新零售觸發(fā)的母嬰+X模式

因?yàn)樵诹闶蹣I(yè)做了19年，深知零售業(yè)的辛苦。

零售的1.0階段最典型的就是家電賣(mài)場(chǎng)和大超市。國(guó)美、蘇寧、大潤(rùn)發(fā)。這一階段的零售有三個(gè)最顯著的特征：一是人找貨。你走進(jìn)超市或者家電賣(mài)場(chǎng)之后，里面的商品很多，同質(zhì)化的也很多，消費(fèi)者看到貨架上的商品，會(huì)問(wèn)導(dǎo)購(gòu)員，這個(gè)產(chǎn)品好不好，適不適合我呢？絕大多數(shù)的導(dǎo)購(gòu)員會(huì)告訴你，這個(gè)產(chǎn)品很好，非常適合你。因?yàn)槊總€(gè)導(dǎo)購(gòu)員都說(shuō)自己的產(chǎn)品好，只能讓你自己做出決策，到底選擇哪個(gè)品牌的產(chǎn)品。其次，是店租紅利。家電連鎖多年來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)就是來(lái)自于店租紅利，即好的位置+低廉的房租。可以說(shuō)，家電零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展來(lái)自于店租紅利。第三，一個(gè)好的店鋪，無(wú)論是一家還是一萬(wàn)家，必須有一個(gè)好的店長(zhǎng)。零售商對(duì)人員做各種培訓(xùn)，目的都是為了培養(yǎng)一個(gè)好店長(zhǎng)。好店長(zhǎng)能力可以復(fù)制，但資源是無(wú)法復(fù)制的。

所以，在零售1.0階段，一個(gè)位置好低廉店租的店鋪+好店長(zhǎng)，就成就了一個(gè)賣(mài)場(chǎng)的好業(yè)績(jī)。

零售的2.0階段是以淘寶和京東為代表的B2C時(shí)代。這一階段的三個(gè)特征是，一，爆品橫行。要想做好電商，必須有至少一款的爆品。不管你愿意不愿意，必須將爆品做到極致。其實(shí)，爆款的策略就是貨找人的方式。店鋪有一款好的產(chǎn)品，通過(guò)粉絲去運(yùn)營(yíng)，希望有更多的人來(lái)買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品。爆款具備的條件是消費(fèi)者一看就知道它是什么，對(duì)消費(fèi)者具有極大的吸引力，外觀，功能，尤其是價(jià)格。二是流量經(jīng)濟(jì)。B2C發(fā)展階段，一個(gè)小店鋪可以面對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者，電商公司都是依靠流量紅利獲得快速發(fā)展。三，是粉絲經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橛辛朔劢z，有了圈子，店鋪更具有競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)做傳統(tǒng)促銷推廣的公司和一個(gè)做粉絲經(jīng)濟(jì)的公司，他們的競(jìng)爭(zhēng)力是沒(méi)有可比性的，這就是這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。

零售的1.0和2.0時(shí)代有問(wèn)題沒(méi)有呢？肯定是有的。所以馬云提出了新零售的概念。新零售并不是時(shí)間的新舊，而是用新的方式方法來(lái)解決零售在1.0和2.0階段遇到的難題。因此，進(jìn)入到了3.0階段的新零售，顯著特征是人貨合一時(shí)代，拋棄了人找貨和貨找人，實(shí)現(xiàn)了人、店、客、單、貨合一。新零售從生意的本質(zhì)出發(fā)，解決了三個(gè)核心問(wèn)題：一是如何讓客戶的需求變得顯性和易懂，在線上線下所有渠道都能夠打上他的標(biāo)簽，通過(guò)經(jīng)營(yíng)痕跡獲得客戶的數(shù)據(jù)，不但有行為數(shù)據(jù)，結(jié)果數(shù)據(jù)，性格數(shù)據(jù)，情感數(shù)據(jù)都可以獲得，幫助我們更好地了解用戶，預(yù)測(cè)未來(lái)的消費(fèi)軌跡。

因?yàn)椤叭恕⒌?、客、單、貨”的?biāo)簽前置了，解決了一直困擾店鋪的最大問(wèn)題價(jià)值鏈分配問(wèn)題。做生意就是給價(jià)值鏈上的參與者分利益。如果沒(méi)有一套合理的邏輯，價(jià)值鏈分配不合理，也無(wú)法時(shí)時(shí)地分配，會(huì)導(dǎo)致店里的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)員、管理層出現(xiàn)混亂。因?yàn)檎莆樟擞脩舻男枨螅梢詫?shí)現(xiàn)C2B，供應(yīng)鏈倒置，即預(yù)售，按需生產(chǎn)。比如，筆者所操作的B品牌55%的商品是預(yù)售的。

全場(chǎng)景露出與營(yíng)銷，全渠道需求挖掘與滿足。

那么，B品牌是如何通過(guò)新零售運(yùn)營(yíng)母嬰店鋪的呢？

首先要開(kāi)一家店鋪。這家店由四部分組成，一家線上店，一家線下店，一家POP店和一家無(wú)人店。一家只有80平方米的小店承載了500萬(wàn)元的銷售額。它是怎么做到的呢？其實(shí)，這就是一家沒(méi)有店鋪概念的線上商城。線上商城就是符合B2C時(shí)代的第二個(gè)特征賣(mài)貨。賣(mài)標(biāo)品，快速跑量，讓房租成本變得不重要，商品的價(jià)格就具有競(jìng)爭(zhēng)力了。但為什么還要做線下店呢？線下店鋪能夠做的情感交流，產(chǎn)品體驗(yàn)，社群活動(dòng)和場(chǎng)景構(gòu)建是線上店鋪?zhàn)霾坏健?/p>

這個(gè)店鋪的本質(zhì)是讓空間和時(shí)間發(fā)生本質(zhì)的變化。一個(gè)店鋪的生意好，要具備幾個(gè)條件，首先是營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，線上店鋪可以24小時(shí)營(yíng)業(yè)；二是賣(mài)的貨比別人多，線上商城的商品數(shù)量是沒(méi)有限制的；商品多，導(dǎo)購(gòu)員就多，無(wú)人店鋪解決了導(dǎo)購(gòu)員的問(wèn)題，還是無(wú)人的倉(cāng)庫(kù)。

B品牌的做法是在高端購(gòu)物廣場(chǎng)中開(kāi)一家形象總店，在周邊1.5公里內(nèi)布局的都是無(wú)人店，通過(guò)形象總店實(shí)現(xiàn)管理，分配利潤(rùn)都是按照“人、店、客、單、貨”合一做分配，因?yàn)樗械臅?huì)員、導(dǎo)購(gòu)員、門(mén)店和訂單，任何一個(gè)訂單都能夠知道是誰(shuí)提供的服務(wù)，提供了什么產(chǎn)品，得到什么利潤(rùn)。無(wú)人店主要是放在社區(qū)便利店、早教機(jī)構(gòu)、月子中心等。每個(gè)無(wú)人店都可以覆蓋多種用戶。但是，無(wú)論用戶從哪個(gè)入口購(gòu)買(mǎi)商品，唯一的識(shí)別標(biāo)志是用戶的ID，用戶的所有權(quán)益，成長(zhǎng)值在任何一個(gè)門(mén)店都是通用的，使得用戶權(quán)益最大化。

那么如何實(shí)現(xiàn)A類與B類的權(quán)益是一致的呢？商品之間如何調(diào)整呢？這個(gè)時(shí)候就是新零售的第二個(gè)要點(diǎn)，需要做店倉(cāng)分離策略。即門(mén)店與倉(cāng)庫(kù)做有機(jī)分離。雖然是實(shí)體店，但是與實(shí)體倉(cāng)庫(kù)是沒(méi)有關(guān)系的。店鋪是雙角色，A是導(dǎo)購(gòu)員，B是倉(cāng)庫(kù)保管員。A是導(dǎo)購(gòu)員，可以賣(mài)A店的貨，消耗A店的庫(kù)存，也可以賣(mài)B店和C店的庫(kù)存。還可以讓用戶在B店下單到C店提貨。在零售的1.0時(shí)代，店鋪為什么越來(lái)越大，其實(shí)是為了周轉(zhuǎn)。店鋪小，存貨不夠多，用戶的選擇不夠多，就會(huì)產(chǎn)生滯銷。因此店面在零售的1.0時(shí)代關(guān)注的是暢銷品，滯銷品，不動(dòng)銷商品等數(shù)據(jù)。因?yàn)橐巡粍?dòng)銷商品的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，就出現(xiàn)了賬期的做法，聯(lián)營(yíng)代銷等方式，實(shí)際上都是轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。為什么要轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)呢？因?yàn)閹?kù)存是不流動(dòng)的，而零售是流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)。如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)呢？最好是一個(gè)店把商品賣(mài)給所有用戶，所有的店鋪賣(mài)一個(gè)店的庫(kù)存，保證商品快速的流轉(zhuǎn)。所以，B品牌店鋪的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)比母嬰行業(yè)的平均水平快4倍。加上預(yù)售之后，B品牌新零售的效率會(huì)更高效。預(yù)售的周轉(zhuǎn)在7天左右，這也快速地增加公司整體經(jīng)營(yíng)的流量變現(xiàn)能力。

新零售必須要遵循人貨合一的原則。否則，新零售是無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)的，利益是無(wú)法分配的。例如，某著名電商曾經(jīng)有大量的實(shí)體店，也有大量的線下倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。但是到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型依然不成功，因?yàn)樗麄兊男铝闶凼蔷€上線下兩套人馬，N個(gè)系統(tǒng)在做內(nèi)部的對(duì)抗，線上型號(hào)，線下型號(hào)。

第三，在店倉(cāng)分離之后，要做好社群營(yíng)銷。因?yàn)橛脩舻臉?biāo)簽在你的系統(tǒng)里是會(huì)員，但是會(huì)員并不是粉絲。粉絲和會(huì)員之間可以是一致的，也可以是不一致的。將會(huì)員轉(zhuǎn)化為粉絲，實(shí)體店具有不可替代的優(yōu)勢(shì)。例如，一個(gè)會(huì)員進(jìn)入到實(shí)體店之后，人臉識(shí)別系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)出該會(huì)員的信息，并將信息通過(guò)耳麥傳遞給店鋪的導(dǎo)購(gòu)員。這個(gè)用戶曾經(jīng)在哪天到過(guò)店里，以前的購(gòu)買(mǎi)記錄，系統(tǒng)還會(huì)根據(jù)算法告知該用戶2天前可能買(mǎi)過(guò)一罐奶粉，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)為用戶的權(quán)益包里優(yōu)選推薦紙尿褲，但用戶的核心需求將是輔食。因?yàn)榧依镉行∨笥选Ｓ谑牵瑢?dǎo)購(gòu)員開(kāi)始給用戶介紹輔食，是未來(lái)的生意，而不是現(xiàn)在的奶粉生意。因?yàn)橛脩舾杏X(jué)這個(gè)店里不錯(cuò)，所以奶粉和尿不濕肯定會(huì)在這個(gè)店里買(mǎi)，通過(guò)數(shù)據(jù)和模型引導(dǎo)用戶購(gòu)買(mǎi)輔食，在用戶的心里建立了這個(gè)標(biāo)簽和心智，這個(gè)店鋪竟然在我都不知道該買(mǎi)什么的時(shí)候，就告訴我買(mǎi)什么，這個(gè)店鋪很專業(yè)。這是心智地標(biāo)的概念。

一個(gè)購(gòu)買(mǎi)了奶粉和尿不濕的用戶，就進(jìn)入到了店鋪的粉絲群，運(yùn)營(yíng)人員會(huì)根據(jù)用戶的標(biāo)簽，專屬地告訴她，到店參與線下社群活動(dòng)，例如育兒知識(shí)課程。買(mǎi)過(guò)輔食的，可以傳授輔食喂養(yǎng)知識(shí)。買(mǎi)過(guò)平衡車的用戶，群里會(huì)告知線下有平衡車俱樂(lè)部，并舉辦平衡車大賽。也就是說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中，邀請(qǐng)客戶到店。到店之后首先在線打卡，并在線玩一個(gè)小游戲，選出5個(gè)參與人中的前三名，給予小禮品，并在店鋪中做公告。每個(gè)參與的互動(dòng)都做拍照分享，分享到朋友圈，讓朋友可見(jiàn)，可以獲取禮品和經(jīng)驗(yàn)值和權(quán)益包，下次到店就可以獲得更好的折扣或者贈(zèng)品。所以，三個(gè)用戶同時(shí)到店購(gòu)買(mǎi)同一個(gè)商品，但是三個(gè)人的定價(jià)是不一樣的。店鋪雖然不搞促銷，但是會(huì)告訴會(huì)員擁有的權(quán)益，一罐定價(jià)299元的奶粉，A會(huì)員可能159元就能夠買(mǎi)走，B會(huì)員是199元，C會(huì)員則是0元。為什么C是0元呢？因?yàn)檫@個(gè)會(huì)員做了很多的貢獻(xiàn)。這個(gè)就是價(jià)值鏈的分割方式不同。公司的利潤(rùn)、導(dǎo)購(gòu)員的提成、物流倉(cāng)儲(chǔ)配送，給用戶的折扣不再是折扣，用戶沒(méi)有折扣，而是公司的應(yīng)付貨款，用這個(gè)來(lái)購(gòu)買(mǎi)用戶到店的行為和分析的動(dòng)作，讓用戶和店鋪一起做做會(huì)員的獲取。這樣，線上有會(huì)員，商城有會(huì)員，這個(gè)60平方米的小店有5000~7000個(gè)會(huì)員。每個(gè)會(huì)員的貢獻(xiàn)度是極高的。店鋪會(huì)給這些會(huì)員打上不同的標(biāo)簽，休眠的，聰明的，活躍的等等。基于這些標(biāo)簽，再做不同的策略。讓用戶參與互動(dòng)，而不是促銷，所有的促銷都是基于用戶的需求自動(dòng)觸發(fā)到用戶的賬戶里的權(quán)益。用戶在店鋪獲得成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)益。這就是新零售店鋪的形態(tài)。

基于B品牌的零售模式，必須做倉(cāng)海路由策略。在B品牌的會(huì)員購(gòu)物只有自助和快遞兩種方式。自助可以在全國(guó)任意一個(gè)店鋪下單，快遞則需要根據(jù)地理位置與倉(cāng)庫(kù)的分布，快速地給用戶進(jìn)行私配。目前，B品牌與京東合作，通過(guò)京東的倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)全國(guó)的一百多家門(mén)店，再加上保稅倉(cāng)，共同服務(wù)用戶。讓用戶感受到你的店鋪和服務(wù)無(wú)處不在。

再看B品牌的供應(yīng)鏈。目前的供應(yīng)鏈分為復(fù)合型供應(yīng)鏈，買(mǎi)手型供應(yīng)鏈和智慧型供應(yīng)鏈。家電行業(yè)都是規(guī)模生產(chǎn)，一個(gè)訂單有多少量，決定了成本。但是B品牌的模式改變了商品策略，將商品分為翻單商品和新品。翻單商品就是可以補(bǔ)貨的奶粉、尿不濕等常規(guī)商品；新品則遵循其生命周期，每3個(gè)月輪換一次，常賣(mài)常新，社區(qū)用戶到店里每次都能發(fā)現(xiàn)很多新商品，活動(dòng)新穎。這就是買(mǎi)手型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，買(mǎi)手策略是選品策略和分享，保證商品生命周期的有效管理。

品牌的店面從前臺(tái)的POS到后臺(tái)的OMS、WS、ERP，再到CRM，是一整套的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，因此，B公司并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的品牌運(yùn)營(yíng)銷售產(chǎn)品的公司，更是用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科技應(yīng)用型公司，為新零售賦能的公司。使得一個(gè)店面轉(zhuǎn)型為圍繞著寶寶的成長(zhǎng)、媽媽的美麗和爸爸的娛樂(lè)需要為家庭基礎(chǔ)需求的新物種店鋪。因此店鋪的產(chǎn)品包括嬰幼兒用品、美妝、手機(jī)數(shù)碼等，是母嬰+X的模式。

新零售包含了新服務(wù)、新場(chǎng)景、新供應(yīng)鏈、新數(shù)據(jù)和新科技，讓零售變得快樂(lè)和簡(jiǎn)單。從B品牌母嬰+X之后，我們又在南京嘗試了母嬰+N的模式，與物業(yè)深度合作，以社區(qū)用戶需求為核心，通過(guò)新零售的賦能機(jī)制，對(duì)社區(qū)服務(wù)的新零售改造。這個(gè)7000平方米的小型MALL，以快消/生鮮/便利為立足點(diǎn)，以社區(qū)規(guī)模/人群/公休/時(shí)段等數(shù)據(jù)為思考點(diǎn)，融合了快消、鮮花、生鮮、兒童游樂(lè)、代收快遞、借傘服務(wù)、二手寄賣(mài)、物管費(fèi)代收、公交卡充值... 社區(qū)內(nèi)的用戶，進(jìn)入到這個(gè)店面，人臉識(shí)別或者一個(gè)手機(jī)號(hào)碼通用。以有價(jià)商品和無(wú)價(jià)服務(wù)為結(jié)合點(diǎn)，圍繞生活周邊“標(biāo)品”和“爆品”雙重打法，以線下連接線上，以顯性需求觸發(fā)隱性需求