從消費(fèi)分層探營(yíng)銷升級(jí)

HV全屋生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)中國(guó)運(yùn)營(yíng)中心總顧問 陳川

消費(fèi)分層到消費(fèi)固化

系統(tǒng)集成行業(yè)帶有典型的產(chǎn)品集成?，F(xiàn)階段，很難看到單一品類的生產(chǎn)廠家和經(jīng)營(yíng)商家，為更加全面的覆蓋市場(chǎng)，制造企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長(zhǎng)。然而，對(duì)于產(chǎn)品線較長(zhǎng)的上游制造商而言，建議現(xiàn)階段進(jìn)行深度挖掘用戶差異化需求，重塑產(chǎn)品屬性。產(chǎn)品屬性其實(shí)有很多與客戶價(jià)值可以直接關(guān)聯(lián)，但目前來看，很多的營(yíng)銷、推銷、甚至銷售更多延續(xù)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后的、以產(chǎn)品為中心的銷售方式，而沒有完全轉(zhuǎn)變成以客戶價(jià)值為中心的銷售方式。實(shí)際上，現(xiàn)在更應(yīng)該從客戶價(jià)值為中心展開生產(chǎn)和營(yíng)銷，產(chǎn)品價(jià)值和客戶價(jià)值之間存在直接連接的紐帶，即產(chǎn)品屬性。

第二，產(chǎn)品線長(zhǎng)其實(shí)具備形成多重壁壘的優(yōu)勢(shì)。

從另外一個(gè)角度解讀，多重壁壘實(shí)際上更多指向產(chǎn)品的生態(tài)鏈，重塑產(chǎn)品聯(lián)合差異化的屬性特征之后，相對(duì)容易形成閉環(huán)生態(tài)鏈。

第三，基于產(chǎn)品屬性和生態(tài)鏈之后，需要長(zhǎng)期注重的是產(chǎn)品品質(zhì)和外觀。

最后，也是最重要的一點(diǎn)是，消費(fèi)分層。

整合產(chǎn)品線有一個(gè)很重要的出發(fā)點(diǎn)，即迎合消費(fèi)分層。龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人口眾多、需求復(fù)雜，消費(fèi)分層是必然趨勢(shì)。在眾多的產(chǎn)品和越來越長(zhǎng)的產(chǎn)品線中，集中到客戶需求一個(gè)點(diǎn)還是不同需求的多個(gè)點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略層面需要思考的。

在客戶群中，尤其在系統(tǒng)集成行業(yè)，高端、或者說處于消費(fèi)塔尖的用戶人群，是藍(lán)海中的藍(lán)海。但坦白的講，目前廠商對(duì)于這部分消費(fèi)人群、或者是這一片藍(lán)海市場(chǎng)的挖掘遠(yuǎn)不夠充分。

抓取純藍(lán)海市場(chǎng)，第一需要具備品牌故事；第二需要具備產(chǎn)品的高端屬性。如果制造企業(yè)具備了這兩個(gè)要素，可以將戰(zhàn)略向塔尖人群的購(gòu)買市場(chǎng)傾斜。因?yàn)槟壳?，塔尖人群的消費(fèi)紅利還有一定的空間，處于消費(fèi)分層階段。但不久的將來，在消費(fèi)分層越來越明顯之后，隨之而來的便是消費(fèi)固化，而且這一過程比我們預(yù)想的速度還要更快。

消費(fèi)固化隨之而來的是品牌固化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，目前手機(jī)行業(yè)是典型消費(fèi)固化之后的結(jié)果。前幾年，市場(chǎng)上存在各種各樣的手機(jī)品牌，而現(xiàn)在手機(jī)品牌大致分為三類，華為、蘋果和小米為代表的品牌形成現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的主力品牌陣營(yíng)。而且有進(jìn)一步分層和固化的趨勢(shì)，消費(fèi)固化之后再進(jìn)入大眾視野的手機(jī)品牌將不超過四個(gè)。

所以，在消費(fèi)分層和固化的過程中，廠商要從戰(zhàn)略層面確定何去何從。

營(yíng)銷升級(jí)四步法

高端市場(chǎng)的營(yíng)銷升級(jí)從改變認(rèn)知開始。

大部分家電領(lǐng)域和舒適家領(lǐng)域的認(rèn)知當(dāng)中，關(guān)鍵詞集中在經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)品同質(zhì)化、無利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)不好帶等普遍認(rèn)知。但是“告別認(rèn)知泡沫，不做虛假努力；把握行業(yè)拐角，奪回掌控權(quán)?！?/p>

何為行業(yè)拐角？

廠商身處經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)事件當(dāng)中，但同時(shí)可以跳出環(huán)境，從自身出發(fā)，走出認(rèn)知閉環(huán)。經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的下滑實(shí)際在企業(yè)發(fā)展中的影響因素占到40%，屬于外因，60%的原因在于企業(yè)內(nèi)部，只是行業(yè)的下滑加速了自身下滑。湖南某集成商在2018年逆市增長(zhǎng)300%，總經(jīng)理?xiàng)羁偟贸鼋Y(jié)論：行業(yè)下滑并不可怕，可怕的是行業(yè)下滑加劇了企業(yè)內(nèi)部原本沒有突顯的問題。過去，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的上行帶來了廠商們的“舒適區(qū)”，同時(shí)，“舒適區(qū)”也掩蓋了很多管理問題，而在下滑期，這些問題則突顯出來。把握行業(yè)拐角，第一步就是走出“舒適區(qū)”，客觀理性的對(duì)待決定企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的60%內(nèi)部因素。

第二步是進(jìn)行營(yíng)銷升級(jí)。

營(yíng)銷升級(jí)可以從四方面著手。

首先，產(chǎn)品組合升級(jí)。

產(chǎn)品同質(zhì)化，利潤(rùn)低，是目前普遍痛點(diǎn)。這就需要廠商嘗試創(chuàng)新，將目光瞄向高端系列、新品系列。

即使是傳統(tǒng)產(chǎn)品，也有升級(jí)的機(jī)會(huì)。例如，同樣是空調(diào)，目前出現(xiàn)了不同的產(chǎn)品系列，細(xì)分為溫濕平衡、廚臥專用等。差異化的產(chǎn)品組合回歸到客戶價(jià)值訴求。當(dāng)我們?yōu)榭蛻羝ヅ洳町惢漠a(chǎn)品組合之后，并非銷售人員推薦給客戶，而是因?yàn)榭蛻舸嬖趶N房專用需求、多衛(wèi)生間使用需求、家中老人和兒童有溫濕平衡需求......重新介入到客戶需求層面，挖掘客戶深層次需求進(jìn)行產(chǎn)品組合的重塑。

重塑產(chǎn)品組合有什么好處？

相對(duì)于市場(chǎng)上的產(chǎn)品同質(zhì)化，差異化、個(gè)性化的產(chǎn)品由于對(duì)比類目少，從而縮小了比價(jià)空間。先差異化再回歸價(jià)值訴求。除此之外，進(jìn)行不同產(chǎn)品的組合升級(jí)，對(duì)于舒適集成行業(yè)來講，八大類上千款產(chǎn)品，可以形成各種組合。包括品牌組合、品類組合、輔材組合，等等。

如何定義產(chǎn)品組合？

舒適家、尊享家、生態(tài)家，都可以進(jìn)行不同需求、不同價(jià)位的組合。例如，以純進(jìn)口品牌為主還是以國(guó)產(chǎn)品牌為主，相對(duì)于各種功能的鍋爐和中央空調(diào)等產(chǎn)品系數(shù)、專業(yè)術(shù)語，從品牌角度可以給客戶更直觀的感受，直接回歸客戶需求，如對(duì)方有五年的更新?lián)Q代訴求，推薦舒適家；對(duì)方經(jīng)濟(jì)條件好，具備一定的消費(fèi)能力，適合尊享家；客戶青睞外資品牌，全部外資產(chǎn)品組合的生態(tài)家采用指數(shù)則更高。

尤其是進(jìn)行高利潤(rùn)產(chǎn)品的組合，是挖掘差異化的重點(diǎn)。

工藝升級(jí)和技術(shù)升級(jí)同樣可以創(chuàng)造差異化。一般，市場(chǎng)上的采暖系統(tǒng)價(jià)格為200、300、50元每平米不等，200元每平米采用一般材料；300元每平米的產(chǎn)品、品牌和輔材組合和使用壽命分等級(jí)；而客戶往往會(huì)詢問500元每平米的相關(guān)問題，采用同步歐洲最高標(biāo)準(zhǔn)，解決能耗高、冷熱不均等采暖痛點(diǎn)。在客戶條件允許的情況下，500元的段位成交可能性則更大。

再舉例，目前中央空調(diào)的獲利空間已經(jīng)嚴(yán)重壓縮，兩聯(lián)供、熱泵和輻射采暖的市場(chǎng)份額正在擴(kuò)大，尤其是輻射大空間采暖，市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。雖然追求性價(jià)比是消費(fèi)主流，但塔頂消費(fèi)層一定是真正的利潤(rùn)來源。做塔頂消費(fèi)市場(chǎng)，秉持“做所有人看好但沒做的產(chǎn)品”原則，享受產(chǎn)品紅利期。但注意，要避開做技術(shù)萌芽期產(chǎn)品。

其次，產(chǎn)品展示體驗(yàn)升級(jí)。

可以把握兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是共享門店，即異業(yè)展廳。

在線上愈來愈發(fā)達(dá)的今天，為什么我們還要開實(shí)體門店？甚至對(duì)于舒適集成來講，空調(diào)和地暖開門店展示的意義并不大，將產(chǎn)品陳列在家居軟裝以及建材廚電等家電賣場(chǎng)，異業(yè)不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更易相互引流帶單。這種共享不易涉及利益劃分，完全共享門店，共擔(dān)成本。

另外一個(gè)關(guān)鍵詞是結(jié)合體驗(yàn)廳。舉個(gè)例子，如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有月子中心，中央空調(diào)和地暖的商家應(yīng)該不惜代價(jià)與之達(dá)成合作，在中心張貼二維碼。首先，月子中心的客戶是絕對(duì)的高端客戶，體驗(yàn)舒適，銷售自然水到渠成；其次，將其他客戶帶到中心進(jìn)行體驗(yàn)也是一種引流，如果月子中心這種對(duì)冷暖舒適要求更為敏感和更高的場(chǎng)所更能直觀的說明體驗(yàn)觀感。反之，帶上門的客戶在體驗(yàn)空調(diào)、地暖的同時(shí)，也不排除成為月子中心的潛在直接客戶和間接客戶。

同理，熱水、凈水系統(tǒng)也可以與高端美容美發(fā)等會(huì)所共享合作：共享門店、共享體驗(yàn)、共享客源。

當(dāng)然，在自有獨(dú)立門店中要設(shè)置能夠與客戶產(chǎn)生互動(dòng)的設(shè)施和設(shè)計(jì)。

再次，銷售技巧升級(jí)。

銷售要盡快脫離推銷，上升到營(yíng)銷層面，營(yíng)銷隊(duì)伍的打造第一要?jiǎng)?wù)是打造營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的信心，包括宣貫對(duì)自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和公司的信心。

第二步是對(duì)FAB話術(shù)進(jìn)行總結(jié)，這是銷售技巧升級(jí)的方法論，即F-特點(diǎn)；A-優(yōu)勢(shì)；B-利益。圍繞產(chǎn)品賣點(diǎn)展開，包括產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、對(duì)客戶利益等等。銷售話術(shù)要進(jìn)行這三部分的劃分，例如“銀離子殺菌熱水器”?！般y離子殺菌”即是產(chǎn)品特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)是出水更干凈，對(duì)客戶利益是洗浴更健康。

客戶進(jìn)門，從產(chǎn)品特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)到客戶既得利益，稱之為歸納演繹法。歸納演繹法適合理性消費(fèi)者，感性消費(fèi)客戶更適用BFA直接給利益法，首先直接告知產(chǎn)品利益。

所以，針對(duì)基于客戶的判斷，選擇不同的話術(shù)銷售技巧，研究銷售心理學(xué)，除了介紹產(chǎn)品，還要介紹公司，重塑產(chǎn)品價(jià)值，使銷售不斷進(jìn)階，也使公司包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成自己的風(fēng)格和文化。

最后，管理方法升級(jí)。

管理升級(jí)最具代表性的是股份制，簡(jiǎn)稱EIB模式，即“每個(gè)人都是老板”模式。我們將公司分為職能部門和產(chǎn)出部門，沒有產(chǎn)生銷售和收益、也就是費(fèi)用單元統(tǒng)統(tǒng)劃歸到職能部門，將公司所有費(fèi)用支出統(tǒng)一入賬，每月5號(hào)公示上月支出。每月統(tǒng)計(jì)并扣除公司費(fèi)用之后的回款純利按照比例分配?？鄢N售和管理層提成之后，提留10%作為公積金，積累作為公司年度團(tuán)建活動(dòng)費(fèi)用。

對(duì)于傳統(tǒng)公司來講，銷售客情關(guān)系維護(hù)是一筆費(fèi)用支出，在公司，銷售回款純利的60%，而這60%包含了平時(shí)客情維護(hù)費(fèi)用，銷售人員自行支配和承擔(dān)?；麨榱悖瑢€(gè)人轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)單位，管理學(xué)上稱之為阿米巴經(jīng)營(yíng)，最大化的調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性。

關(guān)于“人人當(dāng)老板”的EIB模式，最初推行可能會(huì)遭遇質(zhì)疑，而且這種疑慮和擔(dān)憂是雙方面的，為解決這個(gè)問題，我們?cè)诠緝?nèi)部采取雙軌并行制。也就是說，傳統(tǒng)的工資+提升和EIB模式并行。銷售人員可隨時(shí)提出加入EIB。當(dāng)月提出立刻生效。

目前，阿米巴模式只在銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中推行，而對(duì)于更多發(fā)展中企業(yè)來講，EIB模式也更適合從銷售隊(duì)伍開始抓起。因?yàn)殇N售部門更容易核算成本和毛利，很快就能核算和推廣開來。而職能部門要想采取阿米巴，則需要在年初作出年度費(fèi)用預(yù)算，如果年度預(yù)算超標(biāo)，則需要進(jìn)行工資獎(jiǎng)金下調(diào)；如果年度費(fèi)用有盈余，則作為分紅納入獎(jiǎng)金池。

可以說，如果在公司全員推行阿米巴，要完全掌握并了解預(yù)算。在銷售團(tuán)隊(duì)中推行股份制，則需要更準(zhǔn)確的了解財(cái)務(wù)。二者對(duì)管理者、老板素質(zhì)要求均有所側(cè)重。而雙軌并行更適合企業(yè)初期、或者在發(fā)展階段推行，其更有效、也更靈活。