夠實現，也將是一個驚人的數字，需要不斷思考、探索和落地實踐。