推進(jìn)| 融合在流通領(lǐng)域，明確目標(biāo)和高效執(zhí)行并舉

從上游制造端開始，到營銷和渠道的布局推進(jìn)，各個(gè)地方的商家始終是最重要的承接環(huán)節(jié)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為戰(zhàn)術(shù)，將產(chǎn)品落地到終端用戶層面，商家在這個(gè)過程中，起到了承上啟下的作用。對(duì)于家電和家居的融合，始于制造端，也始于各地商家對(duì)自我發(fā)展的研判。

2016年，日本的蔦屋模式開始受到國內(nèi)家電業(yè)界的關(guān)注。蔦屋最典型的發(fā)展模式是“去電器化”和會(huì)員制。其中，去電器化就帶有明顯的家電家居融合性質(zhì)，也就是這一年，各地的零售賣場(chǎng)陸續(xù)開啟了自身的改革大幕，在重裝家電賣場(chǎng)的過程中，采取多條腿走路的方式試圖進(jìn)行自我變革。

一方面，引入更多3C數(shù)碼這些更新、更快、更容易引流繼而轉(zhuǎn)化到電器的產(chǎn)品；另一方面，對(duì)有自我代理權(quán)的家電品類進(jìn)行布局調(diào)整，但當(dāng)時(shí)的調(diào)整僅限于本品牌和本品類的內(nèi)部場(chǎng)景化布置，引入整體家居的概念并進(jìn)行品類整合的并不多見。當(dāng)時(shí)很大一部分原因是上游的品牌和品類并沒有進(jìn)行充分整合，給到商家的依然是各自為戰(zhàn)的產(chǎn)品和終端設(shè)計(jì)風(fēng)格。

直到2018年，家電和家居開始了上游層面的整合，依然是從海爾的卡薩帝開始，再到三翼鳥，再到各個(gè)櫥柜和廚電品牌的合作，終端賣場(chǎng)才出現(xiàn)了真正的整家智能化體驗(yàn)場(chǎng)景。

在認(rèn)知層面上，品牌和一些先進(jìn)的地方商家保持了認(rèn)知的一致，但真正在整個(gè)變革中起主要作用的，依然是從上游的底層設(shè)計(jì)開始，再由中游的商家進(jìn)行大力推動(dòng)。地方商家們的推動(dòng)行為，一方面來自于自我改革的需要，另一方面來自于利益的捆綁和推動(dòng)。

在地方商家看來，家電和家居的融合主要背景來自于客戶的碎片化和存量市場(chǎng)的深挖。這兩個(gè)是其愿意跟隨品牌進(jìn)行蝶變的主要原因。

李總從1982年開始涉足家電行業(yè)，并且在地方成立自己的家電零售品牌。

三十年前，他派人常駐青島，就是為了能夠更快拿到海爾的貨，第一時(shí)間運(yùn)回地方進(jìn)行銷售；二十年前，他做生意的邏輯依然是拿貨、賣貨、收錢；十年前，開門店、做活動(dòng)，組織后勤人員收款。從過去一件產(chǎn)品銷售給多名顧客，到現(xiàn)在多件產(chǎn)品銷售給一名客戶，改變的不僅僅是供需市場(chǎng)，整個(gè)商業(yè)的經(jīng)營邏輯發(fā)生了質(zhì)的變化。

在這個(gè)變化中，如何更好的獲客和降本增效，是他解決幾百員工生存和賣場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵要點(diǎn)。

三年前，在李總思考如何解決持續(xù)發(fā)展問題的時(shí)候，家電和家居融合的思路開始成形。但因?yàn)樯婕暗郊已b諸多專業(yè)化較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，盡管考察了同行的做法，但因?yàn)闆]有十足的把握而遲遲沒有落地成形。去年，李總和三翼鳥達(dá)成合作意向，進(jìn)駐了當(dāng)?shù)?2家建材家居賣場(chǎng)，繼而在原有家電品類基礎(chǔ)上，引入恒潔、漢倍等更多的陶瓷衛(wèi)浴品牌，進(jìn)行全裝的品類重組。同時(shí)，將專賣店引流的方式方法引入賣場(chǎng)，使大賣場(chǎng)化整為零找到更有效的獲客方式。配合品牌廠家的支持，目前正在不斷的放大整合效益。

套系+高端客群，是李總化解發(fā)展壓力的主要做法。套系主要指家電和家居產(chǎn)品的組合，并且根據(jù)目標(biāo)客群的需求選擇三翼鳥、恒潔等高端品牌進(jìn)行同等價(jià)值的套系組合。在選擇高端客群時(shí)，采取兩條腿走路的方法，一是進(jìn)駐當(dāng)?shù)貒H廣場(chǎng)最高端的購物中心，組成博世、西門子、卡薩帝高端品牌的聯(lián)動(dòng)；二是在人流旺地也開出體驗(yàn)館，多維度鎖定中高端客群的出入場(chǎng)所，先找客戶，再做坪效。

對(duì)于李總而言，在深耕本地市場(chǎng)過程中，并沒有將自身賣場(chǎng)和規(guī)模做大，而是從實(shí)際出發(fā)，做縱深的挖掘和發(fā)展。從開小店到家電家居店，始終沒有做更大規(guī)模的打算?！笆袌?chǎng)發(fā)展瞬息萬變，對(duì)于地方商家而言，我們非常清楚自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，做跨區(qū)域或者規(guī)模化發(fā)展并不適合我們企業(yè)，我們之所以在看到家電家居融合方向時(shí)并沒有更早實(shí)施，很重要的原因在于我們一直在練服務(wù)內(nèi)功?！?/p>

對(duì)于區(qū)域商家而言，在認(rèn)知上采取觀望態(tài)度，在行動(dòng)上則非常清楚自己的分量。通過打造服務(wù)體系，進(jìn)行拓客和維客，2021年，李總通過服務(wù)直接間接的營收超過3000萬。這也是他能夠“站在巨人肩頭”推進(jìn)融合發(fā)展的底氣和資本。

對(duì)于地方商家而言，融入并推進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的改革有兩個(gè)非常關(guān)鍵的前提，第一是確定目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的確認(rèn)需要進(jìn)行多方的考慮，包括大環(huán)境的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的動(dòng)向，品牌的風(fēng)向以及自身的實(shí)際條件，繼而進(jìn)行資源投入，并且最大化保證資源的合理和高效利用，避免產(chǎn)生資源浪費(fèi)。

2018年，顏總開始著手進(jìn)行本地家電賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，先后進(jìn)行了家電、家裝、家政和私廚的多維度整合，更為立體的服務(wù)本地客戶。在改革過程中，顏總坦言，無論是家電還是家居融合，無論是對(duì)用戶還是商戶，這些都是產(chǎn)業(yè)鏈上一環(huán)或者某個(gè)環(huán)節(jié)，看清并捋順整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈才是關(guān)鍵，在改革的前期，是跟著品牌走？還是選對(duì)產(chǎn)品？

對(duì)于區(qū)域商家而言，非常重要，在方向和能力不足以支撐整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈貫通的情況下，區(qū)域商家只能從自身的實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行改革的先行試水。例如其進(jìn)行的家裝業(yè)務(wù)，因?yàn)橘u場(chǎng)本身有十年的工裝和輕裝積累；再例如進(jìn)行的家政整合，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)賣場(chǎng)有自己的家政團(tuán)隊(duì)；做私廚，是因?yàn)樽约河袕氖碌男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。這些積累整合到一起，才能保證商家不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)，使目標(biāo)和資源相匹配，使投入和產(chǎn)出成正比。

一旦廠家開始發(fā)力，并且廠家和商家的發(fā)力點(diǎn)一致，那接下來要做的，就是資源合力，也是在本地市場(chǎng)贏取更大效益的時(shí)候。

過去，傳統(tǒng)賣場(chǎng)的銷售是價(jià)格對(duì)標(biāo)，更多的低價(jià)對(duì)標(biāo)?，F(xiàn)在，價(jià)格對(duì)標(biāo)依然存在，但已經(jīng)轉(zhuǎn)變成溢價(jià)和高客單值的對(duì)標(biāo)。這個(gè)轉(zhuǎn)變，需要真正場(chǎng)景化的轉(zhuǎn)變，而非簡(jiǎn)單的場(chǎng)景化布置，更深度的轉(zhuǎn)化背后，是產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)，廠商的協(xié)動(dòng)和與用戶的互動(dòng)。以及背后更深層次的，是通過商家的落地引導(dǎo)和改變用戶的認(rèn)知和習(xí)慣。廠商進(jìn)行前后端的配合，還包括與建家居、家裝公司的融合。

~未完待續(xù)~