零售+服務(wù) 跑馬圈社區(qū)的蘇寧小店

北京西南房山區(qū)的長(zhǎng)陽鎮(zhèn)，近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展非?？焖?。先后有萬科、首創(chuàng)、中鐵等多家大型地產(chǎn)公司在長(zhǎng)陽鎮(zhèn)投資，使得這里聚集了超過20個(gè)以上的大型社區(qū)，其中最知名的就是長(zhǎng)陽半島。這里交通發(fā)達(dá)，居民數(shù)量多。并有北京四中等多個(gè)北京市知名的中小學(xué)校在鎮(zhèn)內(nèi)落戶。因此，目前長(zhǎng)陽鎮(zhèn)是當(dāng)?shù)鼐幼∶芗茸罡?、最具消費(fèi)能力的區(qū)域。然而，因?yàn)樾^(qū)在建設(shè)初期，對(duì)于服務(wù)商業(yè)設(shè)施規(guī)劃不夠，當(dāng)?shù)馗鞔笊鐓^(qū)普遍存在購物不便等問題。便利店解決了消費(fèi)者“最后一公里”的需求，因此，便利店的密集度直接決定了是否便利。2017年，隨著利好政策的出臺(tái)和雜牌軍的漸次退場(chǎng)，北京便利店2017年增長(zhǎng)率達(dá)到20.7%。

2017年起，北京市商務(wù)委、市發(fā)改委、市財(cái)政局、市工商局等七部門就聯(lián)合出臺(tái)了優(yōu)化便利店發(fā)展環(huán)境，辦好市民家門口的便民店的通知。主要的創(chuàng)新內(nèi)容包括，拓展發(fā)展空間，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。統(tǒng)籌商業(yè)流通發(fā)展資金和市政府固定資產(chǎn)投資補(bǔ)助資金，加大對(duì)便利店建設(shè)的支持力度。商業(yè)流通發(fā)展資金按總投資的50%，總體不超過500萬元金額給予支持；對(duì)符合政策要求的商業(yè)便民服務(wù)設(shè)施項(xiàng)目，按總投資的30%給予固定資產(chǎn)投資補(bǔ)助。在這一大的政策背景下，蘇寧小店開始了其快速成長(zhǎng)的步伐。

融入新零售的便利店

為了搶占線下零售市場(chǎng)，蘇寧在2017年發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)就宣布：通過“租、建、并、購、聯(lián)”等方式，3年內(nèi)將門店擴(kuò)張至2萬家，其中蘇寧小店計(jì)劃開設(shè)5000家，2018年開設(shè)1500家。蘇寧對(duì)小店的定位是，從事面向社區(qū)、CBD、交通站點(diǎn)等的連鎖經(jīng)營(yíng)便利店。截至2018年7月31日，蘇寧小店共有門店878家。

2018年，蘇寧小店在房山區(qū)的第一家店落戶長(zhǎng)陽鎮(zhèn)半島廣場(chǎng)商圈。隨后半年內(nèi)長(zhǎng)陽鎮(zhèn)內(nèi)又有4家蘇寧小店相繼開業(yè)。記者走訪了這五家蘇寧小店，親身體驗(yàn)了蘇寧的社區(qū)新零售。

這五家店面，都位于大型社區(qū)的周邊，或者緊鄰購物綜合體。因此，整體看店面的人氣與社區(qū)的入住率有很大關(guān)系。如長(zhǎng)陽半島附近的蘇寧小店緊鄰長(zhǎng)陽半島這個(gè)房山區(qū)高端的大社區(qū)，融入了半島廣場(chǎng)這個(gè)商業(yè)綜合體，客流量有了充分的保障。長(zhǎng)陽四中的蘇寧小店除了背靠大社區(qū)以外，對(duì)面還是長(zhǎng)陽最好的中學(xué)四中分校。長(zhǎng)陽天地底商的蘇寧小店是附近底商中開業(yè)較早的店面之一，深受小區(qū)內(nèi)居民的歡迎。

而長(zhǎng)陽國(guó)際城的蘇寧小店地處十字路口的西北角，與便利蜂為鄰。馬路對(duì)面的兩個(gè)超市人來人往，蘇寧小店和便利蜂前面則人影稀疏。萬科中央城新五街是2018年底開街，集居住與餐飲休閑、美食體驗(yàn)、教育教學(xué)完美融為一體的業(yè)態(tài)。蘇寧小店位于街角的絕佳位置。然而，因?yàn)橹醒氤侨胱÷什桓?，人氣尚未建立起來，蘇寧小店的客流量自然也很難充足。

既然是緊鄰社區(qū)，蘇寧小店的整體運(yùn)營(yíng)一定是圍繞著社區(qū)居民生活而展開的。例如收發(fā)快遞，盡管規(guī)定是只負(fù)責(zé)蘇寧易購的快遞，但是有的店面也給鄰居代收其他快遞公司送來的包裹。店面內(nèi)有主食餐區(qū)，店員負(fù)責(zé)為消費(fèi)者提供簡(jiǎn)單的餐食，如煎餅，包子等。在店門口的墻上掛著急救包。通過滿足社區(qū)購物、生活服務(wù)的多樣化需求，實(shí)現(xiàn)聚集用戶，再逐步通過其他創(chuàng)新服務(wù)的引入而實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

同時(shí)，蘇寧小店在與蘇寧易購的資源共享也體現(xiàn)在店面內(nèi)。每家蘇寧小店都開辟了一個(gè)小家電專柜，主要是銷售小家電產(chǎn)品，如電飯煲、電磁爐、榨汁機(jī)、吸塵器、電風(fēng)扇、電餅鐺和剃須刀。店面的墻上，醒目地貼著蘇寧易購的促銷海報(bào)，消費(fèi)者可以直接掃碼下單。可以看出，蘇寧小店的目標(biāo)是成為撬動(dòng)蘇寧智慧零售體系各項(xiàng)產(chǎn)品、各項(xiàng)服務(wù)、各業(yè)務(wù)板塊高效運(yùn)作的一個(gè)支點(diǎn)。

蘇寧正視圖通過相應(yīng)的場(chǎng)景，打造便利店+餐飲、便利店+咖啡、便利店+快遞、便利店+家政、便利店+維修等多維度、多層次的服務(wù)。而每增加一層服務(wù)，就增加用戶粘性，相應(yīng)的也增加了收益。

2018年，基于生鮮消費(fèi)和社區(qū)商業(yè)開拓下沉市場(chǎng)的社區(qū)團(tuán)購成為零售行業(yè)新風(fēng)口。1月17日，蘇寧小店的社區(qū)拼團(tuán)功能正式上線，并面向市場(chǎng)全面開放。以大中城市的社區(qū)成千上萬的社群經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，社區(qū)等細(xì)分場(chǎng)景中作進(jìn)一步的下沉與模式探索。

跑馬圈地與管理瑕疵的平衡

提到便利店，很多人首先想到的就是來自日本的7-11。毋庸置疑，目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)連鎖便利店也都是學(xué)習(xí)借鑒了7-11的管理模式。因?yàn)榻?jīng)常近距離接觸7-11，所以，能夠從店面的運(yùn)營(yíng)和管理的角度看到蘇寧小店存在的諸多細(xì)節(jié)和管理上較為明顯的瑕疵。無論是7-11還是全家，連鎖便利店的根本都是對(duì)人財(cái)物的系統(tǒng)化管理。

蘇寧小店因?yàn)槠鸩酵?，發(fā)展速度過快，在店面的管理上與成熟的便利店存在較大的差距。北京北苑的紅軍營(yíng)南路一南一北兩家7-11便利店。盡管其中一家店是直營(yíng)店，另一家是加盟店，但是顧客進(jìn)入店面感覺不到差異。而蘇寧小店除了門頭上的LOGO和店員統(tǒng)一的服裝以外，店面內(nèi)部卻存在著明顯的差異性。雖然商品都是統(tǒng)一配送的，但隨意性很強(qiáng)。

首先看店面的商品陳列管理。因?yàn)樯唐返姆N類比一般便利店更加豐富，這使得蘇寧小店的店面布局和商品管理難度更大。記者走進(jìn)的五六家蘇寧小店給人一店一面的感覺，雖然賣的商品類似，但是日化、食品、飲料等沒有固定的位置。知情人介紹，其實(shí)蘇寧小店的總部都有下發(fā)店面商品陳列的棚格圖，但是到了店面具體執(zhí)行的時(shí)候就千差萬別。這一方面是因?yàn)榈昝娴牟町惔螅械牡昝嬗?0多平方米，有的店面有一百多平方米，很難統(tǒng)一規(guī)劃。知情人介紹，店面陳列最主要是幾個(gè)品牌設(shè)置專區(qū)，這個(gè)是硬指標(biāo)。如春節(jié)期間有某飲料品牌的專區(qū)，日常某啤酒品牌也長(zhǎng)期設(shè)置專區(qū)。

盡管每天都有配送，但是蘇寧小店的貨架上會(huì)有不同程度的缺貨情況。給人的感覺是商品豐富度不夠。有的蔬果已經(jīng)失去水分或者腐爛不能銷售。據(jù)了解，幾天賣不出去的蔬菜，店面會(huì)做報(bào)損，直接扔掉，但不會(huì)打折銷售。這與家樂福等大超市，晚上會(huì)給生鮮食品打折銷售有著本質(zhì)的差別。當(dāng)然，大型超市的生鮮蔬菜往往數(shù)量大，降價(jià)銷售可以大量止損。而便利店里的蔬菜水果本身銷量不大，因此，報(bào)損額度也是可以承受的。

其次，因?yàn)榈昝鏀?shù)量增長(zhǎng)過快，人員和培訓(xùn)跟不上。另外，店面的日常管理監(jiān)督不夠，員工職業(yè)化培訓(xùn)不夠等問題也較為突出。記者走訪的五六家蘇寧小店，都不同程度地存在亂堆亂放的情況。例如，有的垃圾桶擺在門口，有的在便民餐桌上擺放商品；收款機(jī)旁擺放員工用品等。

其次，商品的經(jīng)營(yíng)尚需規(guī)范與調(diào)整。每家蘇寧小店進(jìn)門處就是蔬菜和水果區(qū)，店面還會(huì)有餐食制作區(qū)。據(jù)了解，餐食是便利店的重中之重。蘇寧小店已經(jīng)與超過百家供應(yīng)商成立鮮食聯(lián)盟，并在全國(guó)多個(gè)地區(qū)建立鮮食加工中心。通過餐食、生鮮、水果等高頻剛需的品類配置，蘇寧小店能夠頻繁接觸消費(fèi)者，搶占消費(fèi)者心智，降低線下獲客成本，提升毛利。但因?yàn)樯r餐食類產(chǎn)品對(duì)于蘇寧來說是一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其在運(yùn)營(yíng)商尚需規(guī)范與調(diào)整，使其更加適應(yīng)于社區(qū)的消費(fèi)者。

蘇寧小店里的餐食區(qū)銷售的產(chǎn)品之一是煎餅。一般情況下，制作一個(gè)煎餅需要3~5分鐘，便利程度不夠，而且，增加人力成本。尤其是在早高峰的時(shí)候，制作煎餅需要至少占用一個(gè)人。而其他便利店餐食區(qū)銷售的是中央食堂配送的包子、玉米、茶蛋等，或者是關(guān)東煮，銷售一份大多不超過一分鐘，顯然更加快速。

另外，蘇寧小店都有小家電的專區(qū)。能夠進(jìn)入這個(gè)貨架的大多是蘇寧的關(guān)聯(lián)或者直營(yíng)品牌。如松橋，惠而浦、小熊等。據(jù)店面管理人員介紹，總部要求店面必須設(shè)置小家電的專柜，但這些產(chǎn)品很雞肋。一方面松橋和惠而浦的品牌知名度不夠，社區(qū)的消費(fèi)者根本不認(rèn)；另外，產(chǎn)品多為低價(jià)商品，與大社區(qū)的年輕消費(fèi)者的偏好和消費(fèi)水平不符。

第三， 系統(tǒng)持續(xù)打造人力資源梯度。因?yàn)榈昝鏀U(kuò)張速度過快，人力資源匱乏顯然是蘇寧小店亟待解決的問題之一。某社區(qū)周邊的店里，蘇寧小店的營(yíng)業(yè)時(shí)間從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)。除了早晚高峰，平時(shí)大多只有一個(gè)人。知情人透露，蘇寧小店雖然與蘇寧易購走同一個(gè)招聘渠道，但是蘇寧小店基本上采取社招，而不是校招的模式。這些店面管理人員經(jīng)過面試之后，培訓(xùn)2天即被安排上崗。雖然蘇寧小店的員工都是正式員工，但是因?yàn)榈昝娴目己藭x升體系不完善，機(jī)制不成熟，員工的品牌歸屬感，文化認(rèn)同以及基本的職業(yè)素質(zhì)上，需要長(zhǎng)時(shí)間打磨。

據(jù)了解，蘇寧小店的店面巡視大約每半個(gè)月一次，日常的店面檢查則是店員通過手機(jī)拍照和視頻發(fā)送給上級(jí)部門的方式。系統(tǒng)化的店面管理規(guī)范制度和人力管理的投入，也是蘇寧小店前期需要抓緊補(bǔ)足的。

直營(yíng)與加盟 效益才是第一的

雖說蘇寧小店在全國(guó)的擴(kuò)張規(guī)模是不斷增加的，但卻一直深陷虧損的局面。據(jù)蘇寧發(fā)布的數(shù)據(jù)看，蘇寧小店2018年1到7月實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1.43億元，凈利潤(rùn)-2.96億元，虧損持續(xù)擴(kuò)大。然而，2018年下半年，蘇寧小店進(jìn)入快速擴(kuò)張期，相信虧損面還會(huì)增加。

因?yàn)樘幱跀U(kuò)張期，又有國(guó)家政策的加持，蘇寧小店似乎要的是綜合效益，店面數(shù)量才是當(dāng)前的發(fā)展重點(diǎn)，單店效益似乎并不是最重要的。因此，為了數(shù)量，存在盲目選址開店的現(xiàn)象。記者在某個(gè)鎮(zhèn)上看到了開業(yè)4個(gè)月的蘇寧小店。因?yàn)橹苓吘幼〉氖青l(xiāng)鎮(zhèn)中老年人，而蘇寧小店除了店面的商品與這些居民的消費(fèi)不匹配以外，在經(jīng)營(yíng)的靈活性上也不夠。很多商品的價(jià)格高于夫妻店的價(jià)格。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中老年人又是對(duì)價(jià)格最為敏感的群體，小店吸引客流的能力就下降了。盡管店面在節(jié)假日會(huì)組織滿30減15的促銷，但是社區(qū)里的中老年人買賬的不多。

知情人介紹，這種規(guī)范化的連鎖便利店在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上是很難與經(jīng)營(yíng)靈活的夫妻店做競(jìng)爭(zhēng)的。夫妻店雖然貨架凌亂，缺乏規(guī)范化管理，但是商品都是社區(qū)中老年人日常喜歡的模式。因此，蘇寧小店進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要謹(jǐn)慎。

看似蘇寧小店與蘇寧共享供應(yīng)鏈與物流，商品的調(diào)配和補(bǔ)貨，商品、人員、倉庫物流等可實(shí)現(xiàn)多平臺(tái)共享供應(yīng)鏈。但是如果蘇寧小店里的很多商品都是以年輕上班族為目標(biāo)采購的，地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)的店面效益自然很難增長(zhǎng)。因此，便利店選址才是保障效益的前提。

據(jù)了解，無論是起源于日本的7-11、全家，還是在國(guó)內(nèi)發(fā)展的連鎖便利店，都在通過加盟的方式擴(kuò)大店面數(shù)量。而起步初期的蘇寧小店只有直營(yíng)一種模式。但是，相信隨著經(jīng)營(yíng)模式的逐漸成熟和店面數(shù)量的幾何級(jí)擴(kuò)展，輸出管理的加盟模式也將成為蘇寧小店發(fā)展的另一種選擇。

隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，便利店也進(jìn)入3.0時(shí)代。整個(gè)零售行業(yè)正處于場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的起步期。擁有龐大的線下大賣場(chǎng)的蘇寧，正在通過離用戶最近的蘇寧小店，實(shí)現(xiàn)社區(qū)商業(yè)領(lǐng)域的布局，再造一個(gè)嶄新的蘇寧。從幾千平米的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)跨越到百平米的小店，從商圈的核心到家門口的便利店，兩者疊加，既是對(duì)蘇寧的考驗(yàn)，也是蘇寧在零售業(yè)變革中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。