天津歐派：紅海之下 布局大家居產(chǎn)業(yè)新賽道

天津歐派在運(yùn)營(yíng)的17年期間，布局了60多家零售門店，輻射整個(gè)天津的市內(nèi)六區(qū)及四郊五縣。2006年開始公司化運(yùn)營(yíng)，連續(xù)三年位列歐派A類代理商TOP1的冠軍地位。天津歐派運(yùn)營(yíng)具體負(fù)責(zé)人劉鵬告訴記者，從2004年至今，整個(gè)家居行業(yè)發(fā)生了非常大的變化，包括消費(fèi)層面，也包括市場(chǎng)、營(yíng)銷和渠道層面，這些變化讓家居從最初的單品經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到現(xiàn)在的全屋定制大家居范疇，也讓這一行業(yè)從過(guò)去的藍(lán)海進(jìn)入到現(xiàn)在的紅海競(jìng)爭(zhēng)。但同時(shí)，新的挑戰(zhàn)造就了新的賽道，接下來(lái)要做的，是如何在新賽道實(shí)現(xiàn)彎道超車。

從機(jī)會(huì)藍(lán)海到競(jìng)爭(zhēng)紅海

家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展歷程。而天津家居市場(chǎng)從起步到多元化發(fā)展，也伴隨著我們做歐派的十七年時(shí)間?？梢哉f(shuō)，從最開始的市場(chǎng)引導(dǎo)到完成原始積累，歐派在天津的發(fā)展，某種程度上是家居行業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影。

2004年，公司取得歐派在天津地區(qū)的代理權(quán)，開始進(jìn)行整體市場(chǎng)的布局和運(yùn)營(yíng)。

經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的鋪陳，我們進(jìn)駐了以環(huán)渤海、紅星美凱龍、居然之家為代表的全國(guó)家居連鎖賣場(chǎng)，同時(shí)也將零售渠道輻射到定制目標(biāo)客群能夠觸達(dá)的網(wǎng)點(diǎn)，幾乎覆蓋了天津地區(qū)90%的家居銷售網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時(shí)，從消費(fèi)市場(chǎng)層面而言，天津本地的家居市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有飽和，加上京津冀協(xié)同發(fā)展的政策引導(dǎo)，天津房地產(chǎn)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展給行業(yè)帶來(lái)了空前利好。家居行業(yè)的蛋糕足夠大，只要我們將門店開到能夠觸達(dá)裝修需求的客群身邊，就有銷售。可以說(shuō)，在消費(fèi)市場(chǎng)層面上，天津有足夠數(shù)量的客戶供給。當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)和人口紅利為我們的迅速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同時(shí)，密集的銷售網(wǎng)絡(luò)讓我們能夠第一時(shí)間觸達(dá)目標(biāo)客群，布局的網(wǎng)點(diǎn)越多，銷量越多。當(dāng)時(shí)，我們屬于典型的“坐商”，即坐在門店里，就有客戶上門，而且客戶流量源源不斷。這與當(dāng)時(shí)的整個(gè)消費(fèi)購(gòu)買方式有關(guān)，也與家居行業(yè)的重實(shí)體門店的屬性有關(guān)。當(dāng)時(shí)，客戶的購(gòu)買渠道絕大部分集中在家居建材賣場(chǎng)，只要把網(wǎng)點(diǎn)鋪的足夠廣，輻射客戶，達(dá)成銷售的可能性就越大。

競(jìng)爭(zhēng)不充分最顯著的，是家居行業(yè)當(dāng)時(shí)典型的藍(lán)海市場(chǎng)屬性。也正是在這一階段，我們完成了公司化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，為后續(xù)的發(fā)展夯實(shí)了內(nèi)部基石。

藍(lán)海市場(chǎng)給予我們的機(jī)會(huì)和積累，一直持續(xù)到2017年。從這一年開始，天津家居行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的轉(zhuǎn)折之年。

非常明顯的是銷售增速的下降，過(guò)去，我們的年增速保持在30~40%。在17年后尤其是疫情影響，整個(gè)市場(chǎng)不斷放緩甚至天津一些定制企業(yè)發(fā)展停滯，當(dāng)然定制行業(yè)的蛋糕不斷增大，但是行業(yè)平均增速放緩，凈利潤(rùn)下滑讓競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，行業(yè)處于藍(lán)海走向紅海的狀態(tài)。

究其原因，第一是伴隨入局品牌的增多，家居行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加速，行業(yè)蛋糕被分割。

第二，客流被分散，過(guò)去的渠道集中被打散。

2017年之前，我們的主要銷售來(lái)自60多家門店零售。2017年之后，從最初的傳統(tǒng)電商到現(xiàn)在的社交平臺(tái)、視頻平臺(tái)等為代表的新電商崛起，使渠道變的碎片化，讓過(guò)去集中在家居建材賣場(chǎng)的銷售被分流。

第三，客群的變化也是導(dǎo)致銷售分流的原因之一。

2017年，新興消費(fèi)客群，即90后開始崛起，這一代是在網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)下培養(yǎng)起來(lái)的消費(fèi)客群，也是我國(guó)網(wǎng)購(gòu)的第一代中堅(jiān)力量。90后客群的消費(fèi)模式已經(jīng)在網(wǎng)購(gòu)下成為定式，包括衣食住行，也包括裝修選材在內(nèi)的任何消費(fèi)，都習(xí)慣在網(wǎng)絡(luò)上完成。這也導(dǎo)致了線下門店新客群成交率的下降。

第四，除了新興一代的網(wǎng)購(gòu)客群。傳統(tǒng)客群的進(jìn)店率和成交率也在下降，原因在于精裝交付，整裝渠道的發(fā)展，而這種分流從疫情之后，非常明顯。

一方面，我國(guó)電商這兩年得到了長(zhǎng)足發(fā)展，支付方式和購(gòu)物體驗(yàn)已經(jīng)非常成熟，目前電商已經(jīng)被大眾所接受，成為另一種購(gòu)買方式。同時(shí)，隨著疫情襲來(lái)，實(shí)體門店的經(jīng)營(yíng)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，即常規(guī)客流驟減，無(wú)論是新生消費(fèi)群還是傳統(tǒng)客群，一方面因?yàn)橐咔檠娱L(zhǎng)了自己的裝修計(jì)劃。另一方面，即使有裝修計(jì)劃，也選擇了在網(wǎng)上了解。

這些，既是時(shí)代帶來(lái)的變化，也是導(dǎo)致行業(yè)發(fā)展進(jìn)入到紅海競(jìng)爭(zhēng)的原因。危中有機(jī)，時(shí)代和市場(chǎng)的發(fā)展亦不以品牌和商家的意志為轉(zhuǎn)移，作為時(shí)代的跟隨者，無(wú)論是歐派品牌方，還是具體運(yùn)營(yíng)代理商，我們同時(shí)躬身入局，試圖找到新一輪的競(jìng)爭(zhēng)賽點(diǎn)。

從傳統(tǒng)坐商到時(shí)代行商

從2017年至今，過(guò)去占據(jù)銷售絕大部分份額的零售門店，目前在公司整體銷售中的占比開始回落，新的銷售業(yè)務(wù)板塊開始出現(xiàn)，并且增長(zhǎng)迅速。

過(guò)去，我們是典型的“坐商”，這種商業(yè)模式帶有貿(mào)易時(shí)代的烙印。當(dāng)新的時(shí)代以互聯(lián)網(wǎng)為代表來(lái)勢(shì)洶洶，我們做的，只能是迎頭趕上。

首先，電商業(yè)務(wù)的崛起。

2018年，公司成立了單獨(dú)的電商部門，開始承接線上業(yè)務(wù)。

實(shí)際上，天津歐派的發(fā)展一直追隨品牌發(fā)展的軌跡。尤其是銷售規(guī)模和電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，得益于整個(gè)歐派大家居戰(zhàn)略的指引和落地。以銷售規(guī)模的增速為例，從櫥柜到衣柜，再到全屋定制，是歐派一條完整的品牌發(fā)展曲線，同時(shí)也是公司做高銷量，做大客單值的基礎(chǔ)。

電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，同樣遵循品牌對(duì)渠道的理解、解構(gòu)和指引。

歐派自確定大家居戰(zhàn)略以來(lái)，在渠道的重構(gòu)上也開始發(fā)力，并且從總部層面成立電商部，引領(lǐng)代理商公司電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了迎合這一渠道的開展，公司電商部成立以來(lái)，與總部電商開展每個(gè)月的聯(lián)合營(yíng)銷。歐派總部實(shí)行區(qū)域派單，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在線上與總部形成聯(lián)動(dòng)，承接本區(qū)域線上訂單的線下落地。

從最初的忽視，到現(xiàn)在的30人團(tuán)隊(duì)，與歐派總部配合，形成24小時(shí)電話跟蹤服務(wù)，從客戶報(bào)名到最后服務(wù)落地的一整套閉環(huán)。近幾年，公司電商銷售以50%的速度增長(zhǎng)，目前電商業(yè)務(wù)在公司整體銷售中的占比達(dá)20%左右，成為我們對(duì)新零售的有效嘗試，也成為新增長(zhǎng)的有效動(dòng)能。

其次，整裝渠道的興起。

從公司布局來(lái)看，我們對(duì)整裝渠道的布局主要由兩個(gè)維度組成。

第一，2017年，為了踐行歐派大家居概念的落地，我們?cè)谔旖蛭餍聟^(qū)建立了一個(gè)2萬(wàn)平米的歐派大家居體驗(yàn)展區(qū)。依托歐派全屋定制的優(yōu)勢(shì)，展區(qū)展示了歐派全系產(chǎn)品。該展廳起到的作用主要集中在品牌展示和體驗(yàn)的落地，既是品牌形象的輸出和展示窗口，同時(shí)也是我們電商的重要落地點(diǎn)，很多線上派單的客戶，會(huì)將線下探店的第一站選在陳列更完善、一站式體驗(yàn)更強(qiáng)的該展示區(qū)。

另外，整裝的另一個(gè)維度是公司與很多全裝家裝公司達(dá)成了合作，開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。因?yàn)槠放屏屯暾囊徽臼襟w驗(yàn)，很多全裝公司會(huì)在制定方案之際，進(jìn)行歐派全屋定制方案的推薦，線下一站式展區(qū)的體驗(yàn)很容易促成這種合作和推送，強(qiáng)大的交付能力成為與全裝公司合作的加分項(xiàng)。

另外，拎包入住的快速推進(jìn)。

拎包入住這兩年得到了快速發(fā)展，主要原因在于得到了國(guó)家精裝房政策的推動(dòng)。

從2019年開始，全國(guó)范圍內(nèi)掀起了精裝房熱潮。最初，面對(duì)精裝房的快速推進(jìn)和發(fā)展，對(duì)很多家居和家電商家而言，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)。但公司很快調(diào)整戰(zhàn)略方向，同樣是在歐派總部的推動(dòng)下，我們成立了獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)這一渠道。

拎包入住渠道等于是我們針對(duì)精裝房這一新興渠道的新嘗試和推動(dòng)，與傳統(tǒng)零售和電商業(yè)務(wù)面對(duì)終端客戶最大的不同，在于合作對(duì)象的變化。

在家居建材渠道，我們面對(duì)的是零售客戶；在整裝全渠道，我們的對(duì)象由零售客戶和家裝公司組成；而拎包入住，我們合作的對(duì)象以房地產(chǎn)商和物業(yè)為主，是一條化零為整，再化整為零的工程渠道。

目前，一線城市的精裝房配套率已經(jīng)達(dá)到50%，這對(duì)全屋定制行業(yè)而言，分流了很大一部分零售市場(chǎng)。但同時(shí)，又給我們開辟另一條銷售渠道。

現(xiàn)在，針對(duì)電商，整裝和拎包渠道，公司分別成立了獨(dú)立的對(duì)接部門，一共有100多人的團(tuán)隊(duì)專門針對(duì)不同的渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接和跟進(jìn)，新興渠道在銷售中的占比越來(lái)越高，這些組成了我們進(jìn)軍新賽道的主要布局。

最后，高定是發(fā)展的另一個(gè)維度。

2020年，歐派推出高定品牌鉑尼思，以覆蓋不同客群。

從操作手法、渠道布局、營(yíng)銷推廣等層面，鉑尼思整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式與歐派有著一定區(qū)隔。這種區(qū)隔的背后，是包括研發(fā)，采購(gòu)，組裝等方面的差異。鉑尼思很多板材、甚至組裝都在國(guó)外完成，也就決定了其30~40%的溢價(jià)空間。這也是我們發(fā)展的另一個(gè)思路和機(jī)會(huì)。

大家居與大未來(lái)

未來(lái)，一定是大家居全速發(fā)展的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代有非常典型的特征，即從品牌角度而言，頭部品牌將進(jìn)一步集中，隨著品牌力的集中，市場(chǎng)份額也將進(jìn)一步向頭部品牌集群集中。未來(lái)，幾個(gè)頭部品牌將占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額。這一點(diǎn)，在家電行業(yè)已經(jīng)發(fā)展的非常明顯，即幾個(gè)頭部品牌幾乎把持著市場(chǎng)大部分的銷售份額。

從商家角度而言，具有系統(tǒng)化提案能力的商家將擁有更大發(fā)展空間。實(shí)際上，系統(tǒng)化提案能力，包括幾方面的內(nèi)容，既包括重構(gòu)渠道競(jìng)爭(zhēng)力的能力，也包括組建團(tuán)隊(duì)的能力，還包括獲取資源、整合資源的能力，提案能力，交付能力在內(nèi)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

和品牌聚焦一樣，區(qū)域市場(chǎng)的銷售份額也將向大商傾斜，因?yàn)檎莆樟饲篮唾Y源，也就有了獲取客流的能力。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，公司在天津櫥柜市場(chǎng)的銷售額，幾乎是TOP2~6的銷售總和。

由此也可以預(yù)判，伴隨從藍(lán)海到紅海市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈烈。而競(jìng)爭(zhēng)也意味著品牌格局的重構(gòu)，按照頭部品牌和大商的集中法則，小品牌的市場(chǎng)空間將進(jìn)一步被壓縮。而隨著渠道多元化，沒(méi)有渠道獲客能力的商家也將面臨生存挑戰(zhàn)。

基于此，我們將在傳統(tǒng)渠道夯實(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)力新興渠道，布局全新賽道，強(qiáng)化在各個(gè)渠道的獲客能力。而未來(lái)3~5年，對(duì)新渠道的搭建、投入和深耕，是公司發(fā)展的重要方向，亦是我們能否在新賽道中繼續(xù)實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵。