從心態(tài)到行動(dòng) 積極備戰(zhàn)

未來兩三年，對(duì)于廣大家電廠商而言，生存更為重要，于此同時(shí)，保證現(xiàn)金流的良性運(yùn)營(yíng)同樣重要。因?yàn)橛辛诉@兩個(gè)保障，才有后續(xù)再發(fā)展的可能。

無論是城鎮(zhèn)化建設(shè)，還是消費(fèi)升級(jí)，包括智能化和物聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，都是大環(huán)境影射出來的大趨勢(shì)，既然是趨勢(shì)，就具有不可逆性，唯有順勢(shì)，才能而為。

無論是制造端還是經(jīng)銷商，在變化和變革的當(dāng)下，從心態(tài)到行動(dòng)做好積極“備戰(zhàn)”。

信心

我國的內(nèi)需市場(chǎng)足夠大，人口足夠多，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)足夠穩(wěn)，這為廠商盤活市場(chǎng)、深挖渠道提供了天然優(yōu)勢(shì)。當(dāng)下一些企業(yè)出現(xiàn)下滑，但同時(shí)也應(yīng)該看到，依然有廠商在持續(xù)增幅，上漲的廠商有個(gè)共性，就是與市場(chǎng)保持了同步、甚至是快步乃至超越式的轉(zhuǎn)型和變革。這種嘗試快人一步，就有了勝出的可能。

創(chuàng)新

實(shí)際上，創(chuàng)新無論對(duì)于廠家還是商家，都非常重要。從制造層面來講，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力，主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)層面，尤其在大趨勢(shì)之一智能化上的精進(jìn)和應(yīng)用。目前，在我國家電制造基地最為集中的廣東順德，包括機(jī)器人手臂在內(nèi)的智能化生產(chǎn)改造覆蓋率已經(jīng)超過半數(shù)以上。

在品牌化、規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)群中，無論是出口還是內(nèi)銷，智能化制造的覆蓋率更高。各廠家均都不同程度的實(shí)現(xiàn)智能化制造，以降低成本，提升效率，并且也將包括語音控制、自我調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)、升級(jí)等智能功能融匯到產(chǎn)品中，以智能化制造帶動(dòng)產(chǎn)品的智能化發(fā)展。

而對(duì)于商家而言，創(chuàng)新主要是指在營(yíng)銷方式和方法上的積極而有效的嘗試。擁抱潮流，例如互聯(lián)網(wǎng)工具的引進(jìn)和應(yīng)用上快人一步，通過有效的工具建設(shè)優(yōu)質(zhì)終端，提升用戶的體驗(yàn)和感受。只要商家反應(yīng)快速，先他人一步，就多了成功的機(jī)會(huì)。

可以看到，現(xiàn)在新零售的系統(tǒng)平臺(tái)很多，但在選擇時(shí)秉持一個(gè)原則，即選擇最適合自己的。在年底各廠家的營(yíng)銷年會(huì)上，也可以看到多了一個(gè)新的內(nèi)容的傳輸，即新零售時(shí)代流量的抓取和轉(zhuǎn)換。

實(shí)際上，如果完全將自己的轉(zhuǎn)型依托平臺(tái)并不是一個(gè)明智的決定，現(xiàn)在家電銷售的幾個(gè)大平臺(tái)流量獲取成本越來越高，一般沒有獲得廠家的授權(quán)，商家又很難在平臺(tái)上開C店和旗艦店。所以更多的新零售反映在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用上，通過一些低成本的投入嘗試新型社交平臺(tái)，包括在傳統(tǒng)門店引進(jìn)這些新工具，吸引并留住目標(biāo)客戶。

和系統(tǒng)相比，新零售工具有著更靈活的運(yùn)用方式，同時(shí)也打破了因“完全照搬”而“水土不服”情況。一般現(xiàn)在新零售工具的應(yīng)用、調(diào)整、升級(jí)的周期非常短，并且根據(jù)企業(yè)需求“量體裁衣”。上海銷售慧智和廚衛(wèi)百分百的負(fù)責(zé)人表示，相比過去較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)期，現(xiàn)在針對(duì)企業(yè)的個(gè)性化需求，基本可以在3~5天內(nèi)就能夠給出解決方案。

新零售工具只是新營(yíng)銷方式的一種有效嘗試，雖然不是全部，但應(yīng)該是新零售時(shí)代的一條捷徑。目前，記者走訪的增量商家群體中，新零售工具的應(yīng)用幾乎是百分之百，有引用第三方的、也有自行開發(fā)的，均有助力銷售的作用。在投入產(chǎn)出上，建議新興社交平臺(tái)、包括視頻平臺(tái)的推廣由自己團(tuán)隊(duì)做，而新零售工具的應(yīng)用、尤其涉及到系統(tǒng)銷售方案的解決，建議采用第三方合作的方式，根據(jù)企業(yè)需求做個(gè)性化定制。

學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)、尤其是自身學(xué)習(xí)能力非常重要。今天的時(shí)代幾乎每一天都在變化，每一天都有新生事物出現(xiàn)，新的事件發(fā)生。廠商提升自我學(xué)習(xí)能力的關(guān)鍵在于能夠?qū)π蝿?shì)作出較為清晰的判斷，并從這些判斷中找到再發(fā)展的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)能力非常重要，如果對(duì)形勢(shì)判斷不清，將影響公司的整體走向。

同時(shí)，這種學(xué)習(xí)能力也應(yīng)該由公司管理層延長(zhǎng)到基層一線員工，并且可以重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工，從而進(jìn)行公司人才的儲(chǔ)備。

規(guī)范

從國家發(fā)展大勢(shì)來看，只有規(guī)范化發(fā)展才能長(zhǎng)久發(fā)展。對(duì)于一些不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)行為，在未來的生存空間將越來越小?？赡軓亩唐趤砜?，規(guī)范化的行為或許會(huì)犧牲企業(yè)部分的眼前利潤(rùn)和利益，但眼光要放久遠(yuǎn)，如果立志做優(yōu)秀和有歷史沉淀的企業(yè)，現(xiàn)在就要著手企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作。規(guī)范化也包括兩方面的內(nèi)容，一是內(nèi)部管理的規(guī)范化，二是外部經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化。

規(guī)范化實(shí)際代表了運(yùn)營(yíng)發(fā)展的良性化、長(zhǎng)遠(yuǎn)化，是未來發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

機(jī)會(huì)

人才梯隊(duì)的搭建機(jī)會(huì)。

在加速變化的時(shí)代，人才的招聘和留用顯得尤其關(guān)鍵，因?yàn)闉榱诉m應(yīng)并趕上變化的步伐，廠商必須要有與之相適應(yīng)、相匹配的體系，核心是團(tuán)隊(duì)。這兩年市場(chǎng)難做，很多小商家退出市場(chǎng)，表面上給同行業(yè)傳遞了一種危機(jī)感，但實(shí)際上，是“?！敝杏小皺C(jī)”。機(jī)會(huì)來講，從退出的公司可以挖到更優(yōu)秀的人才，包括去年很多家裝公司倒閉，但在家裝公司有很多有資源、有人脈的優(yōu)秀人才，包括設(shè)計(jì)師，這些都可以為我所用。

抓品牌的機(jī)會(huì)。

對(duì)于廠家而言，現(xiàn)階段是招商的最好時(shí)機(jī)。有想法、找出路的代理商會(huì)在這一階段將目光投向商機(jī)品類。而對(duì)于代理商而言，也是找品牌、找產(chǎn)品的最好時(shí)段。過去品牌代理飽和期，商家沒有抓牌機(jī)會(huì)，現(xiàn)在品牌出現(xiàn)真空期，可選擇的空間變得更大，爭(zhēng)取代理的機(jī)會(huì)自然也就更多，包括大區(qū)域代理。

用戶的機(jī)會(huì)。

今天的渠道變革，比以往任何一次、包括2000年的全國大連鎖賣場(chǎng)來襲，也包括十年前的電商沖擊來的更加猛烈，而且變革更加深刻。如同亂世出英雄，變革期最容易抓住機(jī)會(huì)，突圍而出。但要注意，無論渠道如何變，用戶不會(huì)變，以用戶為中心的戰(zhàn)略不會(huì)變。與其以渠道為中心，不如以用戶為中心。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和物流配送的發(fā)達(dá)，已經(jīng)為以用戶為中心的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)條件。

過去，傳統(tǒng)商家是以賣場(chǎng)和廠家為中心，這種市場(chǎng)決策和反映往往是聽從式和被動(dòng)的。今天，商家要變被動(dòng)為主動(dòng)。

一是要選擇與市場(chǎng)、與用戶、與發(fā)展更匹配的產(chǎn)品，具體以安裝服務(wù)類、能夠與用戶達(dá)成深度粘性的產(chǎn)品為主；

二是未來的發(fā)展方向在“兩頭”，一頭是“上游”，一頭是“終端”。也就是說，代理商如果能夠掌握上游制造資源最好，不然，最后的終端方向就是零售商和服務(wù)商，直觸終端消費(fèi)用戶，大批發(fā)時(shí)代已經(jīng)不再創(chuàng)造價(jià)值，去中間化越來越明顯的今天，零售終端和服務(wù)終端才有更大勝算。

第三，砍掉渠道,去中間化。

過去，我們習(xí)慣了稱之為“渠道為王”。但無論是連鎖賣場(chǎng)，還是電商平臺(tái)，實(shí)際上都不是廠商自己的渠道，都沒有真正直接的接觸和影響到終端用戶。當(dāng)這種意識(shí)逐漸蘇醒之后，伴隨廠商實(shí)力的充沛以及體制的變革，越來越多的廠商加入了去中間化的陣營(yíng)。

是否有勇氣“砍掉”渠道，尤其是傳統(tǒng)的批發(fā)渠道，需要改革的勇氣，同時(shí)也需要發(fā)展的智慧。智慧來自于社群營(yíng)銷，來自于團(tuán)購。廠商去中間化，有一個(gè)絕對(duì)前提，那就是已經(jīng)做好了基礎(chǔ)性的工作，包括信息化技術(shù)支撐，內(nèi)部體系支撐，以及最重要的用戶流量支撐。具備了這些條件，便可以勇于融入時(shí)代變革的潮流。