改革之利：撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)的杠桿 新時(shí)代舒適家的時(shí)代跨越（四）

其實(shí)，任何變革最終都會(huì)落地到人和流程這些核心因素上，通過(guò)機(jī)制推動(dòng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪，通過(guò)激勵(lì)的杠桿驅(qū)動(dòng)變革、撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)管理這棵大樹(shù)。因此，推行業(yè)務(wù)部制改革過(guò)程中，有效激勵(lì)發(fā)揮出重要作用。

新時(shí)代舒適家從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、小組成員和業(yè)務(wù)店長(zhǎng)三個(gè)維度制定了激勵(lì)考核重點(diǎn)及相應(yīng)政策。

對(duì)業(yè)務(wù)部考核的要點(diǎn)是要營(yíng)造高昂的團(tuán)隊(duì)士氣，激勵(lì)的作用是目標(biāo)、意義及實(shí)現(xiàn)的可能性，涉及團(tuán)隊(duì)共同的奮斗目標(biāo)。

比如，2021年國(guó)慶節(jié)的激勵(lì)，9月23日至10月10日為國(guó)慶節(jié)考核節(jié)點(diǎn)，給各業(yè)務(wù)部下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，完成率達(dá)到80%以上，獎(jiǎng)勵(lì)兩日游。同時(shí)根據(jù)團(tuán)隊(duì)完成率80%以上、90%以上及100%以上設(shè)定不同的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?；顒?dòng)結(jié)束之后，業(yè)務(wù)1部、2部、3部、4部和辦公室都拿到了2日游獎(jiǎng)勵(lì)及相應(yīng)的現(xiàn)金激勵(lì)，但業(yè)務(wù)3部與6部就沒(méi)能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。

所以，每次的激勵(lì)不可能每個(gè)業(yè)務(wù)部都均衡能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，以此讓業(yè)務(wù)部真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果個(gè)人完成，業(yè)績(jī)做得再好，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成目標(biāo)，最后也是拿不到激勵(lì)，這就讓團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去努力奮斗。

對(duì)業(yè)務(wù)部成員的考核，重點(diǎn)是充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性和創(chuàng)造性，獎(jiǎng)勵(lì)原則是讓每個(gè)人都有能力能爭(zhēng)取到獎(jiǎng)勵(lì)，如果制定的激勵(lì)政策，100個(gè)銷(xiāo)售人員只有20人或30人拿到獎(jiǎng)勵(lì)，其他人可能就會(huì)處于一種消極的狀態(tài)。同時(shí)，設(shè)定與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)考核整體目標(biāo)，但每個(gè)人的目標(biāo)都要與團(tuán)隊(duì)息息相關(guān)。

激勵(lì)的設(shè)定是鼓勵(lì)付出與收獲成正比，付出越多收獲越大。但對(duì)于實(shí)體零售賣(mài)場(chǎng)來(lái)講，特殊之處在于，賣(mài)場(chǎng)中的銷(xiāo)售人員并非是自有員工，而是廠派促銷(xiāo)員，怎么樣讓他們積極投入到公司的業(yè)務(wù)工作去，這是必須要思考的。

整體來(lái)看，新時(shí)代舒適家的激勵(lì)方式主要是三種，第一是榮譽(yù)激勵(lì)，通過(guò)每天的晨會(huì)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)階段的排名，進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)。第二是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，包括現(xiàn)金提成、旅游激勵(lì)、獎(jiǎng)品激勵(lì)。第三是個(gè)人發(fā)展激勵(lì)。

比如，2021年度銷(xiāo)售額排名前三的銷(xiāo)售人員，從2022年起，每個(gè)月增加1000元提成底薪獎(jiǎng)勵(lì)。1~6月份業(yè)績(jī)排名前三的員工，7月至12月，每個(gè)月有500元提成底薪獎(jiǎng)勵(lì)。

月度、季度激勵(lì)政策，階段性的沖刺激勵(lì)，比如，針對(duì)雙十一或某個(gè)節(jié)點(diǎn)，都會(huì)有階段性沖刺激勵(lì)。通過(guò)多種方式的激勵(lì)去觸動(dòng)每個(gè)員工的積極性。

半年度、年度排名激勵(lì)，每日、每周、每月的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)排名及個(gè)人排名，通過(guò)晨會(huì)、晚會(huì)、周會(huì)進(jìn)行分享，給予榮譽(yù)激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)按月度激勵(lì)核算，每個(gè)月度所有人員的帶單都有提成，通過(guò)月度激勵(lì)核算，半年度考核排名前三增加底薪激勵(lì)。

福利激勵(lì)，通過(guò)階段性的考核，增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人旅游獎(jiǎng)勵(lì)，假日獎(jiǎng)勵(lì)。

通過(guò)激勵(lì)，做到讓團(tuán)隊(duì)的向心力更集中，愛(ài)財(cái)者能得財(cái)，愛(ài)名者得名，重學(xué)習(xí)的能進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)真正成為每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，再由個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，相輔相成。個(gè)人績(jī)效與集體績(jī)效互相捆綁，個(gè)體化協(xié)同配合變成整體化的協(xié)同配合。

因新時(shí)代的業(yè)務(wù)有家電、中央集成和建材家裝，業(yè)務(wù)部的銷(xiāo)售員對(duì)新時(shí)代任何業(yè)務(wù)單元帶單都可以計(jì)入提成。比如，家電銷(xiāo)售以銷(xiāo)售價(jià)格類(lèi)型去細(xì)分不同的帶單提成點(diǎn)位，店長(zhǎng)推薦機(jī)型，也就是主推機(jī)型是多少個(gè)點(diǎn)的提成，常規(guī)機(jī)型、特價(jià)機(jī)型分別是多少個(gè)點(diǎn)。中央集成產(chǎn)品也是按品類(lèi)，如中央空調(diào)、凈水、采暖等分設(shè)不同的帶單提成，家裝建材也有相應(yīng)提點(diǎn)。

因所有銷(xiāo)售人員每個(gè)月對(duì)接產(chǎn)生的家電、中央集成、建材產(chǎn)品，都根據(jù)不同產(chǎn)品核算提成，并在當(dāng)月工資中發(fā)放到位，就使賣(mài)場(chǎng)中雖然還是品牌派駐導(dǎo)購(gòu)員為主，但工資在新時(shí)代發(fā)放，就成為了促銷(xiāo)員與營(yíng)業(yè)員制相結(jié)合的模式，銷(xiāo)售人員只要對(duì)接帶單就有提成，極大促進(jìn)了每一個(gè)員工的帶單引流積極性。從過(guò)去一年多的實(shí)踐來(lái)看，平均每名員工一年拿到的帶單獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)達(dá)到2~3萬(wàn)元。

客觀來(lái)講，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)與柜組長(zhǎng)相比，壓力至少提升3~4倍，怎么樣給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)一個(gè)保障措施，讓他們?cè)敢馊ジ冻?，愿意去投入非常重要。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核要點(diǎn)是讓業(yè)務(wù)店長(zhǎng)要成為員工的標(biāo)桿。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為考核單元，不考核個(gè)人業(yè)績(jī)，以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核目標(biāo)，讓他們可以真正幫助員工，為員工做事。在給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)壓擔(dān)子的同時(shí)，給予相應(yīng)保障措施。

新時(shí)代舒適家對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的激勵(lì)考核機(jī)制，首先是給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)以基本的保障，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的保底工資在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，通過(guò)考核拉開(kāi)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)之間的差異。業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)店長(zhǎng)月工資可以是業(yè)績(jī)差的3至4倍。而原來(lái)的柜組長(zhǎng)制時(shí)，柜組長(zhǎng)互相間工資差異不會(huì)太大。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有崗位工資，但如果自己的業(yè)務(wù)部成員低于6人，則沒(méi)有崗位工資，以此確保每個(gè)業(yè)務(wù)部都在6~10人。在6人的基礎(chǔ)之上，業(yè)務(wù)部每增加一個(gè)人，正式轉(zhuǎn)正以后按照每人多少元增加業(yè)務(wù)部長(zhǎng)的崗位工資。所以，帶得人越多，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)的崗位工資就越高，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都愿意去帶新人。當(dāng)然，每個(gè)業(yè)務(wù)部不能超過(guò)10人的上限。

每個(gè)賣(mài)場(chǎng)都會(huì)有自己的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，也就是高毛利產(chǎn)品，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)要承接結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的考核，任務(wù)指標(biāo)會(huì)按月份分到每個(gè)小組，整個(gè)業(yè)務(wù)部所有人員的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品對(duì)接都計(jì)入業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核范圍之內(nèi)，按照完成率設(shè)定相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但完成率低于70%，則沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)。也是促使業(yè)務(wù)店長(zhǎng)協(xié)助所有銷(xiāo)售人員去推廣公司的高毛利產(chǎn)品。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的銷(xiāo)售考核是以小組整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)核算。比如1月份每個(gè)業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)是200萬(wàn)元，這200萬(wàn)元就是業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核依據(jù)，設(shè)定完成率100%、90%、80%、70%四檔，不同檔完成率，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)銷(xiāo)售額提成點(diǎn)位不同，完成率越高的，整體提成點(diǎn)位越高，完成率不到70%的，沒(méi)有銷(xiāo)售提成。每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都會(huì)想著往更高完成率去沖擊。

同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有月度主推品牌的考核激勵(lì)。每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都要對(duì)自己管理的所有品牌負(fù)責(zé)，每個(gè)業(yè)務(wù)部每個(gè)月至少要保證有1~2款主推品牌的主推產(chǎn)品，由采購(gòu)經(jīng)理跟品牌確認(rèn)。完成主推品牌下達(dá)的任務(wù)，會(huì)有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，完成率不足 80%，則沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有品牌管理考核激勵(lì)，確保每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)深入到每個(gè)品牌，對(duì)每個(gè)品牌的展廳出樣，現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)牌規(guī)范等，能真正的落實(shí)到位。

新時(shí)代舒適家柜組制到業(yè)務(wù)部制的組織架構(gòu)變革至目前經(jīng)歷了5個(gè)階段：

一、焦慮期，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)部初期，遇到很多問(wèn)題，大家都處于高度焦慮的狀態(tài)，員工搞不清自己具體要做哪些工作，隸屬于誰(shuí)去管理。

二、動(dòng)蕩期，業(yè)務(wù)部互相之間出現(xiàn)各種矛盾，整體處于動(dòng)蕩狀態(tài)。

三、穩(wěn)定期，每個(gè)人自己的角色定位，包括職責(zé)都已經(jīng)調(diào)整到位。

四、規(guī)范期，各自按照自己的工作流程展開(kāi)日常工作。

五、發(fā)揮期，每個(gè)員工都能進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)。

從新時(shí)代舒適家的變革之路可以看到，零售企業(yè)的組織變革方向很清晰，在多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式下，通過(guò)機(jī)制、通過(guò)流程細(xì)化去對(duì)接用戶，與用戶產(chǎn)生鏈接以后，讓用戶信息傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)單元，傳遞之后形成成交，做大客單值，成交之后再次傳遞，將自身的產(chǎn)業(yè)鏈真正打通，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的員工受益，公司也獲得進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)然，具體如何去變革，還需要企業(yè)根據(jù)自身的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)一步夯實(shí)零售的基本能力，再實(shí)現(xiàn)新的能力建設(shè)。