供應商 積極擁抱 提高供應鏈體系運營效率

從渠道布局來看，線下的渠道仍然以大連鎖平臺為主導和支撐，京東、蘇寧依靠大平臺一體化的優(yōu)勢，實現(xiàn)線上線下的融合，并加速布局縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。在一二級市場，傳統(tǒng)KA賣場家電版塊業(yè)務是下滑的，銷量的下滑提升了經(jīng)營成本，供應商在不斷的調(diào)整。隨著平臺性零售終端在三四級市場的布局，供應商普遍認為，應該擁抱渠道的變革，與平臺性企業(yè)在三四級市場布局的零售云、服務站、京東專賣店等合作。

未來是發(fā)展必然趨勢  廠商要積極擁抱

據(jù)一廚電廠家負責零售運營的人介紹，蘇寧易購除了共享線上的產(chǎn)品外，線下機型采取與廠家定制型號的做法。目前的發(fā)展現(xiàn)狀為，雖然平臺性的企業(yè)在積極布局三四級市場，也在不斷下沉，并有線上流量的嫁接和支撐。但綜合來看， 2019年，三四級市場的門店對各制造企業(yè)銷售規(guī)模貢獻有限。只是綜合性品牌如美的、海爾等表現(xiàn)得更有優(yōu)勢，因為這些品牌有大家電品類做支撐，市場下沉做得較好，網(wǎng)點覆蓋率也較高。而一些專業(yè)做廚電或者小家電的品牌普遍反映不是很好。

對于廠家來講，這些平臺對縣鄉(xiāng)市場的網(wǎng)點布局，優(yōu)勢在于可以直接跟著這些平臺下沉到縣鄉(xiāng)市場，但目前銷量不高，加之出樣、展臺均需要成本，還需要專門的人對接運營，投入與產(chǎn)出不成比例，暫時還要靠工廠的費用補貼。另外，各平臺鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的門店也表現(xiàn)為關關開開的現(xiàn)象，甚至有的平臺開一萬家，關停兩三千家的現(xiàn)象均有，在不停的洗牌。從運營上看，平臺性企業(yè)對這些門店的賦能有限，很多在一二級市場成型的模式，以及線上擴張的模式，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場實施和落地并不順暢。

主要緣于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費者有一定的消費特性，多通過熟人介紹帶動銷售，通過關系驅(qū)動，跟風效應明顯。目前，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的經(jīng)營，并不是通過供應鏈的效率，消費者的體驗來獲得市場。當然，通過關系驅(qū)動只是短期的、暫時的，有一個發(fā)展的過程。但在中國家電企業(yè)的變革上，平臺性零售企業(yè)已經(jīng)意識到三四級市場的潛力以及發(fā)展趨勢。中國商業(yè)社會一旦成熟，消費者的心智也會慢慢成熟，到了這個階段，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店就會大有可為。

據(jù)某廚電一線品牌介紹，在這些平臺中，五星的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店在江蘇做得較為成熟，200多個網(wǎng)點，其品牌去年一年在五星的這些網(wǎng)店銷售了6000多萬元，與五星鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道網(wǎng)點合作僅兩年，平均一個店一年的產(chǎn)出在30萬元左右，銷售表現(xiàn)較好。

該品牌采取的是代理制，代理商最初很抵觸，因為五星鄉(xiāng)鎮(zhèn)店整合、收編了很多原來在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上經(jīng)營家電的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商中以前所做的品牌和這個廚電品牌有競爭關系，代理商怕進入后，自己的品牌沒有競爭優(yōu)勢。

但由于該廚電品牌廠家意識到是不可逆的市場行為導向，于是就倒逼代理商和他們合作，并通過管理和考核機制的倒逼，克服了過程中的阻力和摩擦。廠家分析，雖然有些平臺的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店目前銷量規(guī)模有限，但不能忽略，因為兩到三年后，這些平臺性企業(yè)的三四級市場網(wǎng)點布局完成之后，會借助其精細化管理手段深度運營門店，提升門店的效率和效益，屆時可能會厚積薄發(fā)。

由代理商配送和安裝 從根源上解決亂價和亂市行為

由于很多廚電及小家電品牌均采取代理制，因此在合作的過程中也遇到了一定的阻力，首先表現(xiàn)在由于平臺直接從工廠采購產(chǎn)品，通過在門店的覆蓋出樣，向下級市場滲透，對原有的代理商和分銷商造成較大的沖擊。對于以代理制主導的廚衛(wèi)和小家電品牌，對平臺性企業(yè)網(wǎng)點的覆蓋較弱，雖然通過總部產(chǎn)品線的梳理，和這些平臺性企業(yè)有一定的對接和機型定制，但由于投放的產(chǎn)品線不長，代理商也可以補充其它的產(chǎn)品品類給鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售云店，服務站以及京東專賣店。

據(jù)廠家介紹，定制的型號要入平臺的大倉。目前，這種做法對市場的沖擊很大，因為有的平臺在大量的做批發(fā)業(yè)務，對品牌的經(jīng)銷體系造成了較大的沖擊，很多供應商不愿意將更多的貨放在平臺的倉庫里。因為大多數(shù)品牌實行的是區(qū)域線下保護，如果代理商是杭州的，就只能銷售給杭州的用戶。而平臺商一方面是全國性的銷售，另一方面不按照廠家規(guī)定的價格銷售，甚至是低價傾銷，如到經(jīng)銷商所在的區(qū)域銷售產(chǎn)品，就會對原來的經(jīng)銷體系造成較大的沖擊。

針對這種現(xiàn)象，家電企業(yè)目前的普遍做法就是與平臺商談判，在產(chǎn)品的價格上做限制，讓平臺沒有更多的毛利空間，從根源上抵制其批發(fā)行為。另外就是減少入庫的貨物數(shù)量。三是通過管理，如通過帶貨安裝的模式，讓其只負責售賣，物流和安裝、售后掌握在品牌和代理商公司手中。如蘇寧易購、五星的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店共享平臺的大倉庫，很多門店并不備貨，消費者在線下的門店購買了線上的產(chǎn)品，由于定單適時共享給供應商，可由供應商配送和安裝。

因此，廠家可合作第三方服務商，或者讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)的工程師和技師加盟公司的平臺，經(jīng)過標準化的考試，合格后承擔安裝業(yè)務，整體來講，廠家最好自己去為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場配送安裝，但可加收安裝服務費，以提升服務質(zhì)量和品牌的口碑。

平臺性企業(yè)對于三四級市場的布局，在某種程度上，對品牌企業(yè)原有的專賣店體系造成了較大的沖擊。專賣店所面臨的危機和挑戰(zhàn)首先是來自線上產(chǎn)品的競爭，目前線上線下的價格差異較大，線下道越來越多元化，專賣店的引流相較以往也有所降低。其次是專賣店與平臺性的企業(yè)運作相比較，抗風險能力較弱。雖然廠商仍然愿意投入較大的精力在經(jīng)銷商以及專賣店體系中，但也意識到發(fā)展中的問題。

但很多渠道天生就是矛盾體，表現(xiàn)為你好我壞，你壞我好的博弈，從本質(zhì)上，如果工廠希望各個渠道均有銷售，也希望通過競爭帶來市場的繁榮，而去扶持這些渠道，那么這個渠道未來一定是有潛力的。但廠家也確實需要權(quán)衡哪個渠道最賺錢，哪個渠道占比最大，盡量不去傷害優(yōu)質(zhì)的渠道。

對代理商及分銷體系沖擊較大

據(jù)代理商稱，京東、蘇寧易購在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場布局的門店，由于廠家的專供型號有優(yōu)勢，對代理商的沖擊很大，合作空間很小。今年以來，蘇寧易購云零售店、京東專賣店發(fā)展非常迅速，對代理商有一定的沖擊，因為零售云店會直接和工廠定制一些單品，當?shù)氐拇砩桃矔湟恍┴洠卿N量很低，因為門店對于定制的機型會簽定年度銷售指標，因此，門店首先會重點主推這些產(chǎn)品，且毛利空間較高，并有價格優(yōu)勢。

據(jù)一小家電代理商介紹，目前定制的單品越來越多，其代理的小家電品牌共有10個單品，每個細分品類一兩個型號，對于80~200平方米的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，能出的貨樣有限。門店對于當?shù)卮砩痰墓┴?，基本上表現(xiàn)為能銷售就銷售，不太去主推。價格上，當?shù)氐拇砩桃粲幸欢ǖ睦麧櫩臻g，同時還要給這些終端門店也留一定的利潤空間，以確保運營成本，因此代理商供的貨沒有價格競爭力。

由于門店共享線上的產(chǎn)品，而線上產(chǎn)品型號很多，對供應商鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)和銷售沖擊很大。大家電如冰箱、洗衣機通常各品牌簽的大盤協(xié)議，作為小家電部分型號產(chǎn)品，代理商可以和云零售的門店談供貨價格。由于系統(tǒng)沒有完全放開，本來應該與蘇寧易購分公司談區(qū)域合作，但由于零售云單獨運營，使得分公司對于零售云的進場合作上不是很積極。事實上，為了全方位滿足消費需求，由當?shù)卮砩坦糠之a(chǎn)品是非常有必要的。

平臺性企業(yè)在三四級市場迅速擴張的目的就是完成縣鄉(xiāng)市場的戰(zhàn)略性布局，提升市場占有率。門店以加盟店為主。據(jù)代理商介紹，最初也積極供貨，后期供貨非常少。由于銷量小，有時甚至就是一兩臺，代理商配送的物流成本很高。此外，代理商在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場一般會開發(fā)一到兩個分銷門店，代理商以及下邊的分銷商均需要一定的利潤空間，由于沒有價格優(yōu)勢，加之平臺性電商的快速布局和發(fā)展，對原有的分銷商有一定的沖擊，一些分銷商由于受到?jīng)_擊，銷量越來越小，合作上也表現(xiàn)得越來越?jīng)]積極性，甚至有放棄不做的。

零售性平臺發(fā)展到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，工廠定制單品，對于代理商來講，可操作的空間，可影響的因素太少。未來，這些零售終端會越來越有優(yōu)勢，影響力也會越來越大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)原有的分銷商是粗放式的管理，對精細化管理、門店布局以及業(yè)態(tài)的了解不夠，由于地處偏遠，來自廠家的支持也得不到，只是從上級代理商那里得到很少一部分。

代理商要進一步加強精細化運營

線上的沖擊，加上三四級市場開發(fā)的沖擊，使得代理商未來的生存和發(fā)展空間越來越小。雖然目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的購買力不是很高，但隨著平臺性企業(yè)的布局，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商的生存空間會越來越小。作為上級代理商只能改變和轉(zhuǎn)型，如做配送服務商等。但目前的市場階段還不能完全取代代理商，因為代理商與當?shù)睾苁煜?，服務的半徑以及細?jié)工作仍然需要代理商去深耕和支持。

如對分銷客戶進行分類，分為核心客戶、重要客戶、普通用戶、補丁用戶?？梢葬槍﹄x核心客戶最近的重要客戶，或普通用戶，通過政策或者活動不斷引導客戶，提升與客戶的互動，將其轉(zhuǎn)化為核心客戶。同時通過精細化運營，對不同客戶的需求進行細分，不斷滿足每一類客戶的需求，就會不斷的提升客戶的滿意度和忠誠度，將更多的客戶轉(zhuǎn)化為核心客戶。

為了穩(wěn)定分銷商，上文的小家電代理商公司開始引入冰箱、洗衣機以及凈水產(chǎn)品，豐富分銷客戶門店的產(chǎn)品品類，帶動和提升分銷商的規(guī)模，加強與分銷客戶的粘性，穩(wěn)定與分銷客戶的合作。畢竟作為多品類多品牌的代理商，給客戶的選擇空間更大，也可有效的提升經(jīng)銷商的盈利空間。長久來看，一些專業(yè)類產(chǎn)品，如空調(diào)銷售可能不是很好，因為市場需要專業(yè)的人做專業(yè)的事情。市場很大，代理商要有效的抓住一些細分市場、專業(yè)市場，以及存量市場。

運營思路上，如目前微信的銷售方式多種多樣，也有一定的規(guī)模支持，代理商可借助對地區(qū)的熟悉程度，借助微信做區(qū)域性的群營銷，在社區(qū)做銷售活動的推進等。

目前，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店中，有些當?shù)丶用说纳碳?，盈利還不錯。通常就是兩三個人，大的門店在五六個人，服務主要依靠廠家的售后網(wǎng)點去做，一些人員多的門店也有一定的門店安裝能力。由于是半承包性質(zhì)，加之有銷量目標的考核，門店經(jīng)營者的積極性比較高。未來，由于平臺的強大性，會與工廠簽大盤合同，并進行垂直化的管理，價格和服務優(yōu)勢較好，有一定的發(fā)展前途。

整體來講，平臺性零售終端的下沉，從戰(zhàn)略布局和發(fā)展方向上均是對的，后期重點就是在執(zhí)行和落地上要做到位。重視開店數(shù)量的同時，也需要重視經(jīng)營質(zhì)量，讓所開的店很好的存活下去。

行業(yè)已經(jīng)展露出集約化發(fā)展的趨勢，巨頭收購經(jīng)銷商、翻牌終端門店，區(qū)域經(jīng)銷商自發(fā)的聯(lián)合等，使得供應鏈在不斷的創(chuàng)新和升級，以互聯(lián)網(wǎng)為工具、以數(shù)字為驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)供應鏈時代來臨，未來的競爭將圍繞供應鏈的競爭展開，意味著得供應鏈者得天下。