一樣的戰(zhàn)略 不一樣的新零售

西南某省是典型的渠道型市場，盡管經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)較多，消費能力有限，但是本地和外地的各方零售勢力都在覬覦鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的網(wǎng)點滲透。蘇寧云店，京東便利店正出現(xiàn)在各大社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的街道上；該省的百貨家電等區(qū)域零售商也在加緊對渠道分銷的布局。盡管大家都是一樣的戰(zhàn)略，但是因為思路和資源的差異，選擇了不同的打法。

當?shù)亓闶凵逃脗鹘y(tǒng)套路整合縣城傳統(tǒng)賣場

2018年，玖氪接手了兩個縣城家電賣場，都是原來的經(jīng)營者因各種原因主動轉(zhuǎn)手的。例如，A縣城的某家電賣場，前期因為經(jīng)營不善，拖欠供應(yīng)商的貨款，已經(jīng)有一年半沒有正常運營了。然而，玖氪接手的只是一個賣場的殼而已。通過派駐新的運營團隊，處理歷史遺留問題，做了一系列的調(diào)整，才重新營業(yè)。

2017年初，A家電賣場老板通過擴建，將營業(yè)面積從原來的三層擴大到四層。因為做家電零售并不盈利，老板直接將原來一到三層的家電賣場轉(zhuǎn)租給超市、餐飲的經(jīng)營者。很明顯收房租賺錢更加輕松，于是老板決定將原本經(jīng)營的家電賣場搬到了四層。零售賣場最重要的就是位置，家電賣場遷到四層，銷售受到了直接的打擊，生意額直線下降，最終決定出讓這個家電賣場的經(jīng)營權(quán)。這時候，玖氪出現(xiàn)了，成了這家賣場的救星。當時，該省份縣鄉(xiāng)的傳統(tǒng)家電零售受到新零售的沖擊并不明顯的背景下，玖氪收編這些在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懥?、但持續(xù)經(jīng)營有問題賣場的規(guī)劃，是符合當時的市場現(xiàn)狀的。此時，這些老板也是有這些需求的。因此，玖氪與幾個縣城家電賣場老板的合作可以說是一拍即合。

玖氪收編這些縣城家電零售賣場之后，主要做了五項大的工作：一是將賣場的供應(yīng)鏈納入到玖氪統(tǒng)一的供應(yīng)鏈平臺上，二是為賣場的管理植入已有的成熟的管理工具，第三是內(nèi)部流程的重新梳理，四是規(guī)范賣場的日常運營和管理，五是營銷上的平臺化協(xié)同。

玖氪整合的是有“歷史”的零售商。這些歷史既是原來老板的歷史，也是玖氪的歷史。

玖氪總經(jīng)理坦陳，后期的運營管理都是成熟的體系，接受這些問題賣場，最難處理的工作是賣場與供應(yīng)商的欠款問題。因為縣城的供應(yīng)商大多都有一定的市場基礎(chǔ)，盡管這些欠款與新賣場的經(jīng)營沒有任何關(guān)系，但是畢竟原來的老板是新賣場的合伙人，這些供應(yīng)商還是會通過各種渠道，對新賣場的經(jīng)營帶來負面的影響，舊的糾紛成了新的麻煩。例如，有的供應(yīng)商將收到的貨款直接沖抵原來拖欠的貨款。

其次，是供應(yīng)商的體系沖突。該省份是典型的渠道型市場，地域之間的市場規(guī)模差距很大。因此，每個品牌在當?shù)氐墓?yīng)商和業(yè)務(wù)管理體系都不一樣，且管理水平不高。有的品牌對于玖氪這種平臺化管理的零售體系并不熟悉，對接起來的難度非常大。因為玖氪的管理總部在省會，在省內(nèi)的其他二級城市設(shè)有辦事處。只有個別的供應(yīng)商能夠按照玖氪的體系根據(jù)不同的辦事處做業(yè)務(wù)上的對接，絕大多數(shù)的品牌都做不到直接與玖氪外埠的辦事處做業(yè)務(wù)對接，而是只能與總部對接，造成整個供應(yīng)鏈體系運轉(zhuǎn)效率非常低。例如，玖氪某地的賣場想與A品牌談一個報廣，原來該賣場只需要與A品牌在當?shù)氐霓k事處溝通就很快達成協(xié)議，效率非常高。該賣場被玖氪收編之后，因為A品牌與玖氪體系的合作是由A品牌省銷售公司簽約的，A品牌的推廣部門要將這個意向上報給A品牌在省會的銷售公司處理，幾經(jīng)周折。也就是說，因為管理系統(tǒng)的對接問題，雖然體系保證了價格和平臺優(yōu)勢，但是原來縣城賣場經(jīng)營上的靈活性反而被弱化了。

再有，就是物流配送體系的對接的沖突。因為玖氪體系目前沒有物流配送服務(wù)，需要依靠供應(yīng)商的物流配送體系來完成給縣城賣場的配貨。玖氪需要將貨款打給品牌的省內(nèi)銷售總公司，品牌的省內(nèi)銷售公司再將業(yè)績分配給各地的辦事處，發(fā)貨則需要當?shù)氐霓k事處協(xié)助。因此，財和物都多了一道周折之后，不但廠商相關(guān)人員的工作量大了，流程復(fù)雜了，時效性卻降低了。

2017年，玖氪曾經(jīng)在一個月之內(nèi)開了三家店，每個店在開業(yè)的節(jié)點都是非常好的，內(nèi)部的運營基本上順暢，處于高速運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。后期運營的過程中，外部的運轉(zhuǎn)卻出現(xiàn)了很多意想不到的周折，一快一慢，內(nèi)部與外部出現(xiàn)了嚴重的不協(xié)調(diào)。因為各品牌在該省份除了與國美、蘇寧和百貨家電等是直營，其他的都屬于渠道部門管理，沒有與玖氪這個業(yè)態(tài)對接的部門。只有創(chuàng)維、海爾、格力幾個品牌，因為其渠道業(yè)務(wù)恰好處于轉(zhuǎn)型期，當?shù)氐钠放品止境闪⒘讼鄳?yīng)的渠道零售部門，合作相對順暢，其他大多數(shù)品牌的磨合期都相對較長。也就是說，大多數(shù)品牌和供應(yīng)商對于區(qū)域內(nèi)的新零售變化并沒有做好準備工作，還在運用原來的體系來應(yīng)對，就顯得手忙腳亂。

玖氪總經(jīng)理認為，與供應(yīng)商合作過程中產(chǎn)生的問題，本質(zhì)還是管理工具落后導(dǎo)致的結(jié)果。即便是品牌在區(qū)域市場沒有設(shè)置辦事處，但是如果管理工具能夠配合的好，完全可以應(yīng)對渠道中新零售的合作模式。

2018年，玖氪平臺做了一些調(diào)整。除了直營店以外，還增加了加盟的擴張模式，輸出標準、流程和管理制度，提高供應(yīng)鏈的價值優(yōu)勢。在店面上，玖氪發(fā)現(xiàn)300~500平方米的直營店投資回報更好。因此，未來玖氪會優(yōu)化店面的布局，提高坪效。

后來者居上 蘇寧云店用體系整合渠道

蘇寧云店在該省內(nèi)布局渠道是最晚的，如今，蘇寧云店后來者居上，在全省已經(jīng)開了四十多家店面，也是渠道下沉最成功的。除了有成熟的管理體系作為支撐以外，蘇寧云店選擇的路徑也是與玖氪完全不同的。

首先，蘇寧云店在進入某一市場的前期就做了大量的宣傳，吸引了很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場其他行業(yè)的投資者。因此，蘇寧云商選擇加盟商除了鄉(xiāng)鎮(zhèn)上原來做家電的老板以外，還有很多是原來沒有做過家電的，尤其吸引了一些年輕的創(chuàng)業(yè)者，投資新店加盟。還有的是蘇寧自己的員工轉(zhuǎn)型投資云店經(jīng)營。

其次，蘇寧云店與供應(yīng)商是內(nèi)部B2B的合作模式。供應(yīng)商想與蘇寧云店合作直接與當?shù)氐奶K寧云店管理部門談判，達成協(xié)議之后開設(shè)端口，供應(yīng)商有什么好的產(chǎn)品，想做什么價格，都可直接放到蘇寧云店的平臺上，雙方后期的合作就通過系統(tǒng)完成了。而在區(qū)域市場內(nèi)，蘇寧有較為完備的物流配送體系，蘇寧線下賣場+線上蘇寧易購+渠道蘇寧云店，三網(wǎng)利用統(tǒng)一的配送平臺，效率高，價格低。

第三，提升了渠道店面的經(jīng)營質(zhì)量。那些原來在鄉(xiāng)鎮(zhèn)做雜牌的店主，轉(zhuǎn)做蘇寧云店之后，不但資金壓力小了，經(jīng)營的產(chǎn)品都換成了大品牌，售后服務(wù)有了很大的保障，退換貨等售后問題大量減少，物流倉儲也由蘇寧云店來支持。

從業(yè)務(wù)鏈的模式看，因為有了成熟的工具和后臺系統(tǒng)，使得蘇寧云店簡化了很多零售商龐雜的商業(yè)操作套路。因此，蘇寧追求的是從品牌商獲取流量扣點。

當然，蘇寧云店目前的大多是小型店面，一百平米左右，店面的年規(guī)模也很少有高于200萬元的。

還有我們沒看到的，就是蘇寧在人力資源儲備上的提前布局，因而后期下沉渠道的得心應(yīng)手。先進的管理體系加上成熟的店面運營經(jīng)驗，使得原本在渠道沒有任何資源的蘇寧云店就這樣以最快的速度領(lǐng)跑了各地家電渠道市場的整合。

京東的策略是只想抓住流量

京東專賣店項目在該省市場是從2017年9月份開始啟動的。

京東在整合該省的渠道零售時，首先是讓老板加盟京東專賣店。但隨著合作的深入，這些被京東整合的店面經(jīng)營者逐漸發(fā)現(xiàn)，掛著京東的門頭除了有一定的影響力之外，京東更適合做提貨平臺。因為京東專賣店的采購平臺會用一個有吸引力的訂單量來換取品牌商品價格的優(yōu)勢，內(nèi)部會周期性地組織針對優(yōu)惠機型做促銷，鼓勵渠道的店面進貨和囤貨。尤其是在合作的初期，京東針對渠道客戶提供很多有價格競爭力的產(chǎn)品，短期吸引渠道商，換取市場份額。但是，一段時間之后，盡管這些加盟店還掛著京東的門頭，但是雙方的合作已經(jīng)轉(zhuǎn)為松散型。京東上有優(yōu)惠的產(chǎn)品，老板就去進貨，獲得實惠。如果京東的價格不合適，老板們又回歸原來的供應(yīng)鏈體系去進貨。所以，很多京東的專賣店屬于雙軌制。盡管現(xiàn)在京東已經(jīng)開始規(guī)范專賣店老板的供應(yīng)鏈模式，但是總體看，京東缺乏對于店面運營的管理經(jīng)驗。

很明顯，起初加盟京東專賣店的鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板期待值是很高的，大家都希望通過京東的體系提高自己店面的運營管理水平，但是后期看效果并不好。因此，加盟京東專賣店的老板目前整體的規(guī)模提升并不快。畢竟零售不是只有幾件低價商品就能夠勝出的。

京東作為提貨批發(fā)平臺的這一定位，正在被一些品牌商利用。例如，某空調(diào)品牌在該省內(nèi)的渠道已經(jīng)開始嘗試取消一部分縣城批發(fā)環(huán)節(jié)，讓渠道的客戶在京東系統(tǒng)上開端口，直接在京東上下單進貨，由京東做物流配送。這樣，品牌在該省內(nèi)的銷售體系就形成了專業(yè)連鎖賣場由品牌銷售團隊直營，渠道小客戶的批發(fā)全部交給京東負責(zé)的模式。省去了一些中小批發(fā)商，在管理上確實省去了很多麻煩，但是客戶的穩(wěn)定性是否能夠延續(xù)，需要后續(xù)觀察。

提貨平臺這一論斷，記者在北京五環(huán)外某京東便利店得到了印證。該京東便利店周邊有4個社區(qū)，近萬戶的居民。競爭者除了五十米以外的京客隆超市，還有多個規(guī)模小的便利店。進入這家便利店，與連鎖超市不同的是面積不大的店面，擺放了太多的商品。貨架上的商品雜亂無章，品類的區(qū)域劃分沒有明顯的區(qū)隔。京東便利店的老板則告訴記者，同類商品中，這家店的價格是最低的。他們?nèi)粘：芏嗌唐范际窃诰〇|進貨，直接在系統(tǒng)上下單，進貨額達到500元，京東第二天就能夠送貨上門。年度的進貨額達到京東的要求，還可以獲得返利。至于店面是否從其他的渠道進貨，京東并沒有嚴格的限定。而店面的日常運營管理，京東也不參與。如促銷活動的組織，會員管理等連鎖店面最為普通的管理手段，這個便利店是沒有的。記者查看了幾個京東線上超市和線下便利店都有的商品，這家店面的價格確實比京東超市便宜。

因此，京東專賣店與蘇寧云店的模式是不同，是追求從門店的流量獲取利益。

因為最初的主導(dǎo)思路就是作為供應(yīng)鏈的定位和金融工具的輸出，京東后期也都是在通過低價商品吸引加盟者，也就形成目前京東的市場定位?？梢哉f，京東自己的這兩個目的現(xiàn)階段基本上實現(xiàn)了，但是對于參與京東的渠道老板來說，他們是有些失望的。京東并沒有為這些店面的引流做出什么實質(zhì)性的動作。但是，或者在完成了門店布局的原始積累之后，京東下一階段會對現(xiàn)有加盟的店面做優(yōu)化和提升。

除了京東蘇寧云店，該省的百貨家電也在小范圍內(nèi)打造了加盟體系。省內(nèi)幾個二級城市原本只固守市區(qū)業(yè)務(wù)的賣場也開始向渠道滲透，開拓渠道市場。

回到西南某省份的家電渠道分銷市場，既然大家都盯上了渠道市場，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板們可選擇的合作者多了。于是，很多老板既跟玖氪平臺合作，也加盟京東平臺，哪個平臺的價格優(yōu)惠，就去哪里提貨。

價格標準體系的重建

因為信息不透明，物流不發(fā)達，原來傳統(tǒng)的代理商和零售商之所以生活的滋潤，是因為享有區(qū)域內(nèi)的定價權(quán)。電商時代，線上的規(guī)模過度增長，迅速打破了市場的格局，區(qū)域市場的代理商和零售商都失去了當?shù)氐氖袌龆▋r權(quán)。因此，零售商都在通過平臺的打造，來重新塑造自己在市場中的定價權(quán)。因為電商的發(fā)達，線下的店面無論大小，每個店面主動或被動地賦予了更多的職能。例如，原來廠家管理傳統(tǒng)渠道的竄貨在電商時代失靈了，電商平臺就在做批發(fā)的業(yè)務(wù)，而且，是全國范圍的大批發(fā)。

2017年開始，大家同時布局渠道市場，讓縣鄉(xiāng)零售直接進入白熱化競爭。蘇寧云店主要集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，玖氪大多是縣城的店面，京東專賣店則縣鎮(zhèn)通吃。但總體看，大家的模式都處于嘗試期，都沒有穩(wěn)定。這不但是因為技術(shù)和工具的大量涌現(xiàn)，也是因為商業(yè)模式的發(fā)展過快。作為供應(yīng)商來看，因為看不清，所以只能采取觀望的手段，不能完全地支持誰，也不會完全地放棄誰。

西南地區(qū)該省份渠道市場的整合與競爭，只是中國家電渠道市場演變的縮影?，F(xiàn)代化管理工具對于整個市場運營效率的提升已經(jīng)大大超出我們的預(yù)期。所以，新零售更像是一場技術(shù)顛覆商業(yè)的革命。