新零售與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略調(diào)整

十多年前，中國的零售主體就是大賣場。然而，自2012年起，大賣場的命運伴隨著電商大潮出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。2019年以來，沃爾瑪、華潤萬家、家樂福相繼發(fā)布關(guān)店規(guī)劃。中外零售商在中國這十多年的經(jīng)歷，可謂是沉沉浮浮，喜憂參半。經(jīng)銷商也在賣場的沉浮中經(jīng)歷著不同的命運交響。

大賣場運營必須精細化

最初的賣方市場，消費者沒有太強的品牌意識，基本以滿足生活商品需求為主。這時候，經(jīng)銷商經(jīng)營的品類、品牌還是渠道，都是多樣的。即同時經(jīng)營幾個品類，多個品牌，同時為百貨商場等渠道供貨。

隨著連鎖賣場的出現(xiàn)，不同渠道有不同的運營模式，店面的擴張，規(guī)模的膨脹，資金的壓力，使得經(jīng)銷商只能棄繁就簡，運作單一品牌，與單一渠道合作。一個城市同時有幾十家家電賣場，十幾家大超市，單一品牌的規(guī)模可能近億元，經(jīng)銷商無論從資金實力還是運營管理上，都需要進入相對簡單的運營模式，才能實現(xiàn)精耕細作和渠道效益最大化。

營銷人士介紹，現(xiàn)代零售要求經(jīng)銷商要有很多的專業(yè)度，既是市場的需求，也是品牌競爭的必須。一個現(xiàn)代渠道的運營管理，至少需要三年以上的時間，才能掌握其中的套路和細節(jié)。后臺的細節(jié)管理才是決定經(jīng)銷商能否在這個系統(tǒng)盈利的關(guān)鍵。例如，D超市采購B單品，日常進貨價為100元，促銷進貨價格為90元。超市的采購人員可以利用店慶的時間差，將以90元采購的200臺商品輕松以100元的價格做退貨。供貨商如果不掌握細節(jié)，會無端損失2000元。無論是家電賣場還是大超市，沒有足夠的經(jīng)驗，虧損是必然的。

近年來，賣場的數(shù)量在減少，賣場的客流量在下降，但是品牌進入大賣場的費用不降反升。除了進場費，還需要拿出陳列費、堆頭費、促銷費等，品牌方、經(jīng)銷商都苦不堪言。賬期越來越長，國內(nèi)一些知名大賣場的賬期已經(jīng)延長到了90天（貨到賣場到帳款回收的周期）。在90天內(nèi)供貨商想提前結(jié)款，D超市通過第三方貸款的模式，有償付息付款給經(jīng)銷商。、

無論有多少的弊病，未來大賣場還會繼續(xù)存在，進入的門檻還會很高，但賣場的數(shù)量會因客流的下降而逐漸減少。這將導(dǎo)致其供貨商群體不得不面臨繼續(xù)還是忍痛割愛的選擇。為了維持運營，供貨商將面臨新一輪整合。有的供貨商因為無利可圖而選擇退出。品牌為了維持運營，或者會改變經(jīng)銷商的策略，讓原來銷售電器產(chǎn)品的經(jīng)銷商來銷售百貨；原來單一品牌的或者要整合新的品牌。

零售碎片化與市場細分

明明消費規(guī)模還在增長，一些知名商家的規(guī)模卻在萎縮。因為，中國的零售業(yè)態(tài)在發(fā)生變化。在大城市，一些新興的零售業(yè)態(tài)正在精準(zhǔn)地對消費人群從居住位置到消費習(xí)慣做市場的細分，找到屬于自己的那塊蛋糕。年輕族群喜歡線上購物，小紅書，云集，天貓，唯品會，嚴(yán)選，一條，都有各自的細分人群；中老年人有空閑時間，注重性價比，他們就是大賣場的主要客源；工薪族上下班就離家最近的精品超市購物日常所需；高端消費人群則偏重于在銷售進口產(chǎn)品的特色超市購物。

無論是線上還是線下，零售商在做O2O融合的同時，更加突出對細分市場的深入。精品超市就是傳統(tǒng)零售領(lǐng)域細分的新業(yè)態(tài)。

不破不立。被大賣場壟斷的市場已經(jīng)被打破，新型精品超市正在更多的在城市復(fù)制，進入目標(biāo)社區(qū)。

果蔬好生活超市是精品超市的代表。果蔬好生活超市在營業(yè)面積、店堂設(shè)計、商品陳列、產(chǎn)品品質(zhì)和SKU數(shù)量等都與大賣場和便利店有明顯的差異，更加注重周邊居民生活購物的便捷性和生活品質(zhì)的打造。

再以北京的婕妮璐為例，這家始創(chuàng)于1988年的連鎖進口精品超市品牌，是典型的非主流零售商，其所出售的貨品都是精品食品，主要針對遍設(shè)于京都外籍和高級白領(lǐng)人士聚居的高端社區(qū)，已經(jīng)有十幾家店面。

同樣廈門的千滋百味元味超市也是生鮮食品的特色超市。通過多渠道管理縮短供應(yīng)鏈，在線下開設(shè)集購物、休閑、烹飪、進餐為一體的實體店，加上30分鐘送達的配送服務(wù)，使得千滋百味已經(jīng)在廈門等幾個城市擁有超過100萬的顧客群。

小米及其生態(tài)鏈的產(chǎn)品，其實就是市場細分的結(jié)果。

市場是公平的，物極必反。越來越多的零售元素，讓更多中小品牌重新找到了進入市場的通路。以前這些中小品牌只能在線上天貓?zhí)詫毶箱N售，線下渠道根本沒有機會。現(xiàn)在這種格局正在被打破。例如，大賣場里的炊具只有兩三個品牌，其他品牌根本進不去。有了生活館的模式，讓中小品牌的炊具可以在這個小而散的渠道中找到自己的空間，前提是產(chǎn)品必須定位精準(zhǔn)，有特色。

作為已經(jīng)固守住大賣場的品牌，則要深入研究這一領(lǐng)域的消費特點，堅持做單品的優(yōu)化管理，推出更符合現(xiàn)代消費理念的產(chǎn)品，同時減少無效單品的數(shù)量，提高現(xiàn)有單品的產(chǎn)出。作為新品牌或者中小品牌，一定要制定適合自己的、風(fēng)險可控的渠道策略。例如，有選擇性地進入大賣場，適度投入資源，獲取一定的銷售量和知名度；同時，與大城市中的精品超市特色超市合作，聚少成多。當(dāng)然，這些都是建立在市場精細化管理的層面上。無論是大賣場，還是特色超市，都要做好動銷。有了大賣場+特色超市的差異化組合，幾年后新品牌的市場根基就會基本牢固了。

經(jīng)銷商必須用創(chuàng)新迎合市場

有的經(jīng)銷商開始尋找新的生存空間。例如，以租用大賣場場地的方式開家居生活館。這些經(jīng)銷商的規(guī)模不一定很大，但是經(jīng)營的方式有特色。同一品類，同一調(diào)性中，整合更多的品牌資源，費用被分?jǐn)偂＞x多個品牌的商品，讓購物的顧客實現(xiàn)一站式購齊；產(chǎn)品有溢價空間，毛利好；租賃場地自己收款沒有賬期，資金占用少。因此，家居館的模式目前在大賣場中發(fā)展的非常快，參與的商家也越來越多。

大潤發(fā)順應(yīng)趨勢也做了精品超市的探索?？s減營業(yè)面積，精簡SKU數(shù)量，實驗新的模式。還在賣場里開辟智能產(chǎn)品的潮品店，銷售指紋鎖、智能音響，機器人，打造專屬于年輕人的空間。同時，華潤萬家的O le’精品超市，王府井的高超，國美的廚空間，五星電器的家居館等，也都是特色零售的嘗試。

無論是潮品店，還是生活館，其核心都是鎖定細分的消費群體。原來市場的蛋糕只有幾個人在切，每個人都分到很大的一塊，方式也簡單粗暴?，F(xiàn)在，市場蛋糕被切了很多塊，參與分蛋糕的人多了，每一塊都相對縮小了，每塊蛋糕都要花心思才能切到自己的碗里。

對于這些新的模式，或許會吸引新的品牌，涌現(xiàn)出一批專業(yè)運營特色超市的經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商精選幾個合作的品牌，只針對本地十幾家賣場的供貨。新型精品超市因為運營更加精準(zhǔn)，更加了解消費者的需求，通過大數(shù)據(jù)做到選品精準(zhǔn)，提高資金周轉(zhuǎn)率。同時，因為整體經(jīng)營理念的差異，精品超市更加注重合作的良性，更加注重共同為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，很少有連鎖賣場管理上的詬病和灰色地帶。因此經(jīng)銷商在與新型精品超市合作會更加簡單輕松。

因此，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商要適度參與新模式的探索。信息化時代，經(jīng)銷商對于公司的業(yè)務(wù)運營更需要前瞻性?，F(xiàn)在的行商，不單單是要走出去賣東西，發(fā)現(xiàn)客戶，更要發(fā)現(xiàn)新事物，發(fā)現(xiàn)新的品牌，發(fā)現(xiàn)新的趨勢。當(dāng)然，這背后是團隊中年輕人的力量。

很多經(jīng)銷商都在期盼生意會好轉(zhuǎn)。其實舊的生意不會好轉(zhuǎn)，只有創(chuàng)新模式的生意才能產(chǎn)生增量。從新的模式到新的團隊，經(jīng)銷商必須做出給出一個變革路線圖。