精耕細(xì)作 做好量利平衡的管控和落地

KA之所以能快速發(fā)展，是因?yàn)镵A興起的時(shí)候，市面上的產(chǎn)品、商家良莠不齊，有很多參差不齊的商品充斥市場(chǎng)，也有很多宰客的不良經(jīng)銷商，而KA賣場(chǎng)可以讓消費(fèi)者購買到貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品，規(guī)范了市場(chǎng)，順應(yīng)了當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)家電購買的需求。但家電行業(yè)發(fā)展到今天，KA在這方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，隨著渠道為主、終端為王向流量為王的轉(zhuǎn)型，目前，全國(guó)性家電連鎖以及在本地發(fā)展得較好的地方性賣場(chǎng)均面臨發(fā)展的困境。

KA與供應(yīng)商的主動(dòng)合作性增強(qiáng)

據(jù)一些家電經(jīng)銷商反映，隨著近兩年KA銷量的下滑，在毛利的索取上更為變本加厲，進(jìn)一步擠壓了經(jīng)銷商的空間。在操作思維上，KA賣場(chǎng)的思維很簡(jiǎn)單，就是起到終端引流的作用，顧客進(jìn)店后，就看哪個(gè)品牌有能力搶到顧客。因此，如果一個(gè)品牌終端導(dǎo)購人員的銷貨能力強(qiáng)，銷量就更大。當(dāng)然，也與品牌在賣場(chǎng)的位置有關(guān)，如果所處的位置不是客流量較大的展廳，那么銷量就會(huì)減少。

但隨著KA人流量的下降，作為終端零售賣場(chǎng)也要生存，必須要保證其利潤(rùn)空間，因此，只能擠壓供應(yīng)商。對(duì)供應(yīng)商來講，操作KA有可能會(huì)出現(xiàn)銷量越高，虧損越大的現(xiàn)象。為了應(yīng)對(duì)近兩年的銷售下滑，在終端賣場(chǎng)帶來的量和利有限的情況下，各品牌也開始積極創(chuàng)造流量，提前攔截顧客。

隨著流量成本的逐年提高，KA也需要借助賣場(chǎng)內(nèi)的各個(gè)品牌帶來流量。因此，現(xiàn)在KA賣場(chǎng)利用各個(gè)品牌聯(lián)合做促銷活動(dòng)，與品牌之間的配合更緊密，因?yàn)镵A也想通過一些品牌戰(zhàn)略去引流。同時(shí)也與一些新興品類，或者價(jià)值較高的品牌形成緊密的合作，提升與品牌的合作戰(zhàn)略，如與格力、戴森等品牌商量合作方案，增加與品牌的粘性。在合作關(guān)系上，從一味的強(qiáng)勢(shì)要求變成合作共贏。

當(dāng)然，合作思維上，與20年前沒有本質(zhì)的差異，只是在流量為王的時(shí)代，做了一些調(diào)整和改進(jìn)，合作態(tài)度上相對(duì)積極，更注重與品牌之間的溝通和對(duì)接。KA在經(jīng)銷政策上一直是強(qiáng)勢(shì)的，要把強(qiáng)勢(shì)的一方變成合作的一方也不容易。由于KA有管理層級(jí)存在，從而出現(xiàn)了有時(shí)總部放政策，但到了分部執(zhí)行不下去的現(xiàn)象。如做活動(dòng)時(shí)，總部會(huì)批一步到位機(jī)、特價(jià)機(jī)，基本控制在25~28%的點(diǎn)位。但總部又在考核分部的利潤(rùn)，考核機(jī)制使得分部仍然更關(guān)注業(yè)績(jī)。

扣點(diǎn)就是零售商與供應(yīng)商的利潤(rùn)分配，扣點(diǎn)低，對(duì)供應(yīng)商來講，就會(huì)更加普惠。在合作政策上，目前一級(jí)市場(chǎng)的變化不大，但由于KA在二三級(jí)市場(chǎng)銷售較弱，且在大力開拓，渠道下沉的速度在加快，因此KA對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商的政策優(yōu)于一級(jí)經(jīng)銷商。采訪中一位經(jīng)銷商告訴記者，KA在加速城市周邊郊縣市場(chǎng)的開發(fā)，既有加盟店，也有直營(yíng)店。因?yàn)楝F(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)飽和，因此要加強(qiáng)二三級(jí)市場(chǎng)的布局，搶占下級(jí)市場(chǎng)的份額，在合作政策上，對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的扣點(diǎn)更低。

供應(yīng)商與KA的溝通成本一直很高。要做KA，就要具備與KA合作的能力，主要表現(xiàn)綜合的運(yùn)營(yíng)能力，甚至與渠道合作和博弈的能力。國(guó)美、蘇寧經(jīng)過這么多年的擴(kuò)張，門店數(shù)量很多，但并不是所有門店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量都很高，因?yàn)楫?dāng)年只顧得跑馬圈地。因此，經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中，每個(gè)門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的差異很大，有時(shí)1個(gè)優(yōu)質(zhì)門店的銷量相當(dāng)于其它10個(gè)門店的銷量。

對(duì)大多數(shù)經(jīng)銷商來講，KA發(fā)展得很好的時(shí)候，盈利能力就不好，再加上近兩年KA銷量的下滑，盈利能力更是一般，很多經(jīng)銷商反映均是靠專賣店渠道補(bǔ)充利潤(rùn)。

品牌兩級(jí)分化現(xiàn)象嚴(yán)重

據(jù)一珠海的廚衛(wèi)經(jīng)銷商介紹，其目前在珠海KA的進(jìn)店率達(dá)70%左右，整體銷售額占公司的50~55%，由于其操作的品牌力較強(qiáng)，且珠海作為品牌的大本營(yíng)，銷量不錯(cuò)。事實(shí)上，珠海廚衛(wèi)的銷售也主要集中在兩三個(gè)品牌，因此，也就出現(xiàn)了強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱的狀態(tài)。甚至出現(xiàn)了一些品牌進(jìn)店，但不配導(dǎo)購員的現(xiàn)象，因?yàn)闆]有導(dǎo)購員，也就幾乎沒有銷售。進(jìn)店的原因一方面是工廠對(duì)進(jìn)店率有要求，另外一方面是如果不跟進(jìn)小門店，對(duì)于能產(chǎn)生銷量的大門店，會(huì)爭(zhēng)取不到好的位置。

與KA渠道合作，一些主觀影響的因素特別多，如果當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商把品牌影響力做起來，且與KA的客情關(guān)系維護(hù)得特別好，就會(huì)出現(xiàn)當(dāng)KA重裝或者開業(yè)時(shí)，這個(gè)品牌在選位上有著絕對(duì)的選擇權(quán)。而且目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀是二三線品牌，特別希望與KA合作，因?yàn)樾枰放普嘉?。但KA并不想與銷量不高的品牌合作，于是就出現(xiàn)了一些品牌進(jìn)入某些門店，但不上導(dǎo)購員的現(xiàn)象。

為了降低成本，甚至還出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，某廚衛(wèi)一線品牌由于在當(dāng)?shù)劁N量并不好，在某KA賣場(chǎng)接近10米的專柜僅出樣了四款煙機(jī)，為了省下裝修成本，兩個(gè)側(cè)面就是廣告宣傳頁，從某種程度上，就是為了提升廣告宣傳效果。因?yàn)閷?duì)于一線品牌，為了拿到優(yōu)質(zhì)門店的好位置，會(huì)和KA簽一個(gè)進(jìn)店率的要求，然后分配給下面的分公司或者經(jīng)銷商，且有相應(yīng)的補(bǔ)貼，于是在一些二三級(jí)市場(chǎng)，由于操作KA的慣性思維，就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。

把握好促銷節(jié)點(diǎn)  通過口碑和服務(wù)提升銷量

由于KA賣場(chǎng)從2017年年底開始下滑，KA也在不斷的調(diào)整方案和策略。KA近兩年開始更注重與供應(yīng)商的合作關(guān)系，具體表現(xiàn)在促銷節(jié)點(diǎn)上，以前是要求供應(yīng)商做，現(xiàn)在表現(xiàn)為主動(dòng)找供應(yīng)商談，并策劃如何做更好，主動(dòng)性、合作性更強(qiáng)，并與各個(gè)品牌商量具體的營(yíng)銷方案。

要想做好KA渠道，最重要的是把握好銷售節(jié)點(diǎn)的銷量，KA在周一到周五的人流不足以支撐銷售，但是在節(jié)假日，KA的人流量較大，如果廠商、KA和用戶三者能夠有一個(gè)共同認(rèn)同的促銷方案，就會(huì)有銷量的體現(xiàn)。

家電行業(yè)一直以來表現(xiàn)為不促不銷，建材渠道由于可以提前攔截顧客，且建材的品類很多，不同的品類可以相互帶動(dòng)流量。但KA渠道的產(chǎn)品單一，客流量比建材少，因此，各品牌在KA的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在售后服務(wù)以及品牌拉力上。對(duì)供應(yīng)商來講，來自KA的銷量基本上是固定的，就看各個(gè)品牌如何通過品牌拉力和售后服務(wù)來搶占固定客流的份額。

不同的渠道有不同的顧客群體，因?yàn)樵贙A賣場(chǎng)主要搶自然人流所帶來的銷售，哪個(gè)品牌與新老用戶互動(dòng)更多，哪個(gè)品牌就能抓住用戶。整體上看，KA的用戶以中低端較多，專賣店由于有更大的體驗(yàn)空間，可以很好的實(shí)現(xiàn)高端產(chǎn)品的銷售。

服務(wù)上，如煙機(jī)的銷售在售前可以預(yù)埋煙管、裝止逆閥，售后可以推清洗、保養(yǎng)服務(wù)，如對(duì)配件的保修期限，用戶購買產(chǎn)品后可以免費(fèi)上門，對(duì)于購買高端機(jī)的用戶甚至帶禮品走訪，教用戶如何操作，增加與用戶的粘性。通過口碑和服務(wù)提升用戶成交機(jī)率。

以前，用戶購買完產(chǎn)品，就算交易完成，后期與用戶的互動(dòng)主要表現(xiàn)在產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時(shí)候，而現(xiàn)在只要用戶有購買意向，各廠商就開始與用戶互動(dòng)，通過服務(wù)的提升，一方面樹立品牌口碑，另一方面也帶動(dòng)了銷售。

近兩年，KA賣場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)的頻率越來越小，各個(gè)品牌也不愿意主動(dòng)推特價(jià)機(jī)，低端特價(jià)機(jī)的銷售比例越來越小，中端產(chǎn)品銷售比例有所提升。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，經(jīng)銷商要盡可能的銷售高端產(chǎn)品，提升利潤(rùn)，并讓終端賣場(chǎng)的導(dǎo)購人員與其它非競(jìng)爭(zhēng)品類形成互動(dòng)，提升銷售。

找準(zhǔn)量與利的平衡點(diǎn)  選擇性跟進(jìn)

KA可以帶來一定的流量，能樹立品牌形象，如果一個(gè)品牌不進(jìn)KA渠道，就沒有品牌的見面率，作為大眾品牌，必須合作。只是需要考量合作的質(zhì)量，一味的尋求產(chǎn)品和品牌的見面率，而去進(jìn)更多門店的做法在今天已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，需要對(duì)合作的門店進(jìn)行核算，與達(dá)到流量要求的門店合作，沒達(dá)到需求的門店，由于進(jìn)店和經(jīng)營(yíng)成本很高，一定要考慮門店的單店效益，以及門店帶來的銷量。

未來，KA的很多門店都會(huì)面臨閉店或者調(diào)整，很多KA門店關(guān)停后，會(huì)在附近再開一個(gè)店，通常，KA會(huì)威逼利誘經(jīng)銷商進(jìn)店。但經(jīng)銷商對(duì)這種門店一定要抱謹(jǐn)慎的態(tài)度，因?yàn)闆]有往年銷售額的參考，如果這時(shí)盲目逆流而動(dòng)，新開的門店，不到半年就關(guān)店，那么柜臺(tái)裝修等成本就會(huì)有去無回。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，這種現(xiàn)象越來越普遍，一定要根據(jù)門店的經(jīng)營(yíng)狀況來做出清晰的判斷，具體和哪些門店合作。

當(dāng)然，上游廠家通常對(duì)進(jìn)店率有要求，拿一級(jí)市場(chǎng)廚衛(wèi)產(chǎn)品的銷售來講，工廠會(huì)要求廚衛(wèi)年銷售額達(dá)到500萬元的門店必須合作，但現(xiàn)在廚衛(wèi)銷售額僅在100萬元的KA門店比比皆是。因此，必須對(duì)公司的團(tuán)隊(duì)設(shè)定指標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)搞清楚進(jìn)入一個(gè)門店的目的是什么，如果門店帶不來客流，帶不來品牌的見面率，那就沒有進(jìn)入的必要。

當(dāng)然，KA不希望經(jīng)銷商有選擇性的進(jìn)店，且KA有大店的選位資源以及貨款結(jié)算等，會(huì)用貨款結(jié)算周期威脅經(jīng)銷商，或者找各種理由拖延。整體來講，與KA的合作有一定的畸型因素。但經(jīng)銷商從工廠進(jìn)貨有成本的控制，因此，合作時(shí)，貨款的結(jié)算也是經(jīng)銷商的底限，本來已經(jīng)有2~3個(gè)月的賬期，如果再扣壓貨款，那么對(duì)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)等方面壓力很大，確實(shí)也很被動(dòng)。

如果經(jīng)銷商放棄KA渠道，只做專賣店經(jīng)營(yíng)，盈利狀況會(huì)大有好轉(zhuǎn)，但如果用戶進(jìn)入KA渠道，看不到一個(gè)品牌，對(duì)品牌的影響力也非常不好，所以必須做KA渠道。因此，在合作過程中，要不斷的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升單個(gè)客戶的客單值，最終實(shí)現(xiàn)客單值增高，客戶數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)的理想狀態(tài)。

抓大放小 定制型號(hào)  做好量與利的平衡

近兩年，KA門店的銷量在下滑，但經(jīng)營(yíng)成本卻越來越高，首先是人工成本的增長(zhǎng)，主要表現(xiàn)在社保成本上，其次是賣場(chǎng)的裝修成本，每年裝修一次，而近兩年裝修材料成本也越來越高。因此經(jīng)銷商均非常重視專賣店的建設(shè)以及建材渠道的開發(fā)。整體來講，建材渠道的綜合成本投入比KA低。

通常經(jīng)銷商會(huì)在每個(gè)KA門店配置2個(gè)人，由于門店的員工由經(jīng)銷商發(fā)工資，KA只是代為管理，隨著近兩年社保成本的增加，有的經(jīng)銷商單KA導(dǎo)購人員就在70個(gè)左右，人員成本逐年提高。與此同時(shí)，KA賣場(chǎng)人員流動(dòng)較大，當(dāng)把導(dǎo)購員培養(yǎng)成為能產(chǎn)生銷量時(shí)，導(dǎo)購員卻離開了，對(duì)于經(jīng)銷商來講，投入產(chǎn)出不成比例。因此，要避免人員流動(dòng)，才能帶來更高的效益。對(duì)于經(jīng)銷商來講，一定要想方設(shè)法留住人才，并提升單個(gè)人員的效益。

目前，KA賣場(chǎng)導(dǎo)購員的年齡偏大，基本在30歲以上。年輕人在KA找不到認(rèn)同感，年輕人現(xiàn)在的心態(tài)可以用打游戲通關(guān)的特性來類比，無論做什么事情，希望投入了就馬上看到成果，且重視的是階段性的成果，而導(dǎo)購工作則需要投入很長(zhǎng)的時(shí)間和精力才能獲得一定的收效。此外，由于KA需要引流，下班以后也要出去外拓、舉旗、發(fā)傳單、掃樓等，勞動(dòng)強(qiáng)度較大，且是強(qiáng)制性的。因此，很多年輕人并不愿意選擇這份工作。

KA流水倒扣的模式讓經(jīng)銷商要找到一個(gè)量與利的合理平衡點(diǎn)，因?yàn)橛袝r(shí)銷量越大，成本也越高。當(dāng)然，除了KA的扣點(diǎn)，如果經(jīng)銷商公司以成本核算，同樣投10萬，一個(gè)門店銷量100萬，費(fèi)用率占10個(gè)點(diǎn)，而另一個(gè)門店銷量200萬，那么費(fèi)用率就是5個(gè)點(diǎn)，有一定的分?jǐn)?。而在建材市?chǎng)經(jīng)銷商以專賣店為主，主要就是租金和人員成本，銷量越大，成本越低。

相比較而言，同樣的投入，KA的盈利更低?，F(xiàn)在很多家電經(jīng)銷商操作運(yùn)營(yíng)KA渠道的導(dǎo)向?yàn)樽ゴ蠓判?，在人力以及物力投放上，加?qiáng)對(duì)大型帶來銷售門店的資源投入，維持一些小型門店的投入，對(duì)于銷量差的門店能放棄則放棄。作為供應(yīng)商，以后要為KA定制型號(hào)，且定制的產(chǎn)品以中端毛利產(chǎn)品為主，由于讓國(guó)美、蘇寧等渠道具備獨(dú)有的型號(hào)，對(duì)供應(yīng)商和零售商都有利。

對(duì)于定制的產(chǎn)品，一個(gè)月銷售100臺(tái)，一年達(dá)1200臺(tái)銷量，銷量已經(jīng)可以支撐定制。對(duì)于定制的機(jī)型，利與量的占比基本表現(xiàn)為6與4，以帶動(dòng)銷售和口碑。用戶認(rèn)為物美價(jià)廉，賣場(chǎng)認(rèn)為有利和量，廠商認(rèn)為銷量的回報(bào)也不錯(cuò)，三方都滿意。獨(dú)有型號(hào)，獨(dú)有渠道，會(huì)使銷量和銷售額都好?，F(xiàn)在，各個(gè)品牌均在嘗試定制型號(hào)，包括區(qū)域定制等。當(dāng)然，做定制性型號(hào)，也需要不斷的溝通，廠家、代理商、零售商要共同核算并約定銷量。

KA作為不可缺的渠道，合作上，供應(yīng)商要通過費(fèi)用倒推，掌握好量與利的平衡點(diǎn)，繼而制定銷售目標(biāo)。首先是核算門店不可逆的固定成本，倒推出來銷售量為多少，才能最大化受益，繼而再推出相匹配的人財(cái)物，如促銷聯(lián)動(dòng)，制定任務(wù)，提升激勵(lì)等。這就對(duì)代理商負(fù)責(zé)KA渠道運(yùn)作的管理層提出了工作精細(xì)化的要求，因?yàn)橹挥芯?xì)化，才能做到平衡和盈利。

作為商家，要按系統(tǒng)分管，讓每個(gè)系統(tǒng)有具體的主管，把工作做精做細(xì)，從而提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。畢竟沒有利潤(rùn)的銷售是不能長(zhǎng)久的，雙方都有利的話，肯定可以走得遠(yuǎn)。未來，KA在經(jīng)營(yíng)調(diào)整方向上，也會(huì)逐漸建大店，提高坪效，關(guān)閉無效門店，因?yàn)橘u場(chǎng)也要核算成本。

實(shí)行合伙制  做好量利平衡的有效控制

以前，很多品牌對(duì)于KA的考核主要是銷量，并不考核利潤(rùn)，因此，一線銷售人員并不關(guān)心利潤(rùn)，普通的業(yè)務(wù)人員也不知道如何計(jì)算利潤(rùn)。為了更好的做到量與利的平衡，從經(jīng)銷商公司的管理措施上來講，可以采取合伙制。據(jù)一經(jīng)銷商朋友介紹，目前其公司建立了一級(jí)和二級(jí)合伙制，一級(jí)合伙人為具體KA細(xì)分（如國(guó)美或者蘇寧）系統(tǒng)的管理人員，二級(jí)合伙人就是門店的一線導(dǎo)購員。

但進(jìn)行二級(jí)合伙制的過程中也出現(xiàn)了問題，一是KA渠道導(dǎo)購員的年齡較大，大部分人沒有創(chuàng)業(yè)的想法，推起來較為困難。二是需要公司把供應(yīng)價(jià)格開放給一線人員。但經(jīng)銷商也必須去改變，因?yàn)橹挥懈淖?，才能?shí)現(xiàn)KA渠道的盈利。如果公司將KA的扣點(diǎn)和裝修費(fèi)都包裝在合伙政策里，不需要一線合伙人承擔(dān)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和裝修費(fèi)，從利益上去帶動(dòng)，讓一線導(dǎo)購員在銷售產(chǎn)品時(shí)核算清楚其所能得到的利潤(rùn)，就能很好實(shí)現(xiàn)導(dǎo)購員和經(jīng)銷商的雙盈。

這就需要經(jīng)銷商公司最前端的一線管理平臺(tái)建立起利益互綁的考核機(jī)制，讓一線銷售人員去判斷分析賣場(chǎng)是否能創(chuàng)造效益，并要清楚進(jìn)入這個(gè)門店的目的和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。否則，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)花30萬元去搶位，最終還沒銷售到30萬元。因?yàn)镵A的一些小店招商不容易，通常會(huì)給出很大的面積，柜臺(tái)裝修費(fèi)用很高，此外，還有樣機(jī)的折舊等均是成本。

經(jīng)銷商要解決的就是原來以銷量為導(dǎo)向，變成以利潤(rùn)為導(dǎo)向。只要解決了這個(gè)問題，一線銷售人員在銷售時(shí)就會(huì)變得更為理性。目前，由于經(jīng)銷商不和一些門店合作，作為KA門店的負(fù)責(zé)人會(huì)直接找到公司的老板溝通、協(xié)調(diào)，作為老板一定要把握這個(gè)原則，不符合利潤(rùn)條件規(guī)劃的門店，只能放棄不做，且必須擋回去。

在渠道多元化以及新零售模式不斷創(chuàng)新的今天，無論對(duì)代理商還是零售商，均表現(xiàn)為適者生存。近兩年，線上線下的流量成本較高，新零售的出現(xiàn)，以及天貓、京東、蘇寧易購線上平臺(tái)對(duì)線下的布局，使得線上線下的同價(jià)成為必然，這些迫使傳統(tǒng)KA賣場(chǎng)合作政策必須做出調(diào)整，KA的高毛利以及線下門店高經(jīng)營(yíng)成本這一現(xiàn)象必須要改變。

據(jù)經(jīng)銷商預(yù)測(cè)，未來，KA的經(jīng)銷政策會(huì)發(fā)生較大的調(diào)整，會(huì)嚴(yán)格管控門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，降低無效益門店的數(shù)量。對(duì)經(jīng)銷商來講，要把握好成本，并增加人員的效益。經(jīng)銷商所做的就是供應(yīng)鏈中的一段工作，貴在做好各個(gè)渠道的平衡，而且各個(gè)渠道也在發(fā)展過程不斷平衡，因此，找到整體盈利點(diǎn)很重要。