區(qū)域零售企業(yè)在斷崖中騰飛

業(yè)內(nèi)人士都極為關(guān)注，市場(chǎng)現(xiàn)狀會(huì)如何發(fā)展，近期會(huì)不會(huì)好轉(zhuǎn)？筆者認(rèn)為，致使家電行業(yè)萎縮的四大主要因素體現(xiàn)在：一是主要城市市場(chǎng)家電基本趨于市場(chǎng)飽和，留下的需求大多是更新?lián)Q代的商品；二是電商的快速發(fā)展，整體零售市場(chǎng)的格局還在變化；三是價(jià)格下降，致使品類總規(guī)模會(huì)有所萎縮；四是消費(fèi)者手中缺錢，人口老齡化已經(jīng)到來，創(chuàng)造財(cái)富的能力下降。

實(shí)質(zhì)上，除了消費(fèi)者手中缺錢我們無法改變以外，其他三個(gè)因素都是可以改變的。但對(duì)各項(xiàng)因素分析又告訴我們，要積累新的消費(fèi)力，至少也要2~3年時(shí)間。因此，在未來至少有6~7年內(nèi)，各區(qū)域零售企業(yè)依然會(huì)感覺到日子越來越差。

市場(chǎng)困境中的反思

整體來看，今年市場(chǎng)不好，明年市場(chǎng)可能會(huì)更不好，近期都不會(huì)好。但好消息是，你的鄰居可能比你還差！或許，你的庫(kù)存質(zhì)押了，你的鄰居已經(jīng)沒錢進(jìn)貨了；你的銷售規(guī)模下降20%，但其他行業(yè)又有誰會(huì)比你好呢？更何況，與零售商相比，上游制造品牌會(huì)比我們更急。比如，雙十一剛過，格力就發(fā)出公告，自11月27日開始，在格力網(wǎng)“董明珠的店”和全國(guó)各地授權(quán)專賣店，可以用今年雙十一的同等價(jià)格購(gòu)買到雙十一參加活動(dòng)的“俊越”和“T爽”兩個(gè)機(jī)型，依然是變頻空調(diào)最低1599元，定頻空調(diào)最低1399元。可見，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力之下的行業(yè)頭部品牌也不得不放低身段搶奪低價(jià)市場(chǎng)和線上市場(chǎng)蛋糕。

但，盡管不斷在說市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入寒冬，我們卻依然可以看到一些這樣的案例：

某個(gè)區(qū)域連鎖，直營(yíng)店業(yè)務(wù)下降了10%，但近幾年通過市場(chǎng)下沉，新開了幾十家加盟店，整體銷售規(guī)?？傮w提升了30%；

另一家區(qū)域連鎖，傳統(tǒng)家電品類銷售雖然沒有增長(zhǎng)，重點(diǎn)投入手機(jī)品類，手機(jī)實(shí)現(xiàn)每年提升一倍的增長(zhǎng)，從1000萬元到2000萬元再到4000萬元，今年更是接近8000萬元。在很多賣場(chǎng)的彩電品類都在下滑的時(shí)候，仙居三峰、惠安華友今年的彩電銷量反而在上升。

還有一家企業(yè)，雖然銷售額下滑了7%，但經(jīng)營(yíng)毛利率提高了3、4個(gè)點(diǎn)，總的利潤(rùn)在提高；

浙江仙居三峰電器，在所有家電銷量都在下滑的時(shí)候，某個(gè)鎮(zhèn)的店，通過“義修進(jìn)百村”，當(dāng)年銷量提高了25%以上。

當(dāng)看到這樣的案例時(shí)，我們需要反思，為什么他們可以做到，自己從哪里可以進(jìn)一步挖潛，能不能也取得這樣的成績(jī)？

突破思路的梳理

結(jié)合以上逆勢(shì)增長(zhǎng)案例，我們可以對(duì)自身的突破方向進(jìn)行一些梳理。

首先，從發(fā)展加盟來看，我們知道，發(fā)展連鎖加盟的企業(yè)，需要幾個(gè)條件：

一是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，能夠給加盟商帶來利益；二是快捷的系統(tǒng)；三是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；四是倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。目前，大部分區(qū)域零售企業(yè)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)信息化管理，多年積累的倉(cāng)儲(chǔ)及物流體系也較完善，但最缺的就是供應(yīng)鏈的支持與團(tuán)隊(duì)。而供應(yīng)鏈的核心在于銷售能力和效率。從廠家對(duì)線下的進(jìn)一步投入來看，第一是導(dǎo)購(gòu)員，第二是樣機(jī)。如果導(dǎo)購(gòu)員的人均銷量出現(xiàn)下滑，必然會(huì)帶來廠家對(duì)終端投入的收縮，那么想要獲得贏利，就取決于零售企業(yè)的營(yíng)銷效率。

如果是增加品類，從新行業(yè)中來獲得增長(zhǎng)空間，是一條可行之路，但也必須要注意到，由于其他品類市場(chǎng)規(guī)模的縮小，也帶來了其模式的粗化，原來細(xì)分的行業(yè)，現(xiàn)在就要合并起來。固然新的品類可以帶來新的銷量，但新的品類又有了新的經(jīng)營(yíng)模式，隔行如隔山，做貫了家電的經(jīng)營(yíng)，再去經(jīng)營(yíng)手機(jī)、或是做舒適家居、智能家居等其他的一些品類，都會(huì)有較高的學(xué)習(xí)成本。因而采用不斷去增加新品類并不利于專業(yè)化，只有自身具備了一定的規(guī)模以后才可以擴(kuò)充品類。

即便是公司有一定的規(guī)模，也有了一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)（區(qū)域經(jīng)銷商至少要有50~60人以上的團(tuán)隊(duì)），要做好新品類的經(jīng)營(yíng)，也并不容易，必須要考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)成本從哪里支付的問題。所以，需要先有固定的利潤(rùn)來源才能完成轉(zhuǎn)型。

提升經(jīng)營(yíng)毛利率

回顧近幾年的彩電行業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)的低迷不振已經(jīng)成為常態(tài)，整體走勢(shì)反復(fù)不定，趨于下滑。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019年第三季度中國(guó)彩電市場(chǎng)零售量1034萬臺(tái)，同比下滑3.6%;零售額277億元，同比下滑10.4%。預(yù)計(jì)2019年全球彩電銷量將同比下降0.4%至2.24億臺(tái)。

在這樣的大環(huán)境下，這什么依然有一些零售企業(yè)的傳統(tǒng)彩電銷售并沒有出現(xiàn)下降，原因就在于，這些企業(yè)沒有失去顧客。為什么他們沒有失去顧客？我們就要問，電商是怎么贏的顧客的？

電商本質(zhì)的優(yōu)點(diǎn)：購(gòu)買簡(jiǎn)便，適合年輕人群。但對(duì)于大多數(shù)人來說，還是對(duì)價(jià)格敏感的。購(gòu)物的簡(jiǎn)便性，抵抗不住價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。因而，自動(dòng)放棄價(jià)格優(yōu)勢(shì)，才是實(shí)體店失利的核心原因。

但價(jià)格優(yōu)勢(shì)是怎樣放棄的呢？最初，廠家為線上企業(yè)提供專供、個(gè)別型號(hào)的產(chǎn)品，有線上線下形成產(chǎn)品區(qū)隔，對(duì)供給線上的這些型號(hào)，線下企業(yè)不可以銷售。同時(shí)，廠家鼓動(dòng)線下企業(yè)“推高賣新”，以單臺(tái)毛利作為企業(yè)追求目標(biāo)，這就讓消費(fèi)者遠(yuǎn)離了實(shí)體店。對(duì)于賣場(chǎng)來講，經(jīng)營(yíng)是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)，才有長(zhǎng)遠(yuǎn)，追求明天，才會(huì)有后天。能夠研究電商的發(fā)展，做了相應(yīng)調(diào)整。比如，有的零售企業(yè)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，分為傳統(tǒng)部分、網(wǎng)價(jià)部分、前置部分，并制定相應(yīng)措施，避開單一價(jià)格因素，很好地將顧客留在賣場(chǎng)。

先留住顧客，才有提升毛利率的可能。對(duì)于提高毛利率，不同企業(yè)有不同的做法。有的企業(yè)是通過將主推占比提高到40%以上來取得毛利的提升。但大多數(shù)企業(yè)也遇到瓶頸，當(dāng)毛利提高到10%~20%時(shí)，就很難再提上去。原因在于，一線賣貨的人出現(xiàn)問題，品牌廠家的促銷員不支持，這就讓企業(yè)的毛利難以再繼續(xù)提高，只能望利興嘆。

而隨著規(guī)模的縮小，實(shí)體賣場(chǎng)的聚焦能力也在下降。絕大多數(shù)企業(yè)，都在猶豫，要不要改促銷員為營(yíng)業(yè)員。在筆者看來，已經(jīng)到非改不可的時(shí)期，而且現(xiàn)在也是改營(yíng)業(yè)員制最好的時(shí)機(jī)。

在當(dāng)前單品牌銷量下滑的現(xiàn)狀之下，家電導(dǎo)購(gòu)員的薪金水平與其他一些新興零售行業(yè)相比，已經(jīng)不具備競(jìng)爭(zhēng)力，廠家對(duì)自身的導(dǎo)購(gòu)員出現(xiàn)養(yǎng)不住的問題。如果這一現(xiàn)狀不能改變，勢(shì)必造成賣場(chǎng)內(nèi)的品牌越來越少，賣場(chǎng)吸引力越來越差。同時(shí)，提高主推占比也要求必須是采用營(yíng)業(yè)員制，否則終端執(zhí)行力很難保障。再有就是庫(kù)存控制的要求、團(tuán)隊(duì)提升的要求、專屬顧問型業(yè)務(wù)開展的要求等，都需要賣場(chǎng)做出變革。

以前很多企業(yè)也曾經(jīng)嘗試轉(zhuǎn)為營(yíng)業(yè)員制，大多無果而終。現(xiàn)在為什么就會(huì)是轉(zhuǎn)換為營(yíng)業(yè)員制的好時(shí)機(jī)呢？原因就在于廠家的收縮，會(huì)減少促銷員的費(fèi)用。如果此時(shí)賣場(chǎng)去和廠家談判，能夠幫助品牌把銷量提升一些，但要把導(dǎo)購(gòu)員的費(fèi)用，轉(zhuǎn)化為銷售額的點(diǎn)位，獲取同意的可能性極大。當(dāng)然，不同品類導(dǎo)購(gòu)員費(fèi)用轉(zhuǎn)換為的點(diǎn)位可能會(huì)有所不同，但基本能夠彌補(bǔ)賣場(chǎng)的相應(yīng)費(fèi)用。而賣場(chǎng)將導(dǎo)購(gòu)員轉(zhuǎn)為自有營(yíng)業(yè)員之后，就能夠進(jìn)行跨品類、跨品牌的銷售，可減少人員，提高人效，再通過主推，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的模式來探索新的增長(zhǎng)路徑。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)換成營(yíng)業(yè)員制也需要做好相應(yīng)準(zhǔn)備。一是先要培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。二是先有合格的店長(zhǎng)，由店長(zhǎng)帶出合格的柜組長(zhǎng)。三是進(jìn)行從傳統(tǒng)門店到智能門店的改造，通過服務(wù)顧客，大幅提高營(yíng)業(yè)員的產(chǎn)出。

積極融入新零售

從零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來看，企業(yè)一定要有這樣的思想意識(shí)，不是首先追求企業(yè)利益，而是首先追求消費(fèi)者利益。有了消費(fèi)者利益，才有企業(yè)利益。從市場(chǎng)的具體動(dòng)作來看，線上品牌和線下品牌在融合。比如，格力已經(jīng)開始在線下打價(jià)格戰(zhàn)。線下有能力打價(jià)格戰(zhàn)嗎？答案是肯定的，小米已經(jīng)成為彩電第一品牌，接下來，空調(diào)行業(yè)將會(huì)如何？

所以，對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)來講，一定要參與至電商業(yè)務(wù)當(dāng)中，拿到電商型號(hào)，但不是在別人的平臺(tái)上銷售，而是把電商型號(hào)拿到企業(yè)自己的商城上去銷售。通過新零售的各種工具，在企業(yè)自己商城中，實(shí)現(xiàn)與經(jīng)紀(jì)人、服務(wù)的有效銜接，這一點(diǎn)做好了，就會(huì)有增量。同時(shí)，通過電子貨架銷售電商型號(hào)和商品，讓消費(fèi)者通過賣場(chǎng)的價(jià)簽就可以查詢各項(xiàng)商品信息，會(huì)極大提升購(gòu)買的便利性。

當(dāng)前，實(shí)體店面臨最大的問題是流量問題，認(rèn)籌疲軟，沒有客流了。新零售首先解決的就是客流的問題。這是將傳統(tǒng)的宣傳通過移至線上而形成的引流效果，比如，微信、朋友圈等移動(dòng)媒體的宣傳成為了主戰(zhàn)場(chǎng)，利用好大號(hào)、頭條等第三方媒體進(jìn)行傳播裂變。比如，在一方區(qū)域內(nèi)本地有二三十萬粉絲的大V號(hào)，發(fā)一次活動(dòng)信息費(fèi)用為1500元左右，相較于傳統(tǒng)的推廣費(fèi)用，成本并不高。如果企業(yè)有自己的商場(chǎng)，還可以鏈接到自己的商城。另外，企業(yè)自己的訂閱號(hào)，員工個(gè)人的微信群和朋友圈，都是最可靠、是最笨的宣傳獲客辦法，但也可以做到人均有效閱讀800人。

如果能夠做好以上這些工作，宣傳的問題實(shí)際上已經(jīng)解決了，傳播到位，流量已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵在于解決流量的問題之后，與客戶建立起真正的粘性才是真正需要解決的問題。通過粘性為客戶帶來的價(jià)值，從流量轉(zhuǎn)換為銷量。

以財(cái)神的客戶為例，有100家企業(yè)使用了財(cái)神的O2O系統(tǒng)，但只有30%左右有效果，大部分沒有效果。原因何在？技術(shù)的掌握需要時(shí)間，有20%的客戶是沒有過技術(shù)關(guān)。而且由于各企業(yè)都有自己一些新的玩法，技術(shù)不過關(guān)，就可能遇到阻礙，只有克服了阻礙，才有可能開展業(yè)務(wù)。另一部分是缺人才，比如，做O2O需要在線上場(chǎng)景化的體現(xiàn)，這就要有好的美工設(shè)計(jì)人員，但很多區(qū)域零售企業(yè)沒有配專職美工，或者美工是外包的，與業(yè)務(wù)的配合度就不夠好。再有就是做O2O需要的一系列活動(dòng)方案，但很多經(jīng)銷商還在靠廠家搞活動(dòng)來推動(dòng)，自己缺乏活動(dòng)方案的設(shè)計(jì)能力。還有的企業(yè)，雖然做了一場(chǎng)活動(dòng)很成功，但缺乏活動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新的能力，將一種模式回來用，客戶也會(huì)疲憊，最后依然沒有辦法持續(xù)。

因而，做好活動(dòng)并不容易，需要很強(qiáng)綜合的能力。而綜合能力需要體系，體系的建成需要很多的業(yè)務(wù)來磨合才能積淀出來。這其中，積極使用O2O的工具就極為重要。比如，很多企業(yè)是一做活動(dòng)就掉粉，有效的解決辦法是通過電子發(fā)票、保養(yǎng)券等，以服務(wù)會(huì)員的形式去留住會(huì)員。

對(duì)于實(shí)體店來講，商品全、價(jià)格低、服務(wù)好、購(gòu)買簡(jiǎn)便，這是零售的王道，但口碑才是企業(yè)的真實(shí)品牌，而服務(wù)是建立口碑最有效的方式，本地服務(wù)又是全國(guó)性平臺(tái)無法觸及的領(lǐng)域。客觀來講，做好服務(wù)的確有難度，比如，服務(wù)與營(yíng)銷如何整合？服務(wù)的價(jià)值如何記錄和量度？服務(wù)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)如何培養(yǎng)？等等，這些也都是企業(yè)需要去加以重視并解決的問題，但恰恰是因?yàn)殡y，所以才更有價(jià)值。

留住會(huì)員之后，就要考慮如何變會(huì)員為流量的問題。其實(shí)，流量就是能夠接觸的顧客需求，而綜合來看顧客的需求就兩類，一類是家電和家庭的服務(wù)需求，一類是本地其他行業(yè)的需求。家電行業(yè)經(jīng)過20多年的競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)至今日依然屹立于市場(chǎng)一線的區(qū)域零售企業(yè)，在任何一個(gè)地方都是最具備競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。有能力通過異業(yè)拓展，實(shí)現(xiàn)滿足用戶其他行業(yè)需求的條件，盡而實(shí)現(xiàn)以聯(lián)盟帶品類，實(shí)質(zhì)就是異業(yè)聯(lián)盟就是流量分享。也可以通過以贈(zèng)品帶品類的模式，在賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常選用其他品類的產(chǎn)品做為贈(zèng)品，以增加吸引力。

其實(shí)，很多O2O的新營(yíng)銷模式還沒經(jīng)過現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)，看起來都很好，但是否能落地還很難說。只但有大膽嘗試，在落地的時(shí)候才會(huì)有真實(shí)的成本，也才面臨真實(shí)的（下轉(zhuǎn)第45頁）（上接第38頁）競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，在落地當(dāng)中，也會(huì)受限于團(tuán)隊(duì)，即使模式正確，大概也只有四分之一團(tuán)隊(duì)能夠成功。所以，對(duì)于區(qū)域零售商來講，有能干的人不易，留住能干的人更不易，要快速試錯(cuò)，多路找模式、實(shí)戰(zhàn)練人才、反思破自我、寬松求積累。

在過去幾十年的發(fā)展中，區(qū)域零售企業(yè)唯一優(yōu)勢(shì)是創(chuàng)新的多樣性，一定要守住這個(gè)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大這個(gè)優(yōu)勢(shì)、以優(yōu)勢(shì)發(fā)展劣勢(shì)。在這個(gè)大變革時(shí)代，需要跨行業(yè)思維，零售和技術(shù)出現(xiàn)了新的關(guān)系。零售依賴于技術(shù)，從粉絲到會(huì)員的服務(wù)，需要一個(gè)完整的系統(tǒng)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷裂，業(yè)務(wù)都會(huì)無法銜接，企業(yè)就成了兩半。技術(shù)又依賴于零售，但技術(shù)只有應(yīng)用，才能產(chǎn)生價(jià)值。因此，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境之下，零售業(yè)要想生存下去，必須是業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)。