區(qū)域零售企業(yè)在斷崖中騰飛

業(yè)內(nèi)人士都極為關注，市場現(xiàn)狀會如何發(fā)展，近期會不會好轉(zhuǎn)？筆者認為，致使家電行業(yè)萎縮的四大主要因素體現(xiàn)在：一是主要城市市場家電基本趨于市場飽和，留下的需求大多是更新?lián)Q代的商品；二是電商的快速發(fā)展，整體零售市場的格局還在變化；三是價格下降，致使品類總規(guī)模會有所萎縮；四是消費者手中缺錢，人口老齡化已經(jīng)到來，創(chuàng)造財富的能力下降。

實質(zhì)上，除了消費者手中缺錢我們無法改變以外，其他三個因素都是可以改變的。但對各項因素分析又告訴我們，要積累新的消費力，至少也要2~3年時間。因此，在未來至少有6~7年內(nèi)，各區(qū)域零售企業(yè)依然會感覺到日子越來越差。

市場困境中的反思

整體來看，今年市場不好，明年市場可能會更不好，近期都不會好。但好消息是，你的鄰居可能比你還差！或許，你的庫存質(zhì)押了，你的鄰居已經(jīng)沒錢進貨了；你的銷售規(guī)模下降20%，但其他行業(yè)又有誰會比你好呢？更何況，與零售商相比，上游制造品牌會比我們更急。比如，雙十一剛過，格力就發(fā)出公告，自11月27日開始，在格力網(wǎng)“董明珠的店”和全國各地授權專賣店，可以用今年雙十一的同等價格購買到雙十一參加活動的“俊越”和“T爽”兩個機型，依然是變頻空調(diào)最低1599元，定頻空調(diào)最低1399元。可見，業(yè)績增長壓力之下的行業(yè)頭部品牌也不得不放低身段搶奪低價市場和線上市場蛋糕。

但，盡管不斷在說市場已經(jīng)進入寒冬，我們卻依然可以看到一些這樣的案例：

某個區(qū)域連鎖，直營店業(yè)務下降了10%，但近幾年通過市場下沉，新開了幾十家加盟店，整體銷售規(guī)?？傮w提升了30%；

另一家區(qū)域連鎖，傳統(tǒng)家電品類銷售雖然沒有增長，重點投入手機品類，手機實現(xiàn)每年提升一倍的增長，從1000萬元到2000萬元再到4000萬元，今年更是接近8000萬元。在很多賣場的彩電品類都在下滑的時候，仙居三峰、惠安華友今年的彩電銷量反而在上升。

還有一家企業(yè)，雖然銷售額下滑了7%，但經(jīng)營毛利率提高了3、4個點，總的利潤在提高；

浙江仙居三峰電器，在所有家電銷量都在下滑的時候，某個鎮(zhèn)的店，通過“義修進百村”，當年銷量提高了25%以上。

當看到這樣的案例時，我們需要反思，為什么他們可以做到，自己從哪里可以進一步挖潛，能不能也取得這樣的成績？

突破思路的梳理

結(jié)合以上逆勢增長案例，我們可以對自身的突破方向進行一些梳理。

首先，從發(fā)展加盟來看，我們知道，發(fā)展連鎖加盟的企業(yè)，需要幾個條件：

一是強大的供應鏈，能夠給加盟商帶來利益；二是快捷的系統(tǒng)；三是營銷團隊；四是倉儲物流體系。目前，大部分區(qū)域零售企業(yè)都已經(jīng)實現(xiàn)信息化管理，多年積累的倉儲及物流體系也較完善，但最缺的就是供應鏈的支持與團隊。而供應鏈的核心在于銷售能力和效率。從廠家對線下的進一步投入來看，第一是導購員，第二是樣機。如果導購員的人均銷量出現(xiàn)下滑，必然會帶來廠家對終端投入的收縮，那么想要獲得贏利，就取決于零售企業(yè)的營銷效率。

如果是增加品類，從新行業(yè)中來獲得增長空間，是一條可行之路，但也必須要注意到，由于其他品類市場規(guī)模的縮小，也帶來了其模式的粗化，原來細分的行業(yè)，現(xiàn)在就要合并起來。固然新的品類可以帶來新的銷量，但新的品類又有了新的經(jīng)營模式，隔行如隔山，做貫了家電的經(jīng)營，再去經(jīng)營手機、或是做舒適家居、智能家居等其他的一些品類，都會有較高的學習成本。因而采用不斷去增加新品類并不利于專業(yè)化，只有自身具備了一定的規(guī)模以后才可以擴充品類。

即便是公司有一定的規(guī)模，也有了一定規(guī)模的團隊（區(qū)域經(jīng)銷商至少要有50~60人以上的團隊），要做好新品類的經(jīng)營，也并不容易，必須要考慮企業(yè)的學習成本從哪里支付的問題。所以，需要先有固定的利潤來源才能完成轉(zhuǎn)型。

提升經(jīng)營毛利率

回顧近幾年的彩電行業(yè)發(fā)展，市場的低迷不振已經(jīng)成為常態(tài)，整體走勢反復不定，趨于下滑。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019年第三季度中國彩電市場零售量1034萬臺，同比下滑3.6%;零售額277億元，同比下滑10.4%。預計2019年全球彩電銷量將同比下降0.4%至2.24億臺。

在這樣的大環(huán)境下，這什么依然有一些零售企業(yè)的傳統(tǒng)彩電銷售并沒有出現(xiàn)下降，原因就在于，這些企業(yè)沒有失去顧客。為什么他們沒有失去顧客？我們就要問，電商是怎么贏的顧客的？

電商本質(zhì)的優(yōu)點：購買簡便，適合年輕人群。但對于大多數(shù)人來說，還是對價格敏感的。購物的簡便性，抵抗不住價格的優(yōu)勢。因而，自動放棄價格優(yōu)勢，才是實體店失利的核心原因。

但價格優(yōu)勢是怎樣放棄的呢？最初，廠家為線上企業(yè)提供專供、個別型號的產(chǎn)品，有線上線下形成產(chǎn)品區(qū)隔，對供給線上的這些型號，線下企業(yè)不可以銷售。同時，廠家鼓動線下企業(yè)“推高賣新”，以單臺毛利作為企業(yè)追求目標，這就讓消費者遠離了實體店。對于賣場來講，經(jīng)營是追求長遠，才有長遠，追求明天，才會有后天。能夠研究電商的發(fā)展，做了相應調(diào)整。比如，有的零售企業(yè)對產(chǎn)品結(jié)構進行及時調(diào)整，分為傳統(tǒng)部分、網(wǎng)價部分、前置部分，并制定相應措施，避開單一價格因素，很好地將顧客留在賣場。

先留住顧客，才有提升毛利率的可能。對于提高毛利率，不同企業(yè)有不同的做法。有的企業(yè)是通過將主推占比提高到40%以上來取得毛利的提升。但大多數(shù)企業(yè)也遇到瓶頸，當毛利提高到10%~20%時，就很難再提上去。原因在于，一線賣貨的人出現(xiàn)問題，品牌廠家的促銷員不支持，這就讓企業(yè)的毛利難以再繼續(xù)提高，只能望利興嘆。

而隨著規(guī)模的縮小，實體賣場的聚焦能力也在下降。絕大多數(shù)企業(yè)，都在猶豫，要不要改促銷員為營業(yè)員。在筆者看來，已經(jīng)到非改不可的時期，而且現(xiàn)在也是改營業(yè)員制最好的時機。

在當前單品牌銷量下滑的現(xiàn)狀之下，家電導購員的薪金水平與其他一些新興零售行業(yè)相比，已經(jīng)不具備競爭力，廠家對自身的導購員出現(xiàn)養(yǎng)不住的問題。如果這一現(xiàn)狀不能改變，勢必造成賣場內(nèi)的品牌越來越少，賣場吸引力越來越差。同時，提高主推占比也要求必須是采用營業(yè)員制，否則終端執(zhí)行力很難保障。再有就是庫存控制的要求、團隊提升的要求、專屬顧問型業(yè)務開展的要求等，都需要賣場做出變革。

以前很多企業(yè)也曾經(jīng)嘗試轉(zhuǎn)為營業(yè)員制，大多無果而終?，F(xiàn)在為什么就會是轉(zhuǎn)換為營業(yè)員制的好時機呢？原因就在于廠家的收縮，會減少促銷員的費用。如果此時賣場去和廠家談判，能夠幫助品牌把銷量提升一些，但要把導購員的費用，轉(zhuǎn)化為銷售額的點位，獲取同意的可能性極大。當然，不同品類導購員費用轉(zhuǎn)換為的點位可能會有所不同，但基本能夠彌補賣場的相應費用。而賣場將導購員轉(zhuǎn)為自有營業(yè)員之后，就能夠進行跨品類、跨品牌的銷售，可減少人員，提高人效，再通過主推，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的模式來探索新的增長路徑。

當然，轉(zhuǎn)換成營業(yè)員制也需要做好相應準備。一是先要培養(yǎng)合格的業(yè)務團隊。二是先有合格的店長，由店長帶出合格的柜組長。三是進行從傳統(tǒng)門店到智能門店的改造，通過服務顧客，大幅提高營業(yè)員的產(chǎn)出。

積極融入新零售

從零售企業(yè)的經(jīng)營來看，企業(yè)一定要有這樣的思想意識，不是首先追求企業(yè)利益，而是首先追求消費者利益。有了消費者利益，才有企業(yè)利益。從市場的具體動作來看，線上品牌和線下品牌在融合。比如，格力已經(jīng)開始在線下打價格戰(zhàn)。線下有能力打價格戰(zhàn)嗎？答案是肯定的，小米已經(jīng)成為彩電第一品牌，接下來，空調(diào)行業(yè)將會如何？

所以，對于區(qū)域零售企業(yè)來講，一定要參與至電商業(yè)務當中，拿到電商型號，但不是在別人的平臺上銷售，而是把電商型號拿到企業(yè)自己的商城上去銷售。通過新零售的各種工具，在企業(yè)自己商城中，實現(xiàn)與經(jīng)紀人、服務的有效銜接，這一點做好了，就會有增量。同時，通過電子貨架銷售電商型號和商品，讓消費者通過賣場的價簽就可以查詢各項商品信息，會極大提升購買的便利性。

當前，實體店面臨最大的問題是流量問題，認籌疲軟，沒有客流了。新零售首先解決的就是客流的問題。這是將傳統(tǒng)的宣傳通過移至線上而形成的引流效果，比如，微信、朋友圈等移動媒體的宣傳成為了主戰(zhàn)場，利用好大號、頭條等第三方媒體進行傳播裂變。比如，在一方區(qū)域內(nèi)本地有二三十萬粉絲的大V號，發(fā)一次活動信息費用為1500元左右，相較于傳統(tǒng)的推廣費用，成本并不高。如果企業(yè)有自己的商場，還可以鏈接到自己的商城。另外，企業(yè)自己的訂閱號，員工個人的微信群和朋友圈，都是最可靠、是最笨的宣傳獲客辦法，但也可以做到人均有效閱讀800人。

如果能夠做好以上這些工作，宣傳的問題實際上已經(jīng)解決了，傳播到位，流量已經(jīng)不是問題，關鍵在于解決流量的問題之后，與客戶建立起真正的粘性才是真正需要解決的問題。通過粘性為客戶帶來的價值，從流量轉(zhuǎn)換為銷量。

以財神的客戶為例，有100家企業(yè)使用了財神的O2O系統(tǒng)，但只有30%左右有效果，大部分沒有效果。原因何在？技術的掌握需要時間，有20%的客戶是沒有過技術關。而且由于各企業(yè)都有自己一些新的玩法，技術不過關，就可能遇到阻礙，只有克服了阻礙，才有可能開展業(yè)務。另一部分是缺人才，比如，做O2O需要在線上場景化的體現(xiàn)，這就要有好的美工設計人員，但很多區(qū)域零售企業(yè)沒有配專職美工，或者美工是外包的，與業(yè)務的配合度就不夠好。再有就是做O2O需要的一系列活動方案，但很多經(jīng)銷商還在靠廠家搞活動來推動，自己缺乏活動方案的設計能力。還有的企業(yè)，雖然做了一場活動很成功，但缺乏活動持續(xù)創(chuàng)新的能力，將一種模式回來用，客戶也會疲憊，最后依然沒有辦法持續(xù)。

因而，做好活動并不容易，需要很強綜合的能力。而綜合能力需要體系，體系的建成需要很多的業(yè)務來磨合才能積淀出來。這其中，積極使用O2O的工具就極為重要。比如，很多企業(yè)是一做活動就掉粉，有效的解決辦法是通過電子發(fā)票、保養(yǎng)券等，以服務會員的形式去留住會員。

對于實體店來講，商品全、價格低、服務好、購買簡便，這是零售的王道，但口碑才是企業(yè)的真實品牌，而服務是建立口碑最有效的方式，本地服務又是全國性平臺無法觸及的領域。客觀來講，做好服務的確有難度，比如，服務與營銷如何整合？服務的價值如何記錄和量度？服務的專業(yè)管理團隊如何培養(yǎng)？等等，這些也都是企業(yè)需要去加以重視并解決的問題，但恰恰是因為難，所以才更有價值。

留住會員之后，就要考慮如何變會員為流量的問題。其實，流量就是能夠接觸的顧客需求，而綜合來看顧客的需求就兩類，一類是家電和家庭的服務需求，一類是本地其他行業(yè)的需求。家電行業(yè)經(jīng)過20多年的競爭，時至今日依然屹立于市場一線的區(qū)域零售企業(yè)，在任何一個地方都是最具備競爭力和規(guī)模的團隊。有能力通過異業(yè)拓展，實現(xiàn)滿足用戶其他行業(yè)需求的條件，盡而實現(xiàn)以聯(lián)盟帶品類，實質(zhì)就是異業(yè)聯(lián)盟就是流量分享。也可以通過以贈品帶品類的模式，在賣場經(jīng)營中經(jīng)常選用其他品類的產(chǎn)品做為贈品，以增加吸引力。

其實，很多O2O的新營銷模式還沒經(jīng)過現(xiàn)實的考驗，看起來都很好，但是否能落地還很難說。只但有大膽嘗試，在落地的時候才會有真實的成本，也才面臨真實的（下轉(zhuǎn)第45頁）（上接第38頁）競爭。同時，在落地當中，也會受限于團隊，即使模式正確，大概也只有四分之一團隊能夠成功。所以，對于區(qū)域零售商來講，有能干的人不易，留住能干的人更不易，要快速試錯，多路找模式、實戰(zhàn)練人才、反思破自我、寬松求積累。

在過去幾十年的發(fā)展中，區(qū)域零售企業(yè)唯一優(yōu)勢是創(chuàng)新的多樣性，一定要守住這個優(yōu)勢、擴大這個優(yōu)勢、以優(yōu)勢發(fā)展劣勢。在這個大變革時代，需要跨行業(yè)思維，零售和技術出現(xiàn)了新的關系。零售依賴于技術，從粉絲到會員的服務，需要一個完整的系統(tǒng)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷裂，業(yè)務都會無法銜接，企業(yè)就成了兩半。技術又依賴于零售，但技術只有應用，才能產(chǎn)生價值。因此，在當前的市場環(huán)境之下，零售業(yè)要想生存下去，必須是業(yè)務和技術的雙輪驅(qū)動。