中國家電人： 在疫情“巨浪”中，做發(fā)展的“后浪”

從5.1促銷開始，家電行業(yè)拉開了正常經(jīng)營的序幕。至此，疫情帶來的影響開始被慢慢稀釋，廠商開始逐漸放開手腳，將更多希望寄予下半年，力爭搶回失去的時間。

但實際上，由疫情衍生出來、或者影射出來的種種變化，對過去由來已久的廠商博弈而言，不乏一種鞭策和倒逼，疫情讓更多的商家意識到轉型和改革的重要性，也讓更多品牌意識到，要想成為時代的“后浪”，非改革無已完成。而在這場疫情的市場“巨浪”中，廠商報團取暖成為助力前行的第一波浪潮。

第一浪 廠家不壓貨

春節(jié)之前，疫情進入爆發(fā)期，并波及到了全國范圍，而作為疫情中心的武漢，更是防疫的重中之重。

從一月到三月，在武漢做廚電代理的王總公司幾乎收入為“零”。除了剛創(chuàng)業(yè)前兩年，這種情況在王總做生意的十幾年時間里，是不可能出現(xiàn)的。

“當時，整個人的狀態(tài)就是恐慌和迷茫?！爆F(xiàn)在回憶起當時的狀態(tài)，王總依然難掩當時對市場的極度失落感。“所幸的是，工廠復工之后，及時為我們武漢地區(qū)出臺了政策，全年無進貨任務，并且開通線上直通車。一方面為我們鼓勁，一方面為我們做新營銷的賦能。”

一般，每年王總的提貨額在一千萬左右。這是其最大的一筆資金投入，如果疫情期間要保持以往的提貨額和市場銷售額，保持進銷存的平穩(wěn)，已經(jīng)是不可能之事?！叭绻麖S家沒有進行調(diào)整，我們很可能會慢慢的消化庫存，繼而退出市場或者轉行?！?/p>

王總已經(jīng)50有余，這樣的年齡同樣面臨接班人過渡問題。一方面，對市場的反應速度，尤其是新營銷、互聯(lián)網(wǎng)工具等各種新模式的認知不夠；另一方面，膝下一女也無意接盤公司。

實際上，疫情期間萌生退出想法的不止王總一人。除了面臨接班問題之外，傳統(tǒng)家電批零模式也讓更多從上世紀九十年代開始投身自創(chuàng)業(yè)的家電代理商們感到疲憊，面臨上游工廠的壓貨和囤貨模式，早生疲憊。加上綜合成本的不斷上漲，出貨渠道縮窄，加上疫情的影響，很可能成為“壓倒駱駝的最后一根稻草?！?/p>

工廠恰如其時的出臺“不壓貨”政策，一方面很大程度上緩解了武漢商家的焦慮情緒，同時也安撫了下級經(jīng)銷商，同時讓為一級代理的王總長吁了一口氣，因為疫情的影響，王總在整整三個月沒有開工的情況下，依然保持著公司人員的基本工資?！爱敃r不知道這種狀況要持續(xù)多久，我怕現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，整體崩盤?！?/p>

而“不壓貨”，實際上也是工廠一種模式調(diào)整的嘗試。早在兩年前，王總所代理品牌提出“賦能終端”，即將渠道化整為零，直觸達終端用戶，對于有終端運營能力的商家而言，是一種積極示好的信號。但對于依然對渠道有重度依賴的商家而言，則面臨著渠道改革帶來的效益虧損。實際上，王總也開始同步布局品牌的專賣店，在這場改革中，既面臨著批發(fā)渠道的壓縮危機，同時也迎來了廠家對終端賦能的投入和支持。

廠家不壓貨，背后是一個硬幣的兩面，主要看經(jīng)銷商自身如何看待和對待。

第二浪 資金不斷裂

時至今日，王總恐慌的 “現(xiàn)金流”危機，并沒有出現(xiàn)。進入四月份疫情穩(wěn)定之后，王總在市場上的銷售也逐步進入了恢復期，更為幸運的是，在五一之后，還出現(xiàn)了一波“銷售回潮”。

王總保持現(xiàn)金流的方法其實很簡單，就是做現(xiàn)款現(xiàn)貨，無論渠道、終端還是團購?！爸灰鞋F(xiàn)金流，我們就做，沒有現(xiàn)金回款，我們就不做。”

以這樣的思路和邏輯，王總對渠道批發(fā)的態(tài)度是“順其自然”，不再大規(guī)模的給下級經(jīng)銷商賒貨。

“過去，為了開辟渠道市場。我們和下級客戶合作會采取賒貨的形式，這樣先把下級市場給鋪開?，F(xiàn)在我們終止了賒貨，但也不是一刀切，對于那些信譽好的經(jīng)銷商伙伴，我們只是減少了賒貨額度，對于一些呆賬客戶，則下定決心不再賒賬，及時止損?！?/p>

王總對待渠道的態(tài)度講究方式方法，并沒有因為資金鏈的問題采取一刀切，這也給彼此一個緩沖。對于銷售較好的地縣市場，在王總公司內(nèi)部有一個自己的“授信額度”，根據(jù)這個標準進行市場資源的投放。只是今年，為了保證現(xiàn)金流，授信標準進一步提高，授信額度則進一步降低。

更多的關注重點投入到了終端市場。

“終端用戶消費者是現(xiàn)在最好的現(xiàn)金流保證人群，而俘獲這部分人群的消費才是我們現(xiàn)在的重點。工廠在給我們做新營銷賦能，我們也通過自己的團隊進行整體提升，有針對性的選擇新營銷方式，復工之后，我們主要的精力放在了直播+視頻營銷這兩方面。”

以專賣店為載體進行視頻錄制，以小區(qū)為中心當做銷售場所，直面終端，直面消費者，成為現(xiàn)金回流的重要通道。

在五月份的一次直播+五地同時團購活動中，王總在市內(nèi)的七家專賣店，加上五地合作伙伴依托專賣店，共計實現(xiàn)了46萬左右的銷售，而且全部是現(xiàn)金成交。

這次聯(lián)動給予了王總和團隊很大信心，但在王總100多家下級合作客戶中，為什么只選擇了五家？這五家經(jīng)銷商又為什么會跟定了王總？

第三浪 隊伍不能散

這五家經(jīng)銷商，均是九零后，而且全部從王總公司回到老家自主創(chuàng)業(yè)的“內(nèi)部員工”。

“隊伍不能散，即使在疫情期間，公司也依然保證每名員工的基本收入，對于核心骨干以及在疫情期間有重大貢獻的員工，額外給予獎勵。同時，維護好下級合作核心伙伴，其中就有三年前我們鼓勵回縣城老家創(chuàng)業(yè)的內(nèi)部員工?！?/p>

在王總看來，他眼中的“隊伍”包含公司既有員工，也包括外部合作伙伴。

對內(nèi)，采取基本工資+效益工資+鼓勵金，保證員工收入。在疫情放假期間，全體員工均保證基本工資收入，開始嘗試抖音之后，根據(jù)點擊量和發(fā)的小視頻條數(shù)給予鼓勵，尤其是達到一定點擊量之后，給予額外獎勵金。

效益工資，主要指具體產(chǎn)生銷售的行為，而且相比平時的銷售提成，王總加大了提成力度。例如，原有的銷售提成為10個點，疫情期間根據(jù)銷售機型和銷售單價，又提高了3~10個點，尤其是銷售高端機型，提成比例更高。

“疫情期間只發(fā)基本工資并不高，但因為終端成本也有所下降，包括推廣費、物料費和租金。于是我們把過去投入終端推廣的費用全部拿出來做成員工獎勵金，和銷售提成，保持大家對市場和對公司的信心?！?/p>

尤其針對核心骨干和有家庭困難的員工，王總動用公司備用金，同時自掏腰包進行補貼?！耙欢ㄒS穩(wěn)隊伍，既然我們決定了繼續(xù)干下去，就離不開人，我們會盡自己多能，留住人才，穩(wěn)定軍心，為后續(xù)發(fā)展做保障?！?/p>

對外，以同樣的政策安撫經(jīng)銷商對市場的信心。實際上對于活動，經(jīng)銷商的積極性和熱情度并不高，而深知王總為人的內(nèi)部公司員工卻在這場活動中挺身而出。五人自從2017年回老家創(chuàng)業(yè)，王總給予了他們很大的支持，在疫情之后，這種支持和情分得到了同樣的回報?；蛟S，這就是王總所說的“隊伍的精魂”。

第四浪 直播不能停

直到今天，王總公司內(nèi)部發(fā)直播短視頻已經(jīng)成為了一種習慣。

實際上，對于代理商而言，直播并不好做，也帶不來太多的銷售收益。但在王總看來，雖然他對直播的各種技巧和規(guī)則并不熟悉，但卻篤定，以直播為代表的新營銷和新銷售模式，一定是未來的趨勢。

王總公司內(nèi)部提出了“直播不能停”口號，哪怕是辦公室的小故事，小笑話，都成為公司的抖音內(nèi)容。

“銷售正在逐步恢復，疫情過后，五一期間迎來了銷售小高峰，絕大部分成交都在小區(qū)群里的團購，線上銷售的習慣已經(jīng)培養(yǎng)起來。”看到線上推廣和銷售的前景，王總決定把直播一直做下去，并且每天會在社群中發(fā)1~2條，保持著社群的熱度。

視頻內(nèi)容以產(chǎn)品+日常為主，產(chǎn)品講解，功能解答，以及一些售后小問題，都以視頻的形式發(fā)到群里。尤其是疫情過后，消費者對廚電的消毒清洗需求很大，通過這一需求，王總公司員工以“免費清洗+清洗劑+更新機器”為主線，錄制了一個“廚電健康小妙招”的系列短視頻，得到了很多用戶的認可。

疫情期間推出免費清洗，預約的客戶不多，但是通過短視頻，王總團隊卻賣出了很多庫存清洗劑。武漢解封之后，又產(chǎn)生了一批換新銷售。

“直播銷售是碎片式的，也是一些小單，但我們已經(jīng)看到，以直播為主形式背后的商機，現(xiàn)在消費者愿意通過更直接和直觀的視頻了解品牌和產(chǎn)品，我們不能培養(yǎng)消費習慣，但能夠跟隨消費習慣的改變而改變我們自己。”

可以看到，在疫情掀起的這場“巨浪”中，中國的商家們正在通過自己的經(jīng)驗積累和變通的智慧，積極備戰(zhàn)和迎戰(zhàn)。或許，這場巨浪恰恰讓我們迎來了成為“后浪”的機會。