眾論實體經(jīng)銷商線上化、平臺化轉(zhuǎn)型

5月25日，現(xiàn)代家電傳媒集團(tuán)推出的“2020 賦能萬商萬店 萬里行”系列活動首站在鄭州成功落地，100余家河南經(jīng)銷商參會?；顒诱闲袠I(yè)優(yōu)勢資源，從運營問題、管理模式、經(jīng)營方向、市場商機(jī)等多維度為經(jīng)銷商賦能，幫助家電傳統(tǒng)渠道商解困，助力經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型。

在后疫情節(jié)點上，提升經(jīng)營效率成為經(jīng)銷商最為關(guān)注的核心問題。當(dāng)互聯(lián)共享成為商業(yè)生態(tài)的常態(tài)格局，線上、線下的場景打通，傳播和營銷模式的迭代，經(jīng)銷商的經(jīng)營模式正在發(fā)生革命性的變化，原有的工作技能可能很難支撐未來的發(fā)展，對家電從業(yè)者是一次極大的挑戰(zhàn)。如何轉(zhuǎn)變生存方式，生存技能和生存手段將決定著企業(yè)未來的發(fā)展道路。

我們看到，絕大部分經(jīng)銷商已經(jīng)非常重視打造自己的私域流量池，社群+直播+實體店成為自己的主戰(zhàn)場，乃至包括服務(wù)的線上化?？梢哉f，線上線下融合越來越明顯，未來，能提升效率的經(jīng)營模式最受歡迎，在“2020 賦能萬商萬店 萬里行”系列活動鄭州站現(xiàn)場，參會的眾位嘉賓也就此問題展開熱烈討論。

借好品牌的平臺

鄭州凱越冷暖設(shè)備有限公司總經(jīng)理萇文洲提到，作為專業(yè)從事家用、商用采暖設(shè)備的專業(yè)公司，在平臺化發(fā)展上才剛剛起步。今年4月份，凱越冷暖嘗試了一次線上線下活動，將管轄區(qū)域的所有線下門店，在線上模擬成一個網(wǎng)絡(luò)店，通過21天的活動，取得了比想象中要好得多的效果。也可以明顯看出，通過此次疫情，用戶對于系統(tǒng)類產(chǎn)品的采購方式已經(jīng)有所變化，實體店必須要走線上和線下相結(jié)合的方式，才能夠把自己的生意做得更好，單純的線上活動不行，僅靠線下門店銷售也不行，線上線下結(jié)合才是根本。

鄭州雪中情供熱設(shè)備有限公司總經(jīng)理任宗正認(rèn)為，從商用供暖進(jìn)入到家用供暖，十幾年以來所賣的產(chǎn)品就是解決方案。系統(tǒng)類產(chǎn)品不是發(fā)微信朋友圈，或是做廣告就能產(chǎn)生效果。說到經(jīng)銷商的平臺化發(fā)展，最大的平臺就是要學(xué)會借助廠家的平臺，最可依靠的平臺就是品牌的平臺。

任總說，客觀來講，舒適家居集成商企業(yè)的規(guī)模都不是很大，如果自己去搞平臺化，做微信推廣 ，做一些線上的引流活動，目前來看還是有難度的，所以，借助品牌的力量非常重要。比如，今年2月份大家都在居家抗疫，德國威能組織經(jīng)銷商展開了微營銷迎春活動，每個門店，每位代理商給一款爆品機(jī)型，廠家給予很大力度的讓利，可以說是平時不可能拿到的價格，讓經(jīng)銷商用爆品引流，進(jìn)行置換。很快代理商及門店都動起來，努力把產(chǎn)品推出去。雪中情供熱設(shè)備3月1日開始正式上班，上班的第1天就開始有網(wǎng)上銷售，第2天門店剛開門就有顧客進(jìn)店選購，可以看出用戶比商家還著急。再加上品牌方給出的價格讓度是平時無法達(dá)到的，很容易就形成轉(zhuǎn)化。3月中下旬時已經(jīng)處于正常經(jīng)營狀態(tài)，充分體現(xiàn)出借助品牌平臺的重要性。

浙江喜爾康智能家居有限公司銷售總監(jiān)李偉奇也認(rèn)為，在幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)線上化、平臺化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，品牌方的確大有可為。比如，喜爾康除與國內(nèi)外多家知名衛(wèi)浴品牌在智能馬桶的智能化方面有深度戰(zhàn)略合作以外，還關(guān)注到實體終端線上化發(fā)展中所遇到的問題，開發(fā)出智能互動系統(tǒng)，比如，智能云貨架。實體門店受限于空間面積限制，無法展示全部的商品，也很難進(jìn)行產(chǎn)品的差異化布局。通過智能云貨架系統(tǒng)，就可以讓門店擺脫空間束縛，得以展示更多商品，并通過云貨架系統(tǒng)就可以跟消費者進(jìn)行交互，通過屏幕的滑動來看到想要的內(nèi)容和信息，以及產(chǎn)品對應(yīng)的賣點，包括應(yīng)用的場景。在門店內(nèi)，屏幕變成一個載體，可以承載很多與客戶關(guān)聯(lián)的有效信息，這些信息比銷售人員的表達(dá)更加標(biāo)準(zhǔn)化，并解決了用戶在物理空間看不到的一些內(nèi)容。比如，喜爾康與品牌商合作，在廣東一些區(qū)域市場及門店進(jìn)行測試，效果非常不錯，目前已經(jīng)在與一些品牌廠家進(jìn)行洽談，進(jìn)一步擴(kuò)大在全國的投放，為實體經(jīng)銷商的線上化與平臺化發(fā)展提供支持。

搭好品類平臺

愛爾沃德（鄭州）健康科技有限公司總經(jīng)理楊慶利提出，實體經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)化、平臺化發(fā)展，不要一提到互聯(lián)網(wǎng)化，就認(rèn)為京東、拼多多、天貓才是互聯(lián)網(wǎng)，其實，經(jīng)銷商在日常生活中很多工作都已經(jīng)在采用互聯(lián)網(wǎng)的方式。比如，使用微信溝通也是用互聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)用二維碼也是做互聯(lián)網(wǎng)，短視頻也是，互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，每個經(jīng)銷商都已經(jīng)身處互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中，只是沒意識到而已。而在向平臺化發(fā)展的過程中，選品對于經(jīng)銷商同樣非常重要。

第一是非標(biāo)品，不是送到家中安裝好馬上就可以用的，是擁有重服務(wù)屬性的非標(biāo)品，線上不能夠完全替代，比如說空調(diào)、煙機(jī)、灶具，凈水機(jī)等，這些安裝類的是需要前置服務(wù)的非標(biāo)品。

第二就是關(guān)注健康品類，隨著疫情的發(fā)展，健康類產(chǎn)品不會落伍。

第三是多做一些新的產(chǎn)品，自帶流量的產(chǎn)品和模式。

第四是智能化的產(chǎn)品。隨著5G時代的到來，兩會政府報告已經(jīng)明確提出1萬億的國債中絕大部分將用于5G的投入，這會改變很多的經(jīng)營邏輯，這些是大家需要關(guān)注的，選擇平臺的品類。只要是智能和健康就是很重要的，有服務(wù)的非標(biāo)品類是所有經(jīng)銷商最擅長的，也是經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢。

河南省藝瑞楓建筑裝飾工程有限公司總經(jīng)理張釗龍認(rèn)為，家電經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)范圍一定要往前端去關(guān)注，這會成為突破增長瓶頸很重要的一點。但前端的家裝業(yè)務(wù)的水太深，經(jīng)銷商可以把家電領(lǐng)域的優(yōu)勢嵌入至家裝領(lǐng)域，業(yè)務(wù)要向家裝延伸，但不要輕易去直接開家裝公司，而是借助平臺進(jìn)行品類資源重組。其中，有三個平臺可以重點關(guān)注。

第一是尚品宅配集團(tuán)投資的“HOMKOO整裝云”平臺，提供供應(yīng)鏈整合，提供全屋定制家具、整裝設(shè)計系統(tǒng)、多工地管理系統(tǒng)等，家電經(jīng)銷商可以依托家電業(yè)務(wù)板塊搭建前裝平臺。一是可以到其廣東的樣板店參觀，作為賣場改造的參照，二是可以將整裝云的直采平臺轉(zhuǎn)變成自身的地方集采平臺，從直采到集采這樣去做，更適合地方經(jīng)銷商使用。三是可探索整裝物流系統(tǒng)如何運用家電自有的倉儲物流體系。

第二是店酷云平臺。使用店酷云做零售平臺，學(xué)會如何做數(shù)字化運營，學(xué)會自己如何運營了，就可以通過平臺向前端進(jìn)一步發(fā)展。同時針對前端家裝類、建材類、定制類、軟裝類的商家去提供數(shù)字化的賦能，自然就把前置資源方的客戶做成一個渠道，導(dǎo)入到家電版塊當(dāng)中去。

第三是杭州的巧燕筑家，是整裝一體化產(chǎn)品系統(tǒng)服務(wù)平臺，有一套完整的家裝運營服務(wù)體系，如果經(jīng)銷商有設(shè)計院及房地產(chǎn)商資源，借用此平臺，第一可以和高校合作，第二是搭建設(shè)計師的平臺。實體經(jīng)銷商可以免費提供場地、免費提供資源、免費提供相應(yīng)的客流，對高校學(xué)生或設(shè)計師輸出管理，通過兩三年的輸出期之后，最關(guān)鍵的就是形成了當(dāng)?shù)氐姆课輸?shù)據(jù)，這會對將來推動自身業(yè)務(wù)發(fā)展帶來極大幫助。

這三個平臺經(jīng)銷商要去研究，畢竟它們各自都有了長足的發(fā)展，并都得到了資本市場的認(rèn)同，先學(xué)他們、研究他們，然后變?yōu)樽约核茫@樣更貼合于區(qū)域性家電零售企業(yè)，少走彎路。同時，在不用做很重投入的情況下，把業(yè)務(wù)做到前端去。

借對平臺資源

店酷云（北京）科技有限公司董事長馮建峰介紹說，店酷云過去服務(wù)的大小企業(yè)加起來有100多家，但失敗的企業(yè)遠(yuǎn)大于成功的企業(yè)，直到2019年下半年開始，合作客戶成功率才極高。過去失敗率非常高的原因，第一就是老板沒有想清楚到底要不要轉(zhuǎn)型？導(dǎo)致了企業(yè)的組織架構(gòu)沒有調(diào)整，內(nèi)部推不動，外部更是無法有效推動。

第二是用借平臺運營借資源時，借錯了。實體經(jīng)銷商的運營中臺能力比較弱，無論是數(shù)據(jù)運營、用戶運營還是社群運營，包括策劃團(tuán)隊，設(shè)計團(tuán)隊等都比較弱，如果重新開始培養(yǎng)，成本會非常高。借用店酷云的平臺，就是借用運營的環(huán)節(jié)，把企業(yè)自身的中臺搭建起來。但很多經(jīng)銷商借助店酷云平臺是希望實現(xiàn)電商化運營。實體經(jīng)銷商組織架構(gòu)本身就與電商不匹配，門店業(yè)態(tài)是一個個的獨立門店，每個門店的業(yè)績是由店員來完成的。但電商的在線商城，沒有獨立門店的組織架構(gòu)。經(jīng)銷商又不能夠為店員賦能，導(dǎo)致即使借用了店酷云的平臺也落不下去，所以說借工具資源時同樣要借對。

第三點就是借資源時要先給對方資源。比如，通過平臺去發(fā)展一些分銷渠道、合伙人、水電工、設(shè)計師等，往往在發(fā)展這些資源的時候會發(fā)現(xiàn)，思路是讓合伙人給自己賣貨，給傭金讓別人幫你賣貨，難度會非常高。而是要先滿足合作方什么。比如，山東利爾電器，每年的房租是200萬元，但現(xiàn)在每年的房租不僅不用自己掏錢交，而且還收回來一部分錢。為什么供應(yīng)商要主動給企業(yè)出房租？就是因為利爾電器有數(shù)據(jù)，其系統(tǒng)中的收費會員達(dá)到幾十萬人，每個會員要交100元會員費。利爾電器給廠家提供了所需要的客戶資源，所以，品牌方愿意承擔(dān)房租。利爾電器做活動的增長非?？?，2月份的銷售規(guī)模不到100萬元，3月份100多萬元，4月份達(dá)到300多萬元，5月份銷售規(guī)模達(dá)到400多萬元。對廠家來講，第一是利爾電器有付費會員，第二是企業(yè)能把客戶激活，第三是有大量的第三方資源。當(dāng)拿出這些數(shù)據(jù)以后，廠家一看，這樣的賣場，肯定是推誰就能賣誰的，廠家就愿意多給賣場政策。所以，從借資源的角度是從對方的角度去借，對方要什么你先滿足對方，包括整合第三方資源的時候，先給對方什么，然后共享了相關(guān)的資源，整個思維變了之后結(jié)果就變了。

珠海彤威電器有限公司總經(jīng)理王維亮認(rèn)為，對于品牌商來講，如果實體經(jīng)銷商有這樣的數(shù)據(jù)資源，工廠肯定是愿意給投入資源，其實對于品牌方來說，要根據(jù)自己的情況，大家都喜歡找風(fēng)口去做，但是做風(fēng)口的時候要看自己的資源能不能夠?qū)崿F(xiàn)變現(xiàn)，如果能的話，就要去借助一些專業(yè)的人去做，品牌方更多的是把自己的專業(yè)做到更優(yōu)秀，比如說做好的產(chǎn)品，做符合市場需求的產(chǎn)品，做符合用戶需求的產(chǎn)品，把專長發(fā)揮到最長。

擁抱平臺化

河南惠民城電器有限公司總經(jīng)理司仕銀認(rèn)為，實體零售企業(yè)在這場變革當(dāng)中為什么要線上化、平臺化，數(shù)字化？核心是消費者變了，如果實體店的行為不能沿著消費者的變化去變化，一定沒有出路。

第一，消費者想要什么，就能賣什么。過去是賣場賣什么消費者買什么，現(xiàn)在的消費者是我買什么賣場應(yīng)該給我提供什么，這就要求實體店老板必須思考自身的供應(yīng)鏈能力。但大部分實體經(jīng)銷商沒有這么大的供應(yīng)鏈能力，那么，就可以去擁抱如天貓優(yōu)品、京東等這類的新零售線下店，先在當(dāng)?shù)匕芽游徽甲?，不要把機(jī)會給別人。

這些新零售的線下模式采用的無貨源銷售，不需要囤貨和發(fā)貨、一件代發(fā)。當(dāng)然，無貨源并不是沒有貨源，只是把全網(wǎng)商品當(dāng)成自己的貨源，選取優(yōu)質(zhì)的商品，比如，京東的京喜、天貓的淘花就是采用這種模式。

消費者變了，經(jīng)銷商必須要迎合這種變化，但靠經(jīng)銷商自己很難實現(xiàn)，一定是積極擁抱變化，當(dāng)自己不能去做平臺化的時候，就進(jìn)入平臺，并且研究怎么把公域的流量變成自己的私域流量。

第二是消費者想什么時候買就什么時候賣。傳統(tǒng)門店是開門的時候消費者才可以買，不開門就不能買。但現(xiàn)在用戶是什么時候想買就能買。惠民城加盟天貓優(yōu)品及上線數(shù)字化工具以后，發(fā)現(xiàn)后臺銷售數(shù)據(jù)有的是晚上2點生成。現(xiàn)在消費者消費的高峰是晚上10點，但是線下店這個時間早就關(guān)門了。所以必須要迎合這種變化，做到用戶想什么時間買就可以買。這是要做線上化的一個重要原因。

第三是用戶想在哪里買就在哪里買。用戶不一定非要到線上買或是到線下買，這就是為什么京東、蘇寧易購都要往線下走的原因，新營銷所有的邏輯其實就是解決離消費者更近的問題，用戶就想在抖音上買東西，如果經(jīng)銷商不能運營抖音，就抓不住這部分用戶。用戶就想在社群里面買東西，不運營社群就找不到用戶。正如何煒明老師所講的實體企業(yè)銷售的比例：40%、40%和20%，這是非常重要的比例，如果經(jīng)銷商企業(yè)的銷售組成不能做到這樣的比例，未來一定是被動的。

而這種觸點鏈接能力，就是做數(shù)字化、線上化、平臺化的根源，根源是用戶變了，消費者變了。新零售的本質(zhì)就是解決用戶的痛點，而消費者需要閉環(huán)的能力，那企業(yè)就要層層閉環(huán)。第一是自身的供應(yīng)鏈能力是不是滿足了用戶想買什么你就能賣什么。第二是自身的工具能不能滿足用戶想什么時候買就什么時候買。第三是業(yè)務(wù)模式能不能解決用戶想在哪里買就在哪里買。如果把這三點想明白了，就不懼電商。

九度時刻（武漢）咨詢管理有限公司總經(jīng)理何煒明也提出，數(shù)字化門店要微商化，要資源整合，也要成為超級個體。很多經(jīng)銷商做社群，但是99%的社群是沒有效果的。瓶頸是什么？有很多。但首先是門店一定要線上化，隨地、隨身、隨時，用戶想在哪買，想什么時候買，想怎么買就怎么買。

第二是產(chǎn)業(yè)鏈，門店產(chǎn)品整合一定要有非標(biāo)品。做到40%的產(chǎn)品通過門店的服務(wù)做到極致，需要主動服務(wù)，加上專業(yè)能力。差異化的服務(wù)可以把增值做好，保持一個合理的利潤。另外是做連接，數(shù)字化主要是看入口，一定要看和自身和用戶連接的入口在哪里，在什么地方。

第三是員工關(guān)系。公司加個人的時代肯定是過了，一定要平臺加超級個體。

第四是業(yè)務(wù)線上化，員工線上化，產(chǎn)品要線上化。把門店的銷售拿到線上，最重要的就是內(nèi)容場景，對用戶來講就是高價值、高逼格同時高權(quán)力。盡量的把單品類變成品類的渠道，爆款引流之后，主銷產(chǎn)品加上主銷服務(wù)做得更有優(yōu)勢。因為，不管用什么樣的工具連接用戶都不容易，跟用戶黏連的時候，一定要變現(xiàn)用戶，要讓這個流量更有價值。能夠變現(xiàn)的價值就來自于場景，比如說天貓優(yōu)品，哪怕只有10個點的毛利，但是給用戶帶來了價值，還給他提供服務(wù)，你對用戶就有價值。

線上的流量已經(jīng)見頂，線上平臺也必須往線下走，把線下的流量再往線上導(dǎo)。當(dāng)這些頂級的平臺往線下走的時候，實體經(jīng)銷商該做的，不是什么事情都要自己做，而是用社交鏈把產(chǎn)業(yè)帶進(jìn)去，同時也可以把服務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把場景做得更深。

在這個時代，不是講高大上，而是技術(shù)的發(fā)展及用戶的需求深刻的改變了整個的營銷路徑，改變了整個的營銷邏輯，但實體經(jīng)銷商把用戶的粘性做得更好是轉(zhuǎn)型升級根本。