破圈而生 小家電代理商的迭代升級

20世紀90年代中期，隨著我國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，作為產(chǎn)業(yè)鏈中嫁接品牌與零售終端之間橋梁的代理商重要性日益凸顯，并伴隨家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而快速成長，一批批優(yōu)秀的代理商企業(yè)應(yīng)運而生。走過20多年的發(fā)展歷程后，許多企業(yè)進入了新老交替的階段，但很多代理商的二代們卻不愿意接手父輩的生意。加之互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，新零售的興起，對實體代理商的經(jīng)營產(chǎn)生極大沖擊，代理商企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸。尤其是小家電代理商的生存環(huán)境更是堪憂，很多業(yè)內(nèi)人士都在說，小家電代理商已經(jīng)沒有生存空間。

但事實，并非如此。

濟南安弘永利商貿(mào)有限公司是典型的小家電代理商，代理飛利浦、飛科等品牌。操作渠道主要為華北大潤發(fā)、山東家家悅集團、銀座集團、德百集團、聊百集團、振華集團、濟南華聯(lián)集團等。多年來，與品牌商及渠道客戶形成深度合作，通過專業(yè)的市場運作提升產(chǎn)品的競爭力和市場占有率，有效幫助合作客戶迅速完成品牌的提升及產(chǎn)品分銷覆蓋。目前公司的掌舵人項迪，就是接班的創(chuàng)二代。

俗話說，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，要想讓企業(yè)在自己手上蓬勃發(fā)展需要付出更多的努力。項迪說，接班是自己的選擇，父母做生意積累了很多的經(jīng)驗，但并沒有教他應(yīng)該怎么樣去做生意，而是讓他自己去感受，這單為什么賺錢了，那單為什么賠了，自己去摸索。母親說過，如果把自己的經(jīng)驗都教給他，就把他變成了自己，而整個市場都在不斷地變化，還是復(fù)制自己的操作方法，可能就會非常的痛苦。也正是得益于這種放手，讓項迪在接過父輩重擔之后，以年輕人的思維模式，帶入一些新的創(chuàng)新理念，將公司的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，在整體家電渠道變革最為激烈的時期，依然讓公司的業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。

跳出大商思維 重點培育小微客戶

在過往的經(jīng)營中，安弘永利對商家客戶進行細分，采取有針對性的運營策略。比如，對于如沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等這類大型的連鎖客戶，全部都設(shè)專柜自營。對經(jīng)營面積在500~5000平方米，規(guī)模略小的零售商，則是統(tǒng)購，做自采聯(lián)營，大倉統(tǒng)配。對經(jīng)營面積在500~150平方米的非連鎖的商家或小連鎖客戶，一個月的采購金額也就500~2000元。由于多年來已經(jīng)習慣了做大客戶的生意，對這些小微客戶以前是忽略的，在安弘永利的系統(tǒng)中甚至客戶的名字都沒有。

項迪認為，從公司的基因來看，從來就不是做最終客戶的生意，更多的是在做商家客戶的生意，就要研究商家的需求，去更好地滿足客戶的需求，對自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)及時做出調(diào)整。比如，今年很多商超都在整改，原來的商超是小家電等這類毛利比較高的產(chǎn)品為主，在調(diào)整時會給最好的位置，給更多的展示空間，做活動也是圍繞小家電去開展。但是今年所有商超調(diào)整全部都轉(zhuǎn)為以生鮮和食品為主，大型商超中費用本身就高，一旦他們的支持和關(guān)注點都不在小家電產(chǎn)品身上，就會非常的被動。但這是趨勢，誰也無法阻擋。

2019年時，項迪就發(fā)現(xiàn)，小微客戶單體小，但以社區(qū)超市或新型的小商超為代表的小微客群規(guī)模發(fā)展非常快，濟南小微客戶已經(jīng)達到了五六千家，如果將幾個城市一一做透，未來的潛力非常大。尤其是今年受疫情影響，這類客群做得最為活躍，有的店一個月可能就是去年一年的銷量。

項迪舉了個例子，今年6月8日，濟南市的學(xué)校開學(xué)，學(xué)校的超市就賣插排、小風扇、剃須刀等小東西，一周的采購金額就達到27萬元，以前他從沒有想到學(xué)校超市會有這么大的量?；剡^頭來看，過去可能真的忽略了很多東西。當現(xiàn)在再去做這些渠道的時候，有種打開一個新世界的感覺，看到了不一樣的市場。而且，大部分小微客戶都是夫妻老婆店，采購與賣貨是同一個人，沒有大企業(yè)的官僚做法，不會打官腔，不存在什么幕后交易，也沒有那些流程上的繁瑣，就是在商言商，認為生意可行就有的談，不可行就不談。項迪感覺，與這些小微客戶的合作過程中是很開心的。

當然，傳統(tǒng)的商超、大賣場依然還是安弘永利的重點，但這些渠道的銷售規(guī)模占比肯定會下降。今年，百貨店、超市 、電器賣場整體規(guī)模萎縮嚴重，早一步對小微客戶群的拓展，就彌補了主流零售終端的下滑?，F(xiàn)在，項迪又開始讓公司的員工對地攤經(jīng)濟做些調(diào)研，調(diào)查濟南地區(qū)的地攤規(guī)劃總共有多少個，公司什么類型的產(chǎn)品可以在地攤上銷售，每個地攤是否可以形成一個合作伙伴，需要多久才能滲透完。他認為，如果把地攤的群體覆蓋到，也未必不能產(chǎn)生效益。

可以說，針對小微客戶已成為安弘永利的核心發(fā)力點。未來，如果再通過一些新的模式跟這些小微客戶更緊密聯(lián)合起來，項迪對這一渠道的潛力非?？春?。

突破邊界 構(gòu)建適合小微客群的產(chǎn)品矩陣

服務(wù)商超有商超的產(chǎn)品體系和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，服務(wù)小微客戶，同樣要建立起小微客戶采購體系。過去，安弘永利是做大流通或大商超的生意，更強調(diào)品牌，在與這些大客戶合作的過程中，陸續(xù)把一些雜牌都砍掉，各品類只保留行業(yè)前三的品牌。但隨著市場的變化，這兩年又再次對品牌進行了擴充，引入一些流行產(chǎn)品，網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品等，以便服務(wù)好這些小微端客戶。

安弘永利對于產(chǎn)品的引入極為謹慎，產(chǎn)品質(zhì)量沒有辦法把控的，堅持不會去碰。所有挑選的新產(chǎn)品都要自己先用半年，反復(fù)測試產(chǎn)品是否可靠，測試后認為可靠的產(chǎn)品才會推向市場。

項迪說，他的父親特別喜歡研究產(chǎn)品，可以說對小家電產(chǎn)品的每個零部件都非常熟，每拿到一個新產(chǎn)品，父親都會先拆開，分析用的是哪家的溫控器、哪家的螺絲，整機拆開一看就知道產(chǎn)品大概質(zhì)量是怎樣的。所以，雖然他們是代理商，但對產(chǎn)品的研究深度并不亞于工廠，對產(chǎn)品品質(zhì)的追求也是代理商做生意的根本。

但家電品類對這些小微客戶的黏性一直都不高，屬于可進可不進的東西，而代理商手中滿足小微客戶需求的牌太少，在其整體的經(jīng)營中占比重太低，就不會受到重視。項迪說，為了與這些商家建立起聯(lián)系，也賣電器，公司還專門去代理撲克牌，引入了電池、轉(zhuǎn)換器、插排等這些品類，圍繞著小微客戶的需求去做產(chǎn)品線的規(guī)劃。這樣做了之后，發(fā)現(xiàn)，很多此類產(chǎn)品的廠家也缺代理商，兩相結(jié)合就是很好的資源整合。

客觀來講，現(xiàn)在做品牌代理的利潤越來越薄，加之很多品牌的優(yōu)勢品類都有單一性的特點。比如，格萊德、美的、蘇泊爾的優(yōu)勢在快速壺，金正、榮事達的優(yōu)勢在養(yǎng)生壺，尚朋堂的優(yōu)勢是做煲類產(chǎn)品，僅一個水壺品類，如果把整體產(chǎn)品線的優(yōu)勢品類做齊全，至少就要與七八個品牌合作。商場的位置又是有限的，進場費也很高，如果做七八個品牌僅進場費一項就投不起，更何況小家電產(chǎn)品的更新?lián)Q代極快，基本上三年一個品類就會被替代。

與其與多品牌合作，不如把產(chǎn)品線整合到一起，做一個自己的品牌，可以節(jié)省很多費用。在代理品牌的基礎(chǔ)上，安弘永利又推出了自有品牌永越，主做水壺產(chǎn)品。但針對自有品牌并沒有招代理，也不做批發(fā)，就是直供商場，安弘永利的直營渠道做到哪里就將永越的產(chǎn)品銷售到哪里。用自有品牌去提升經(jīng)營利潤，用自有品牌的產(chǎn)出去養(yǎng)活一些低效門店。目前，自有品牌的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到了公司的1/10。

轉(zhuǎn)變方式 與年輕店主建立高效

溝通從2014年開始，安弘永利就開始給業(yè)務(wù)員購置車輛，按自然行政區(qū)劃分，每個業(yè)務(wù)員負責一個區(qū)，去掃街，開發(fā)小微客戶，做小微客群的服務(wù)。但業(yè)務(wù)也是做慣大生意，對小生意瞧不上，也不會與這些客戶打交道。幾年間，業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了一輪調(diào)整，也讓安弘永利實現(xiàn)了團隊的年輕化，主力員工以90后為主，核心管理層也均與87年的項迪是同齡人。

因為，很多小店同樣也是由二代接班，店主都很年輕，原來習慣于做大商超的業(yè)務(wù)人員面對95后、00后的小店主們，感覺跟他們沒什么可聊的，說什么對方都是愛答不理，很傲氣。而現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)員是跟這些小店主一起打王者榮耀，一起玩游戲，給他們上分等，通過打游戲與店主的關(guān)系越來越密切，這些小店主就會找他進貨，而且信任他做生意不會坑他們，在進貨時甚至連價格都不談，合作也越來越順暢。

以前安弘永利的業(yè)務(wù)人員是打電話跟這些小微商家的老板溝通，現(xiàn)在，則是不怎么打電話，就是用QQ、微信和這些商家聊天，業(yè)務(wù)員每天上班以后，一瓶飲料往桌上一放，打開電腦開始聊，在電腦上不停地打字聊天，一天可以跟兩三百個店主去溝通，效率非常高，年輕的員工也成長非?？?，與客戶的黏性還非常好。

其實，最大的調(diào)整還是自我心態(tài)的調(diào)整，過去習慣于做大單，一單就是80萬 元、100萬元，一個月談個幾次活動就可以。而現(xiàn)在是做小單，一單只有500元，1000元，2000元，業(yè)務(wù)員瞧不上一點點散單。而很多小微客戶本身也忽略了電器產(chǎn)品。項迪介紹說，在公司隔壁有一個小超市，每次他過去買飲料時都會勸老板賣剃須刀吧，每次去都要重復(fù)一遍這句話，老板被他說煩了，就說賣吧，結(jié)果，一年的銷售額也能有5000多元，小超市的老板就認為這個產(chǎn)品也能賣，利潤還很高，可以長期做。

渠道無邊界 緊盯線上市場做好全盤生意

對于代理商來說，線上業(yè)務(wù)肯定是繞不開的。早在2008年，安弘永利就開始拓展電商業(yè)務(wù)，先后進駐京東、天貓、亞馬遜、當當、國美、蘇寧易購等平臺，線上生意的規(guī)模也不斷擴大，但隨著天貓、京東等，對平臺中的運營商進行調(diào)整，整合期工廠有自己的規(guī)劃，不允許原有的代理商做線上業(yè)務(wù)，交由專業(yè)做電商運營商操作。

2014年，安弘永利將線上生意全都停掉，全力發(fā)展線下業(yè)務(wù)，但并沒有放松對線上市場的關(guān)注，在2017年再度開始拓展電商生意。因為，電商的優(yōu)勢是大而全，但運營商經(jīng)歷多輪的整合之后，其經(jīng)營也是遵循二八原則，20%是自己的核心產(chǎn)品，會自己備貨，其余80%的商品則全部找配套的供應(yīng)商做一件代發(fā)。安弘永利再次成為電商運營商一件代發(fā)的配套供應(yīng)商，目前一件代發(fā)已經(jīng)占到公司生意10%的比例。

同時，安弘永利還開發(fā)了自己的微信小程序分銷系統(tǒng)，主要針對的是熟人，采用后臺直接分傭的形式，銷售的產(chǎn)品價格基本比網(wǎng)價還便宜，銷售后也有傭金。目前，已經(jīng)有13,000多個合伙人，有的合伙人每月能銷7000元的貨。

今年2月份，安弘永利也與專業(yè)機構(gòu)合作做直播，3月份開始做粉絲營銷，兩三天的時間就拉了8個500人的群，做產(chǎn)品宣傳，配合著直播，多多少少賣了點貨。但項迪并不認為公司要自己來做社群運營，家電產(chǎn)品的復(fù)購率低，代理商自己做社群運營需要投入大量的時間和精力，成本會非常高，他依然會將社群當成一個渠道，后續(xù)會跟一些社區(qū)群去合作，整合一些資源進入，借別人的社群去做銷售。

另外，最值得關(guān)注的就是京東和蘇寧易購兩大線上巨頭，目前政府福利和企事業(yè)單位采購招標時，京東和蘇寧都是位居前兩位的供應(yīng)商，可以說，當前的蘇寧和京東已經(jīng)成為全國最大的批發(fā)商，很多線下的商家都去這兩大平臺搶貨。尤其是一些節(jié)點前，為了防止品牌商的稽查，這些平臺在晚上12點到凌晨三四點的時間段會調(diào)整價格，一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品的放價。當然，平臺會提前放線報，沒有線報也搶不到這樣價格的產(chǎn)品。比如說某小家電產(chǎn)品，掛牌價格是299元，放價到149元，3分鐘內(nèi)，10萬臺一搶而空，價格迅速恢復(fù)原價。

作為代理商，對于電商平臺的實時動態(tài)必須要及時關(guān)注。項迪說，在線上圈子當中，搶貨的商家實質(zhì)就是“黃牛黨”，今年5月以后，他也是每天晚上都要上網(wǎng)去搶貨，凌晨4:00之前沒有睡過覺。不一定要在線上采購多少貨，而是去關(guān)注這個市場的行情，哪個品牌，哪個型號放價了，都要記下來。因為，每一次這樣的放價活動之后，這個產(chǎn)品必然是大批量地進入市場。作為代理商，要知道京東的貨到“黃牛黨”手里的價格到底是多少，就知道明天自己的產(chǎn)品能賣什么樣的價格，對于全局市場的把控非常重要。

堅定信心 及時調(diào)整 區(qū)域配套服務(wù)市場大有可為

項迪認為，作為小家電代理商，也看到身邊很多同行被淘汰出局，但中國自古就有走南闖北做批發(fā)生意的商家，時至今日，依然有大代理商跟廠家談?wù)?，做全國的批發(fā)生意。盡管，現(xiàn)在都在講工廠直面終端，即使品牌商全部都這樣做了，還會有一個新興的行業(yè)叫配套服務(wù)商。比如，聯(lián)合利華、寶潔這樣的日化品牌，與門店合作都是品牌簽合同，簽了合同以后真正與大賣場合作時會發(fā)現(xiàn)，有這樣那樣的一些問題，依然需要代理商再去做中間的潤滑劑。如快消品已經(jīng)非常標準化，不涉及服務(wù)的問題，還需要一個中間層來幫品牌管理市場，更何況家電的產(chǎn)品還涉及到服務(wù)，絕對不是一賣一買那么簡單。

比如，山東的利群集團，有自己的零售門店，集團內(nèi)部也設(shè)有兩家專門給零售店供應(yīng)產(chǎn)品的子公司，這兩家子公司代理了自己賣場中所銷售的所有品牌的產(chǎn)品，即便是這樣的一種模式，在合作的過程中廠家也沒有辦法把所有的事情做完，還要添加很多的代理商進來做很多的服務(wù)。

做生意也不是黑和白那么簡單，更不是一條直線，如果是直線就不需要中間環(huán)節(jié)。新零售發(fā)展了幾年，一直在講線上線下相融合，一些電商開出的線下新零售店面也推出3公里商圈配套服務(wù)，用戶在APP上下單可以送貨到家。這種服務(wù)完全可以和廠家合作，大倉配貨，分區(qū)域配送。但是做著做著，很多新零售店又把業(yè)務(wù)切回到代理商。因為，與品牌直接合作，走的是標準化的流程，需要層層審批，而不管大工廠、小工廠，每個工廠都會根據(jù)零售店的生意體量配備相應(yīng)的人員，針對這些分布在各區(qū)域的商戶不可能都做到及時細致周到的服務(wù)，而代理商則能夠更靈活的去把握一些事情。所以，在區(qū)域市場配套服務(wù)，有很多現(xiàn)實的問題需要代理商去解決，去提供相應(yīng)的服務(wù)，這就決定了代理商的價值已經(jīng)脫離了過去的進貨賺差價的模式，為商家提供很多個性化服務(wù)的能力將成為企業(yè)的核心競爭力。

所以，不管模式如何變，做生意的本質(zhì)一直沒變，小家電代理商的角色就是一個貿(mào)易商，在全渠道價值鏈條中起到承上啟下的作用，關(guān)注客戶的需求和他們的變化，去更好的滿足他們，這是代理商的基本功。這也決定了，代理商一定要將商家的需求排在第一位，去研究商家的需求，商家需要代理商怎么樣做就怎么做，一切以市場的需求為導(dǎo)向，把商家服務(wù)好。同時，代理商自身也要有非常敏銳的商業(yè)感覺，在當前小家電的配套服務(wù)市場還沒有真正成熟時及時做出調(diào)整，大膽地去改變，就能讓代理生意可持續(xù)。