老用戶！代理商發(fā)展的下一個掘金點(diǎn)

從風(fēng)光到風(fēng)口傳統(tǒng)代理商的寫照

上世紀(jì)九十年代初，整個家電行業(yè)尚未形成產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；驼?guī)化，一切，都處在野蠻生長期。

也正是這一階段， 我們做起VCD音響生意，并賺取了第一桶金。但實際上，當(dāng)年的生意模式非常簡單，因為處于供不應(yīng)求的大市場背景下，加上價格信息不透明，基本上當(dāng)年的生意人都靠賺取差價獲利，只要有門店，有好的話術(shù)就可以成交。而且，利潤空間不僅豐厚，我們還有很大的市場定價權(quán)?？梢哉f，當(dāng)年既是家電市場的野蠻生長期，是風(fēng)光期。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，品牌意識的加強(qiáng)和供大于求的供需關(guān)系，市場與十年前相比，可以說是發(fā)生了翻天覆地的變化。尤其是互聯(lián)網(wǎng)線上的影響，幾乎改變了整個經(jīng)營格局。

到了2010年，電子商務(wù)的發(fā)展對我們傳統(tǒng)代理商而言，影響是顛覆的。尤其是進(jìn)入2015年，這種影響甚至是致命的。渠道的變化讓傳統(tǒng)貿(mào)易商從風(fēng)光轉(zhuǎn)向風(fēng)口，一不小心，就有前功盡棄的風(fēng)險。尤其是隨著雙11,6.18等線上大促活動的展開，線下門店幾乎成為了顧客的詢價、看產(chǎn)品

的主要場所，在這兩個大促前后的半個月時間，實體門店的生意幾乎陷入停滯。

一方面，線上以低價取勝，不僅拉低了我們實體門店的價格和利潤空間，同時也分流了相當(dāng)一部分顧客和銷售。

面臨這樣巨大且快速的市場變化，我們傳統(tǒng)代理商是不是束手無策，坐以待斃？我們的機(jī)會和空間在哪里？在線下，我們耕耘了十多年，具有線上不可比擬的渠道優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢和體驗優(yōu)勢，更重要的是，我們所積累的上萬名萬家樂老用戶，是一筆寶貴的財富。

從體驗到服務(wù) 做老用戶的寬度市場

在晉城十多年的經(jīng)營中，萬家樂已經(jīng)形成了自己的品牌影響力，同時也累積了相當(dāng)一部分客群，我們做老用戶市場，帶著情感，也帶著溫度，這些是線上所不具備的。

首先，從產(chǎn)品角度看。熱水器和煙灶是半安裝類產(chǎn)品，與完全插電的小家電相比，有著特殊的產(chǎn)品屬性和服務(wù)屏障，顧客必須到門店親自體驗，才能對產(chǎn)品有切實的感受。一旦顧客到門店，我們的導(dǎo)購員與其面對面的溝通交流，能夠進(jìn)一步的了解對方訴求，甚至除了熱水器單品，能夠進(jìn)一步挖掘需求，將煙灶、凈水等產(chǎn)品進(jìn)行成套的打包銷售，從而增加客單值。有溫度的溝通是我們的第一個優(yōu)勢。

實際上，顧客到門店并不是買熱水器，而是熱水，我們在線下可以給對方提供整套用水解決方案，包括安裝位置、管線布局等，而線上只是單品的售賣場所，在這一點(diǎn)上，線下門店具有絕對優(yōu)勢。用戶對我們整套方案的提供服務(wù)，非常認(rèn)可和滿意。

以此為基礎(chǔ)在客戶裝修前布局水電階段，我們就要上門，為其規(guī)劃水路，所以，服務(wù)是我們傳統(tǒng)商家的第二個優(yōu)勢。

另外，在體驗上，我們也開始進(jìn)行門店的整改。

實際上，現(xiàn)在的熱水器和煙灶等產(chǎn)品已經(jīng)具備一定的技術(shù)含量，這些專業(yè)知識對于普通消費(fèi)者來講并不熟悉。例如，今年年初，萬家樂推出“零冷水”新品，在這之前，我們就對門店進(jìn)行了改造，重新鋪設(shè)管路，將“零冷水”新品在門店內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場演示。解答客戶諸如“什么是零冷水？”、“零冷水和普通產(chǎn)品相比有什么區(qū)別？”等實際問題。邊講解、邊演示、邊操作，客戶的體驗非常好。所以，售前工作非常重要，包括產(chǎn)品講解，也包括產(chǎn)品體驗。

什么是品牌？

從晉城市場角度出發(fā)，我認(rèn)為品牌就是有多少老用戶，老用戶越多，品牌張力越強(qiáng)，市場后續(xù)的發(fā)展力也越大?？梢钥吹?，雖然線上拉低了市場銷量，但實際上線下的銷售額卻沒有變，甚至在擴(kuò)大。依托品牌的力量，做老用戶的黏性，以熱水器為切入點(diǎn)，萬家樂煙灶和凈水在晉城市場的銷售也一路向上，這種大套的捆綁式銷售，提高了整體的市場銷售額。

與線上相比，我們揚(yáng)長避短，同時也在借助線上的思維和工具，為我們自己所用。

在經(jīng)營老用戶過程中，去年9月份我們推出了“百團(tuán)大戰(zhàn)”活動，是一場專門圍繞老用戶展開的活動，而活動的主要傳播者也是我們的老用戶。

與以往活動有所不同，“百團(tuán)大戰(zhàn)”中的品牌和活動訊息傳播者，有超過一半是我們過去的老用戶。

活動的前一個月，我們組織“百團(tuán)大戰(zhàn)”中的所有“團(tuán)”，即包括市區(qū)在內(nèi)的共計30多家分銷客戶組成攻堅團(tuán)隊，專門針對老用戶進(jìn)行電話回訪?；卦L的內(nèi)容圍繞活動邀約、新品

推薦和介紹傳播展開。所有6年以上的老用戶，均要通過微信、電話等進(jìn)行回訪。以電話回訪為例，我們的員工每天要打50~100個電話，以數(shù)量取質(zhì)量。

幾萬名老用戶的回訪工作，取得了非常顯著的市場效果，除了直接成交之外，通過老用戶的轉(zhuǎn)介紹和推薦，也形成了相當(dāng)一部分的銷售?，F(xiàn)在，新客戶的獲客成本非常高，而且占用人員精力大，但產(chǎn)出效果卻不一定理想，通過老用戶的口碑傳播，更具說服力，帶動了很大一批新用戶。

而這些新用戶經(jīng)過沉淀，也成為我們的老用戶，再通過口碑，循環(huán)帶動新用戶和促進(jìn)銷售。

另外，“百團(tuán)大戰(zhàn)”活動的成功，除了我們將老用戶帶入進(jìn)來之外，終端門店導(dǎo)購員的表現(xiàn)才是成功的關(guān)鍵。

在公司，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，導(dǎo)購員是銷售的靈魂，是品牌的直接生命力。終端導(dǎo)購人員的精神狀態(tài)和責(zé)任心不僅僅決定了活動的成敗，整個公司發(fā)展的成敗與否，也與導(dǎo)購員團(tuán)隊息息相關(guān)。

活動中，公司規(guī)定早會、晚會和競賽，每個環(huán)節(jié)與獎勵掛鉤，將結(jié)果獎勵進(jìn)行細(xì)化和拆分，最大限度激發(fā)和保持導(dǎo)購員的銷售積極性。

在晉城，平均工資在2000~3000元之間，我們的一線導(dǎo)購員工資平時高于這一平均水平，在促銷活動中，能夠達(dá)到4000~5000元，明星導(dǎo)購甚至更高。穩(wěn)定的工資待遇是留住優(yōu)秀人才的一方面。

另一方面，優(yōu)秀人才也為公司創(chuàng)造著切實效益?，F(xiàn)在的產(chǎn)品，技術(shù)越來越先進(jìn)，尤其是整體解決方案的搭配、設(shè)計等系統(tǒng)提案對終端導(dǎo)購的知識結(jié)構(gòu)、講解能力、包括專業(yè)能力都提出了更高的要求。公司導(dǎo)購一般工齡在8~10年，對于產(chǎn)品、品牌和行業(yè)有一定的專業(yè)知識，在向顧客傳遞這些訊息時也更得心應(yīng)手，這也是活動成功和公司發(fā)展的核心。

一場活動下來，晉城地區(qū)的所有萬家樂門店銷售較比去年均有顯著提升，其中幾個門店的銷售更是呈現(xiàn)翻倍增長。

“百團(tuán)大戰(zhàn)”是老用戶撬動市場的典型案例，不僅老用戶換新帶來銷售，新用戶也通過老用戶的帶動融入了萬家樂的品牌體系。

通過這場活動，我們充分意識到了老用戶是我們在下一輪市場競爭中勝出的關(guān)鍵，也是市場機(jī)會的關(guān)鍵點(diǎn)。為此，今年我們也將在服務(wù)上下功夫，做文章。對用戶采取“終身負(fù)責(zé)制”，即進(jìn)行服務(wù)鎖定，由一名服務(wù)人員為用戶提供全程專屬服務(wù)，與用戶建立信任和黏性，提高服務(wù)體驗，也能夠順利推進(jìn)服務(wù)營銷。

這一措施的改進(jìn)源自我們的一名服務(wù)人員，這是一名年輕的小伙子，在公司工作七年有余。在他為用戶服務(wù)過程中，雙方形成了良好的互動和信任，用戶拜托小伙子幫忙再購買其他家電，并完全信任的交付給他。這件事讓我們看到服務(wù)營銷的巨大商機(jī)，但與用戶建立信任和聯(lián)系，又不是短時間能夠完成的，在形式上，我們以服務(wù)為切入口；在內(nèi)容上，我們對哪怕只購買一臺熱水器的用戶，也

要進(jìn)行歸檔。同時派出專屬服務(wù)的“終身負(fù)責(zé)制”，將服務(wù)能力強(qiáng)、具有親和力和人品過硬的服務(wù)人員作為前期先鋒進(jìn)行試水。

“終生責(zé)任制”的服務(wù)營銷模式，能夠消除與用戶之間的信任壁壘，增加了服務(wù)營銷的可行性。而從做生意到做朋友，才是服務(wù)營銷的根本核心。

而除了圍繞用戶做服務(wù)營銷，為了適應(yīng)市場的發(fā)展和用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，我們也嘗試著進(jìn)行渠道變革。

從賣場到旗艦店調(diào)整渠道風(fēng)向標(biāo)

過去，家電銷售的主要場所集中在家電賣場，近兩年除了線上的分流，線下各種渠道、包括建材家居也都在分流著終端銷售。往往，在賣場我們的導(dǎo)購員都沒有機(jī)會與顧客見面，銷售就已經(jīng)被其他渠道、尤其是以建材為主的前置渠道所截留。

建材渠道確實能夠截留一部分用戶，但同時，也有著渠道的現(xiàn)實問題。在晉城，目前建材渠道的現(xiàn)實問題是需要商家做雙份輸出，第一是要有門店，第二要有團(tuán)隊走出去，做小區(qū)活動等主動營銷，這對于我們而言，是比較大的投入。更重要的是，這種投入的產(chǎn)出不可預(yù)估。

同時，家電本身就是一個低頻產(chǎn)品，建材渠道的客群雖然可以精準(zhǔn)鎖定那些新裝用戶，但老用戶客群很可能流失。另一方面，新裝用戶一旦裝修完畢，至少在五年內(nèi)不會再進(jìn)建材賣場。晉城的城市不大，人口數(shù)量有限，我們的主要客群在老用戶，而建材渠道的老用戶集中度并不高。

為此，今年我們的新門店選址首選在了商圈。相比建材渠道而言，商圈集中的地方還是有著天然客群優(yōu)勢，自然能夠增加見面率。新門店的經(jīng)營面積預(yù)計在200~300平米，這對于萬家樂品牌形象在晉城當(dāng)?shù)氐奶嵘彩且淮螜C(jī)會。