撤出終端 直面新零售 是痛還是通

2020年的疫情之后，因為市場的低迷，所有線下的傳統(tǒng)家電代理商都出現(xiàn)了業(yè)績大幅下滑的窘境。尤其是各類賣場的銷售更是一片深綠。線上代理商雖然業(yè)績微增，但是毛利水平卻在下滑。顯然，以家電為代表的傳統(tǒng)消費渠道正在經(jīng)歷嚴峻的考驗。

伴隨傳統(tǒng)市場低迷的是，渠道碎片化的趨勢仍在深入。

在一二線城市，除了大賣場和三大電商平臺以外，社群拼團、禮品團購、積分換購和微商正在作為渠道的補充，增長令人驚喜。

在三四級的縣市渠道，當?shù)刭u場，蘇寧易購零售云店和京東的加盟店，還有淘寶、拼多多和京東等各電商平臺，渠道的豐富度正在進一步提高。

在四六級的縣鄉(xiāng)市場，原來以夫妻店+品牌專賣店為主，在消費升級和互聯(lián)網(wǎng)化背景下，蘇寧易購零售云店和京東的加盟店正在受到當?shù)亟?jīng)營者的追捧，爭相加盟，以拼多多、微商為主導的電商平臺因為商品定位符合目標消費者而俘獲了農(nóng)村消費者的心。

零售市場的渠道整合從連鎖賣場的出現(xiàn)之后，就一直沒有止步。后來的電商平臺，O2O，都在讓渠道的模式更加多元化。持續(xù)深入的渠道整合中，傳統(tǒng)代理商受到的影響更大，從坐商批發(fā)到終端經(jīng)營到參與線上業(yè)務，機會也變得多了起來。關(guān)鍵是如何感知市場變化中的機會，正確認知渠道的整合與變化與自己的關(guān)系，讓自己從傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中部分抽身出來，業(yè)務層面能夠從對接B端轉(zhuǎn)而直面C端消費者。

撤出終端是痛，還是通？

A公司原來面對的主要是一二線城市的專業(yè)賣場和三四級渠道批發(fā)。近年來，家電專業(yè)賣場的業(yè)績下滑是有目共睹的，尤其是疫情之后，賣場的客流門可羅雀，通過直播帶動的銷售仍舊有限，大量的客戶涌入各類線上平臺。有知情人透露，由于線下的業(yè)績下滑過大，大品牌的線下業(yè)務體系也不得不大力度整合，業(yè)績下滑的比例與業(yè)務人員的減少幅度幾乎一致。這幾乎是家電品牌二十年以來的首次。這說明，廠家為了業(yè)績和利潤這個“里子”，已經(jīng)不再撐“面子”了。

某品牌營銷中心6月份發(fā)函給區(qū)域客戶，清理庫存，庫齡超過規(guī)定比例的客戶不予以提貨。庫存和賣場正在成為傳統(tǒng)代理商運營的痛。降低庫存，優(yōu)化賣場數(shù)量，才是渠道通暢的最佳選擇。

看著一張張?zhí)潛p的報表，A公司痛下決心，堅決整合線下賣場，撤出不盈利的終端。銷售額下滑，但是賣場的各種成本反而在增長，賬期在加長，扣款一點都不含糊。投入大量的資源，卻產(chǎn)生不出來匹配的效益，終端正在成為傳統(tǒng)代理商運營的一個梗阻。撤出終端不單單是因為不盈利的問題，代理商在這里能夠發(fā)揮的東西太少了。只與盈利終端合作，現(xiàn)金流有保障了，賣場的運營才能形成良性循環(huán)。

新零售格局正在形成，傳統(tǒng)商家有機會。

與大賣場形成此消彼長局面的是各種區(qū)域性電商平臺。A公司總經(jīng)理介紹，零售市場雖然部分恢復，但是由于疫情導致人們消費者習慣的改變是很難恢復原樣了。越來越多的人習慣通過手機下單購物，接到訂單的或許是商家的微平臺小程序，或許是天貓和京東，也或許是社群和社交電商?？傊藗?nèi)ベu場里購物的次數(shù)正在斷崖式減少。這促使傳統(tǒng)代理商必須轉(zhuǎn)型到能夠參與的線上端。

既然消費者在手機上下單，那么就在手機端尋找機會。雖然是手機端，但不一定是大平臺，很多都是地域性很強的商家在運營。A公司仔細分析這些大平臺以外的線上零售業(yè)務認為，地域性強的線上平臺，更能夠發(fā)揮傳統(tǒng)代理商的主觀優(yōu)勢。

A公司總經(jīng)理介紹，新零售格局的形成伴隨著廠家KPI考核的全面崩潰。例如，在廠家的KPI考核數(shù)據(jù)顯示，A公司半年業(yè)績下滑了三成以上，但是實際上公司總體的業(yè)績下滑只有15%。有一部分規(guī)模被新渠道消化了。但這些銷售額并不在廠家的KPI體系中。這說明，未來一段時間，廠家必須調(diào)整其對于傳統(tǒng)渠道KPI的考核模式，并鼓勵代理商更多地參與新零售。

在特殊時期，傳統(tǒng)代理商唯一能做的是保證公司的正常運營，而不是追求廠家的KPI。

A公司總經(jīng)理透露，公司近期資源整合，開發(fā)出更多的新通路，并已經(jīng)體現(xiàn)在業(yè)績上。例如，夏季到來之前，公司接到了某銀行系統(tǒng)積分換購平臺幾萬臺的訂單。通過這個案例，團隊管理者總結(jié)，代理商有大量的現(xiàn)金流在銀行，因此，完全可以通過資源互換，獲取銀行家電采購的訂單。

四六級市場的模式不成熟風險仍然存在

與一二線市場日趨成熟的零售格局相比，四六級渠道還在整合中。例如，原來的夫妻店，有的趁著疫情就停業(yè)了，有的加盟了大平臺，有的還在艱難維持。因此，如何盡可能地降低風險的同時，又能與這些客戶合作，考驗著渠道分銷團隊的能力。

有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板雖然加盟了大平臺，但是因為自己可以掌控一些資源，也可以合作。例如，京東家電專賣店體系。因為京東平臺對于專賣店的管理不那么死板，代理商就可以利用一些特價機資源與店面合作。這樣的店面多了，也會帶動渠道業(yè)績的增長。

逐步增加強服務業(yè)務

標準化的產(chǎn)品正在撤出賣場，而國美蘇寧的大賣場則在加大強服務產(chǎn)品的規(guī)模。

例如，蘇寧私享家主要是銷售強安裝服務的中央空調(diào)+新風、地暖+壁掛爐等舒適集成業(yè)務。而這些項目在賣場里也只是展示和單一產(chǎn)品的銷售，帶有系統(tǒng)性的服務，賣場必須依靠服務商。國美舒適家成立以來業(yè)績增長超過十幾倍。

A公司根據(jù)賣場的變化，開始從上游廠家協(xié)同，從常規(guī)家用壁掛空調(diào)擴展到多聯(lián)機和風管機等品類，并試圖進入專業(yè)賣場。在品牌的選擇上，既有國內(nèi)知名的品牌，也有國際大牌，滿足不同消費層面的需求。

當然，對于廠家資源有限，或者是投入不足的項目，A公司也持保留的態(tài)度，單憑代理商發(fā)力是不能持續(xù)的。當然，現(xiàn)在是市場出了問題，廠家的政策偏于保守也是可以理解的。無論是代理商還是廠家，穩(wěn)增長的前提是穩(wěn)，而穩(wěn)就是降低風險。

渠道優(yōu)化，人力資源才能最佳配置

因為長期的資源配置在終端，導致傳統(tǒng)代理商在轉(zhuǎn)型過程中，團隊部分人不能接受，往往出現(xiàn)執(zhí)行不利的情況。A公司的團隊對于總經(jīng)理提出的一刀切政策持保留態(tài)度，提出要逐步撤出的計劃。對此，總經(jīng)理拿出公司近三年和半年以來的數(shù)據(jù)，從規(guī)模到利潤，從人員成本到費用支出，一個一個地分析，告訴團隊終端撤出必須是剛性的動作。不能再對低效終端抱有幻想，唯一的幻想就是放棄不盈利終端，轉(zhuǎn)型其他平臺。

從賣場撤出的導購和業(yè)務人員經(jīng)過培訓，投入到開拓各種新渠道的工作中。一部分不愿意參與新渠道業(yè)務的，只能裁員。市場變化的速度不會給思想保守的人任何機會。A公司認為，一個人不果斷導致的團隊士氣和信心不足，對公司發(fā)展弊大于利的。因此，公司也要懂得放棄。

家電渠道確實在經(jīng)歷顛覆與被顛覆。無論是維穩(wěn)還是創(chuàng)新，代理商與零售的距離都在縮短。放棄舊模式，經(jīng)歷暫時的痛，為的是帶來渠道的暢通。