化整為零 精耕社區(qū) 直面用戶

風(fēng)云突變 代理商轉(zhuǎn)型的N個理由

2018年中國家電營銷年會上，有嘉賓發(fā)表觀點(diǎn)認(rèn)為，或許過不了幾年，代理商這個群體就會消失。當(dāng)時，很多在座的代理商都認(rèn)為這一論斷似乎有些聳人聽聞。然而，僅僅過去了幾個月，認(rèn)可這一觀點(diǎn)的人越來越多了，包括代理商自己。

以前代理商都認(rèn)為，線上沒有機(jī)會，線下賣場不好，但是渠道還是在自己的掌控中。遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商還是需要自己去分銷的。2017年，美的電器悄悄上線了線上分銷系統(tǒng)美云銷。兩年的時間過去了，美云銷正在成為被眾多渠道代理商關(guān)注的工具。代理商介紹，美云銷其實(shí)就是美的全產(chǎn)品線的電子批發(fā)系統(tǒng)，功能強(qiáng)大，效率高，數(shù)據(jù)化管理。渠道的經(jīng)銷商要求代理商向美的預(yù)定的貨品，由代理商在美云銷系統(tǒng)上下單，然后由廠家的倉庫通過安得物流直接配送到渠道經(jīng)銷商的門店倉庫里，而不是發(fā)給下單的代理商。美的也不允許代理商給渠道經(jīng)銷商發(fā)貨。這樣一來，所有線下渠道的經(jīng)銷商數(shù)據(jù)全面掌握在美云銷系統(tǒng)內(nèi)。發(fā)貨的是廠家的倉庫，收貨地址都是唯一的，代理商連竄貨的機(jī)會都沒有了。渠道管理更加透明高效。因此，美云銷平臺運(yùn)行的目的是直接面對線下渠道的經(jīng)銷商，很快一些代理商就失去了渠道分銷商的管控，代理商在市場中可以發(fā)揮的作用也就越來越小。

在很多家電代理商看來，美云銷或?qū)⒊蔀槠放魄婪咒N去中間化的真正起點(diǎn)，后續(xù)還會有很多的廠家持續(xù)跟進(jìn)，自己也必須抓緊為公司的未來籌劃和轉(zhuǎn)型。

此時，與家電代理商捆綁在一起的是國美蘇寧大潤發(fā)等連鎖賣場。在傳統(tǒng)線下賣場客流量還在下降的今天，其實(shí)家電專業(yè)賣場面臨的生存環(huán)境比超市更加嚴(yán)峻。除了線上的沖擊，產(chǎn)品單一，賣場環(huán)境缺乏休閑娛樂氛圍，讓曾經(jīng)熱鬧非凡的家電賣場門前車馬稀。賣場沒有購物者，代理商怎么能有銷售額？因此，代理商現(xiàn)在只能用“守”的心態(tài)來看待家電賣場。因?yàn)槠放粕逃羞M(jìn)店率和市場占有率等考核指標(biāo)，代理商必須守在賣場。賣場不盈利，費(fèi)用又高，是廠家已經(jīng)默認(rèn)的事實(shí)。因此，代理商唯一能跟與廠家博弈的就是控制賣場數(shù)量，盡量少進(jìn)低質(zhì)店。

對于品牌商來說，不管誰賣，線上也好，線下也罷，只要賣的是我的商品就可以。誰有本事多賣我的產(chǎn)品，我就支持誰。廠家想去中間化，消費(fèi)者不進(jìn)賣場，代理商只能自己去發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者，找到消費(fèi)者，直營消費(fèi)者。因此，代理商必須轉(zhuǎn)型。

攻城略地 組建城市集團(tuán)軍

A代理商公司主要經(jīng)營三個品牌的小家電和廚具，在省會城市及近郊區(qū)縣終端市場的運(yùn)營銷售工作。

從2018年開始，從城市核心到周邊縣城里，終端賣場客流的驟降，讓A公司倍感壓力。雖然銷售規(guī)模也在增長，但是費(fèi)用的增長遠(yuǎn)高于銷售規(guī)模的增長。主要是因?yàn)轭l繁組織現(xiàn)場的促銷活動，包括產(chǎn)品品鑒，烘焙DIY等能夠吸引人氣、氛圍好的活動，但是這些活動往往是叫好不叫座，轉(zhuǎn)化率較低，使得費(fèi)用增高。

于是，A公司打破原有以賣場為單元的營銷模式，將整個城市劃分為若干個區(qū)塊，每個區(qū)塊成立一個軍團(tuán)式的團(tuán)隊(duì)，由導(dǎo)購員、賣場督導(dǎo)、零售系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員等組成，負(fù)責(zé)人就是軍團(tuán)長。區(qū)塊內(nèi)無論是國美的賣場還是蘇寧的賣場或者是當(dāng)?shù)氐牧闶圪u場，也許有十幾家門店，都劃歸給這個軍團(tuán)長管理。除了賣場，區(qū)塊內(nèi)所有的社區(qū)也是營銷推廣的重點(diǎn)。地盤就是根據(jù)地。這種模式打破了原來以系統(tǒng)作為營銷基本單元的形式，轉(zhuǎn)化為矩陣式營銷推動模式，有了地盤，可以在賣場做活動，也可以進(jìn)社區(qū)做活動，這個就要軍團(tuán)長根據(jù)實(shí)際情況來定。

有了地盤，還要有武器。公司會將幾個主推的產(chǎn)品型號交給這個軍團(tuán)，再將多年來該區(qū)域內(nèi)成交的客戶信息交給該軍團(tuán)，由軍團(tuán)長組織下面的導(dǎo)購員進(jìn)入社區(qū)做促銷活動。例如，近期公司主推的產(chǎn)品是破壁料理機(jī)，軍團(tuán)長決定在某社區(qū)組織破壁料理機(jī)的促銷推廣活動。前期，要以賣場的名義跟社區(qū)聯(lián)系，爭取將活動現(xiàn)場定在物業(yè)的會所，組織品鑒、美食DIY或者養(yǎng)生講座等，增加可信度。然后由導(dǎo)購員給周邊幾個社區(qū)的客戶打電話，邀請客戶參加活動。

在沒有現(xiàn)場活動的時候，導(dǎo)購員可以打電話給區(qū)域內(nèi)的老客戶，介紹最近公司的新產(chǎn)品，或者做上門的邀約。例如，為客戶做上門除螨除塵或者清洗油煙機(jī)，借上門的機(jī)會，推廣產(chǎn)品。也可以加微信群組織社區(qū)間的微團(tuán)秒殺等。為了增加成交量，與其他不沖突的品類結(jié)合在一起進(jìn)入社區(qū)，既降低費(fèi)用的投入，還可以提高客戶購買的幾率。

對于賣場的導(dǎo)購員，也采取了靈活的管理方式，開放個體能動性。例如，將產(chǎn)品的底價給導(dǎo)購員，讓導(dǎo)購員自己去開拓渠道。不但在賣場里自己的專柜銷售，還可以跟賣場里其他品類關(guān)系好的導(dǎo)購員協(xié)作，互相帶單銷售對方品牌的產(chǎn)品。賣場里不用備貨，產(chǎn)品銷售出去之后，由公司統(tǒng)一發(fā)貨，并給合作品牌的銷售人員傭金。

A公司總經(jīng)理介紹，與自己公司走進(jìn)社區(qū)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不同的是，競品公司是與賣場合作，先拿到賣場的客戶信息，并承諾交納一定的費(fèi)用，然后借賣場的場地組織會銷。

直面消費(fèi)者 條條大路通社區(qū)

城市的社區(qū)才是消費(fèi)的主流。以往，社區(qū)的消費(fèi)者走進(jìn)賣場購買商品。自從有了電商，消費(fèi)者都用手機(jī)購物，根本不進(jìn)入賣場。這種情況下，賣場和代理商就要想辦法進(jìn)入社區(qū)，走近消費(fèi)者，才能實(shí)現(xiàn)銷售。說到社區(qū)，現(xiàn)在進(jìn)入社區(qū)的方式有很多。有直接的，有間接的，總之條條大路通社區(qū)。

現(xiàn)在，主流媒體的影響力大。在政府的倡導(dǎo)下，主流媒體也紛紛降低身段，走進(jìn)社區(qū)。例如，電視臺，電臺現(xiàn)在都有進(jìn)入社區(qū)組織活動的公益任務(wù)，把正能量傳播給社區(qū)居民。這時候商家可以借助這些主流媒體的社區(qū)活動，推廣優(yōu)質(zhì)品牌的產(chǎn)品。一般情況下，電視臺進(jìn)入的社區(qū)都是大型有知名度的社區(qū)，會得到街道辦和物業(yè)的大力支持和配合。既有氛圍，又有人氣。因此，參與這種活動，商家不用擔(dān)心流量，只要有適合的產(chǎn)品，投入人力做好配合工作就可以。顯然這種方式比自己進(jìn)入社區(qū)組織活動的效果或許更好，成本也更低一些。

A公司總經(jīng)理介紹，在一些新的樓盤，他們還在與建材或者大家電品牌組成異業(yè)聯(lián)盟，在小區(qū)內(nèi)做駐點(diǎn)，組織活動。大多數(shù)新樓盤的異業(yè)聯(lián)盟都是由瓷磚、家具等建材產(chǎn)品和安裝類家電主導(dǎo)，這些都是在裝修過程中購買的前置性產(chǎn)品。而小家電都是裝修結(jié)束之后，搬進(jìn)新家才會購買的。因此，似乎有些脫節(jié)，建材商家起初也不愿意與小家電結(jié)盟，小家電的團(tuán)隊(duì)就有很大的壓力。但是，小家電商家有一個優(yōu)勢，能夠讓活動現(xiàn)場的氛圍更好，調(diào)動人氣，這是活動現(xiàn)場非常需要，但是建材品牌自己很難做到的。例如，活動現(xiàn)場做烘焙，煮豆?jié){，打果汁。如果與專業(yè)的烘焙店一起，費(fèi)用很高，烘焙店也不可能長期駐點(diǎn)在社區(qū)。小家電的商家通過新社區(qū)駐點(diǎn)，在周末人氣旺的時候，為活動現(xiàn)場烘焙糕點(diǎn)，榨果汁等，活躍現(xiàn)場氣氛，同時獲得了用戶的信息。而精裝修社區(qū)，用戶對全套家電產(chǎn)品都需要購買，包括小家電產(chǎn)品。很多人認(rèn)為，進(jìn)入社區(qū)、做異業(yè)聯(lián)盟是建材和安裝類家電的專屬，其實(shí)小家電商戶完全可以通過異業(yè)聯(lián)盟走入銷售的前端。這種異業(yè)聯(lián)盟的周末促銷活動，一般需要的人較多，可以安排一兩名專業(yè)的導(dǎo)購，其他的工作就交給臨促。對于進(jìn)入社區(qū)組織活動，A公司總經(jīng)理也承認(rèn)，現(xiàn)在的活動成本非常高，食材，臨促，場地等，如果轉(zhuǎn)化率低的話，很可能造成較大的虧損。因此，要算好賬，做好預(yù)算，最關(guān)鍵的還是如何提高現(xiàn)場的轉(zhuǎn)化率。

A公司總經(jīng)理認(rèn)為，有的代理商想讓自己的團(tuán)隊(duì)組織社群營銷。但是社群營銷不是一場促銷活動，而是在社群內(nèi)頻繁持續(xù)的推出活動和產(chǎn)品，不但要有信息化工具做后臺的數(shù)據(jù)管理和流程，還有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營，社群才能充滿活力。如果是單一品牌組織的社群營銷，很可能因?yàn)榛顒舆^少而成為死群。最好的方式是進(jìn)入專業(yè)的營銷群，定期參加這些社群的秒殺活動，實(shí)現(xiàn)銷售的同時，可以獲得一些業(yè)主信息。尤其是有品牌的背書，社群營銷的難度會低很多。所以，如果是組織某個社區(qū)的秒殺活動，活動結(jié)束之后，一定要解散這個群。

化整為零 代理商的孵化器式轉(zhuǎn)型

以前，大家都認(rèn)為，一個公司只有做大了，才能做強(qiáng)?，F(xiàn)在的市場在變化，這個觀念也在被改變。有的公司雖然有規(guī)模，但是沒有利潤，就稱不上強(qiáng)。相反，有的代理商在垂直領(lǐng)域做的有聲有色，也是一種強(qiáng)。

B公司旗下有多個分公司，分別負(fù)責(zé)不同渠道的小家電、冰洗、渠道分銷、廚衛(wèi)和售后服務(wù)等多品類的經(jīng)營。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該公司發(fā)現(xiàn)船大了，靈活性在降低，同時職業(yè)經(jīng)理人的積極性也在下降。尤其是2018年，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)明顯的下滑趨勢，如何激活每個項(xiàng)目，激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的積極性，調(diào)動基層每個員工的能動性，成為公司未來轉(zhuǎn)型的核心所在。進(jìn)入2019年，B公司老板決定化整為零，將每個項(xiàng)目承包給職業(yè)經(jīng)理人，總公司作為管理平臺，將主要的工作放在資金、系統(tǒng)管理和品牌資源三大塊。原來B公司集團(tuán)所屬的市場部被取消，人員直接下沉到各個獨(dú)立公司的市場部。

制定好初步的方案，經(jīng)過幾輪的磋商，B公司下屬的兩家渠道分銷公司最先成為由原職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任法人的獨(dú)立公司。新的法人負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營，條件是在B公司的管理平臺上運(yùn)營，接受公司的監(jiān)管，對外的資金往來使用B公司統(tǒng)一的賬戶，并銷售B公司代理的所有品牌產(chǎn)品。獨(dú)立經(jīng)營后收益和虧損完全由新的法人獨(dú)立承擔(dān)，B公司不參股，也不做任何運(yùn)營和人事方面的干預(yù)。公司獨(dú)立經(jīng)營后的啟動資金（庫存+應(yīng)收賬款）屬于向B公司的借款，須向B公司支付相應(yīng)的利息。因此，要想少借錢，少支付利息，就要加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。

B公司旗下還有一個服務(wù)平臺，為B公司銷售的廚衛(wèi)和空調(diào)產(chǎn)品提供售后服務(wù)，并接受社會化的服務(wù)訂單。2019年，這家服務(wù)公司也實(shí)行了承包經(jīng)營。因?yàn)榉?wù)平臺是輕資產(chǎn)運(yùn)營，沒有固定資產(chǎn)，沒有庫存，因此，這家服務(wù)公司的承包是非常順利的，也是核算最簡便的。

獨(dú)立運(yùn)營難度最大的是直營賣場的分公司。直營賣場屬于重資產(chǎn)運(yùn)營，既要養(yǎng)一批固定的導(dǎo)購員，還有庫存，更要投入大量的市場費(fèi)用，還有大量的應(yīng)收賬款，都屬于不確定因素。2018年，某連鎖賣場將原本45天的結(jié)算延長到了6個月，給代理商帶來很大的資金壓力。使得銷售額越大，被壓的貨款就越多，代理商的風(fēng)險(xiǎn)就越大。直營城市終端賣場有很多的市場費(fèi)用，用來提高品牌在區(qū)域市場的軟實(shí)力。例如，重裝，進(jìn)場費(fèi)等。賣場還要實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場六成以上的硬銷售額，可以說，品牌商考核的指標(biāo)大多數(shù)都在終端系統(tǒng)上體現(xiàn)。因此，大多數(shù)賣場都是投入產(chǎn)出比倒掛，難以盈利的。

另一塊難以完全脫離B公司獨(dú)立經(jīng)營的板塊是廚衛(wèi)項(xiàng)目。這一項(xiàng)目目前運(yùn)營兩個一線品牌，既有城市賣場，也有建材專賣店，還有少量的批發(fā)。而廚電項(xiàng)目運(yùn)營的特點(diǎn)是庫存占用非常大，資金周轉(zhuǎn)慢，最多不超過三次。因此，如果全盤獨(dú)立的話，需要的資金量過大，職業(yè)經(jīng)理人很難承擔(dān)這么大的風(fēng)險(xiǎn)。于是，廚衛(wèi)項(xiàng)目部再次化整為零，將所有的直營專賣店承包給個人經(jīng)營。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為平臺管理者，做好運(yùn)營的監(jiān)督和費(fèi)用的收支。

因?yàn)榕c品牌和銀行的合作都是代理商掌握的資源，化整為零之后，原本的資源和金融平臺職能沒有改變，但其自身經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)降低了，效率卻提高了，而且形成了類孵化器的運(yùn)營管理模式。當(dāng)然，化整為零之后，還會遇到新的問題，例如，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者是分公司的獨(dú)立法人，如果遇到大的問題，是否具備老板的格局和胸懷？如果獨(dú)立法人后期翅膀硬了，出現(xiàn)個人膨脹的現(xiàn)象，老板能否真正地鞭策他？五年以后，這些獨(dú)立的法人或者項(xiàng)目成了真正的老板，與總公司之間的關(guān)系如何維系？目前獨(dú)立經(jīng)營的公司負(fù)責(zé)人作為二代經(jīng)營者，都在四十五歲左右，五年甚至十年之后，獨(dú)立后的公司由誰來延續(xù)管理職能？如何培養(yǎng)新的職業(yè)經(jīng)理人，老板作為一代，職業(yè)經(jīng)理人作為二代，如何培育第三代的經(jīng)營者。作為管理平臺，如何豐富項(xiàng)目，駕馭好大平臺與小老板。

市場突變的當(dāng)下，無論是老板還是操盤手，更多的都是處于市場機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)變換中的焦慮。無論是大企業(yè)，還是小公司，每走一步，都面臨一些新的問題。身處其中，都要善于審時度勢，運(yùn)籌帷幄，方能與時俱進(jìn)?；鬄樾。仁且淮?jīng)營者的智慧，也是公司轉(zhuǎn)型期的涅槃。